職級體系的建立與應(yīng)用,HR體系,全面性薪酬體系,完善的薪酬體系,完整的薪酬體系包含,薪酬模式的設(shè)計,90分位,50分位,50分位以下,固定少變動多固變比60%/40%,固變比90%/10%,根據(jù)崗位制定不同的薪酬結(jié)構(gòu),3P薪酬策略模式（績效薪酬模式）,等級薪酬模式,為什么要進行職等職級評定？,使用一致、公平的方法，依據(jù)崗位對組織的整體貢獻，確定各崗位的相對價值，以便實現(xiàn)薪酬管理體系的內(nèi)部公平性和外部競爭力,建立職級體系的五個步驟,*分析組織結(jié)構(gòu)及部門職責*選擇有代表性的崗位作為標準崗位,*分析職位職責的重要程度*確定職位對任職者的能力要求和任職資格,*描述主要職責及目的描述任職資格要求（學歷，相關(guān)工作經(jīng)驗）*描述職位在組織中的位置,*根據(jù)其職責和任職資格要求，通過職位評估系統(tǒng)進行評估,*根據(jù)標準崗位職級結(jié)果形成職位矩陣圖*通過職位對比套入其他職位，形成職等架構(gòu),厘清組織架構(gòu)的目的,明確組織內(nèi)的典型層級和部門定位與職責明確每一個層級對組織貢獻的價值和目的高層主管：制定或?qū)窘?jīng)營戰(zhàn)略有重大影響中層主管：制定部門策略與制度并通過基礎(chǔ)主管管理重要部門基層主管：制定工作流程并管理基層人員專業(yè)與一般人員通過組織圖，畫出組織內(nèi)所有職位的相對關(guān)系,選取基準職位,基準職位定位重要職位人數(shù)較多的職位容易在市場上找到比較的職位涵蓋范圍所有功能部門及階層誰決定基準職位直線主管與HR,基準職位組織圖舉例說明,練習：厘清組織架構(gòu)，找出基準職位,職位分析,定義通過對職位的研究，確定該職位的任務(wù)，職責，與其他職位的關(guān)系以及該種職位的工作環(huán)境和任職要求。并有系統(tǒng)地確定、收集和組織有關(guān)的職位信息。,原則針對“職位”，而非針對“人”著重那些“應(yīng)該”做的工作，而非“目前正在”做的考慮職位的職責，而非職務(wù)的明細（行為）,職位分析的操作程序,投入：*對組織的理解*對業(yè)務(wù)目標的理解*部門職責*個人職責和任務(wù),職位分析的過程*確定被分析的職位*制定職位分析調(diào)查表和清單*收集有關(guān)的職位信息,產(chǎn)出職位描述,職位分析是建立職位等級的第一步,職位分析是收集職位資料的過程職位描述是產(chǎn)物用職務(wù)描述對職位進行評估，確定職位的相對價值,什么是職位描述,職位描述是：可接受的、統(tǒng)一的書面職位介紹職位職位本身的職責,職位描述不是：詳細的任務(wù)、程序或活動的清單填寫個人的業(yè)績和能力,職位描述的用途,職位描述,招聘,職位評估,績效管理,培訓(xùn),職業(yè)發(fā)展,薪酬管理,職位描述的內(nèi)容,關(guān)鍵的標題崗位部門領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系目的陳述主要職責相關(guān)領(lǐng)域,其他標題組織結(jié)構(gòu)圖職位要求績效指標,最后生效日期員工簽名主管簽名,職位描述中的勝任能力,評價個人勝任能力的“MAP”模型,什么是職位評估,職位評估是：系統(tǒng)客觀地決定職位的相對等級的過程用來衡量各職位（而不是職位在職人員）之相對價值涉及職位之間的相互關(guān)系，而不是絕對價值,職位評估不是：評估誰做這項工作、誰應(yīng)該做什么、多少人做、做得如何、何時做的、在哪兒做的,什么時候需要職位評估？,感覺到失去內(nèi)在平衡時（例如：薪酬體系弱，新進人員薪酬與原有人員不匹配等）一段時期的迅速發(fā)展及新職位產(chǎn)生以后公司經(jīng)歷了大范圍的職位職能重組時收購合并以后,職位評估的流程,標準確定階段,*選擇評估工具*修訂評估標準*驗證評估標準*選定評估小組成員*培訓(xùn)評估小組成員,評估操作階段,數(shù)據(jù)處理應(yīng)用,*確定標桿崗位*試打分*打分*現(xiàn)場數(shù)據(jù)處理*現(xiàn)場修正統(tǒng)一,*統(tǒng)計評估結(jié)果*提出初評意見*二次打分*統(tǒng)計評估結(jié)果*編制評估報告,我們必須保證每個階段都是公平公正的！,職位評估的四種方法,*整體職位評估法：適用于組織架構(gòu)簡單、扁平，員工數(shù)量不超過100人的企業(yè)；*因素評分法：適用于大型企業(yè)，職能較多的企業(yè)；專業(yè)系統(tǒng)：一般指顧問公司評定方法；特定因素：一般指量體裁衣，根據(jù)公司自身性質(zhì)定,整體職位評估法的優(yōu)缺點,職位排列利容易實行時間和資源消耗有限依靠討論和一致的意見弊過于主觀可能會忽略一些職位的重要因素不同職位可能用上不同的比重難于決定排列次序?qū)τ诟骷墑e的安排沒有明確的指導(dǎo),職位對比利迅速容易理解比排序更系統(tǒng)適合所有類型的職位弊難以公正仍然相當主觀如果職位數(shù)量很多，則不實用,因素評分法的優(yōu)缺點,專有系統(tǒng)利用分析法考慮一系列的因素判斷更具客觀性和一致性提供了理論依據(jù)適用范圍廣經(jīng)過廣泛的測試提供了薪資依據(jù)弊消耗資金和時間需要對人員進行全面培訓(xùn)標準值可能不適合某些組織由于各因素是事先預(yù)定的，不能迎合特殊行業(yè)的特性,客戶特定的因素評分法利可以選擇迎合組織獨有特點的因素管理人員決定各因素，級別及其所占的比重弊成本更大需要管理人員的參與和認同,因素評估的比重,職位評估工具介紹IPE3.0,分數(shù)與崗位級別轉(zhuǎn)換表,職級框架JobMatrix（樣本）,職級在企業(yè)薪酬及員工發(fā)展中的應(yīng)用,崗位等級矩陣可以與薪資曲線放在一起進行橫向關(guān)聯(lián)，從而了解每一層級具體員工的代表數(shù)據(jù)情況，為后續(xù)的調(diào)整做準備。同時我們還可以明確每一崗位在曲線圖中的位置，從而了解其在公司整體中的情況,評估小組工作規(guī)則,1.代表公司利益，而不是某個部門的利益；2.您評估的是崗位而不是該崗位的任職者；3.崗位評估是基于對崗位的了解，所以須以崗位說明書為基礎(chǔ)。如果崗位說明書的描述不夠充分，需要與崗位任職者的直接主管聯(lián)系。4.評估同一級崗位時，一次評一個，盡量不要受到同一崗位評估結(jié)果的影響（最好是隨機抽樣進行評估）；5.每個專家小組成員都要發(fā)表自己的意見，組長負責討論的整體協(xié)調(diào)；6.保密很重要，任何人不得向外透露評估結(jié)果的任何信息；7.評估是一種判斷，因此沒有絕對正確的答案（集體決策可降低偏頗）；,職位評估項目小組的工作流程,1.獲得高層管理人員的支持2.明確組織架構(gòu)選定基準職位3.進行職位分析4.評估基準職位5.檢查初步的結(jié)果6.評估非基準職位7.部門內(nèi)職等橫向縱向調(diào)整與整合8.組織內(nèi)各部門職等橫向整合9.新舊職等制度轉(zhuǎn)換的配套措施10.溝通策略,職位評估中的常見問題,把職位看成是一個靜態(tài)的過程原因：在崗位評價時，將崗位的性質(zhì)、任務(wù)及對人員的要求看成了一個穩(wěn)定的系統(tǒng)，而實際上這個系統(tǒng)是在不斷變化的。解決：在具體操作中，要根據(jù)變化的系統(tǒng)、變化的環(huán)境、變化的崗位及時調(diào)整。評價標準并非完全客觀，評價指標也不是十分全面原因：每個企業(yè)的差別甚大，不可能找到一個放之四海而皆準的評價標準和評價指標解決：在具體操作時，對指標進行修正、更改、刪減和增設(shè)，只要取得共識，能反映公司實際情況，不一定要死守教條。評價偏重崗位而忽視了人性原因：“先天性”缺陷，這種方法評價的是工作崗位，而不是這個崗位上工作的人解決：從薪點到形成薪資中，考慮人的因素。實現(xiàn)“以人為本”。,推動職等職級體系的關(guān)鍵成功因素,職位等級在薪酬中的應(yīng)用,基于職級的寬帶薪酬體系設(shè)計崗位與職級異動調(diào)薪內(nèi)部薪資架構(gòu)合理性分析外部薪資競爭力分析,案例討論：問題在哪里？怎么改？,合瑞公司是一家以制造港口起重自動化設(shè)備為主的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售一體化的民營企業(yè)，現(xiàn)有員工500余人。公司的職級體制和績效獎金制度已有多年沒有更新，以至于發(fā)生同一崗位的員工，不同學歷和能力，不同工齡和績效，工資沒有差別。不同崗位的員工，包括特殊崗位的員工，工資也沒有太大差距。內(nèi)部薪資不公平的聲音越來越大，離職率也越來越高。隨著產(chǎn)品產(chǎn)量的加大與銷售業(yè)務(wù)的擴展，公司在薪酬管理方面遇到很多問題，員工也對現(xiàn)有薪酬制度意見很大，人力資源部更為留不住人，找不到人而頭痛。,以職位為基礎(chǔ)的職等式薪酬結(jié)構(gòu),以能力為基礎(chǔ)的寬幅式薪酬結(jié)構(gòu),注重工作如何被完成的能力而非工作內(nèi)容具備多層職涯發(fā)展方向肯定不同層級對組織有不同價值,寬幅式結(jié)構(gòu)舉例,薪資寬帶設(shè)計的目的與考慮因素,同一標準適用所有員工，體現(xiàn)公平公正帶寬體現(xiàn)了同一崗位不同員工績效產(chǎn)出的差異極差體現(xiàn)了不同崗位所承擔的職責價值差異,企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段多層級還是扁平架構(gòu)組織變革階段的特殊性,寬帶設(shè)計的相關(guān)概念（一）,政策線或薪資線,a：某等級最大值b：某等級最小值a-b：帶寬/層寬c-d：帶寬/層寬e,f,g：某等級中位值f-e，g-f：相鄰等級中位值級差,帶寬設(shè)計的相關(guān)概念（二）,等級最大值：該等級員工可能獲得的最高工資等級最小值：該等級員工可能獲得的最低工資帶寬：每一薪資等級的級別寬度，反映同一薪資等級的在職員工因工作性質(zhì)及對公司影響不同而在薪資上的差異。重疊度：相鄰兩個薪資等級的重疊情況。主要是由每一薪等基準職位之市場水平所決定的。重疊度從某種程度上能夠反映公司的薪資戰(zhàn)略及價值取向。級差：反映了等級遞進的增加率。中位值：企業(yè)內(nèi)部職級薪資帶寬的中點值。,帶寬設(shè)計的相關(guān)概念（三）,計算公式,級差與帶寬重疊計算,職位越低，級差小，重疊度大；職位越高，級差大，重疊度小。,職等職級與寬帶薪資的結(jié)合,崗位與職級異動的調(diào)薪,崗位的類型或職級改變調(diào)整Regularization晉升Promotion降級Demotion,典型的調(diào)薪行為增長至薪酬范圍的最低值由于晉升而產(chǎn)生的增長增長至新的等級的最低值按兩牽涉級別的最低值差異率增長按兩牽涉級別的最低值差異額增長無薪資改變,舉例說明：,增長至新的等級的最低值；按兩牽涉級別的最低值差異率增長；按兩牽涉級別的最低值差異額增長；,紅點和綠點,紅點建議職位晉升職級調(diào)整減緩增長更新薪資結(jié)構(gòu),綠點建議增加調(diào)整頻率一次性調(diào)整職級調(diào)整降職或解雇,設(shè)定不同層級、職等的固變比,現(xiàn)有薪酬形式的比例（固變比分析）,TGC（TotalGuaranteedCash）固定收入+固定津貼,VB（VariableBonus）績效獎金，銷售傭金和變動獎金,TC（TotalCash）所有收入（固定收入和變動收入）,PayMix固變比,內(nèi)部職級薪資分析,了解內(nèi)部職級或薪級內(nèi)的實際薪資水平,本職級水平=本職級平均工資/本職級中位值,組織薪資水平=平均實際薪資/平均中位值,個人薪資水平=個人實際薪資/本職級中位值,個人薪資水平內(nèi)部分析,內(nèi)部職級在市場薪酬調(diào)研中的運用,1.印刷版2.網(wǎng)絡(luò)版3.光盤版4.PDF版5.Excel版,市場分位數(shù)的定義與計算方法,分位值：25分位（下四分位），50分位（中位），75分位（上四分位）,分位值計算步驟：先把數(shù)據(jù)源n從小到大排序當n為單數(shù)時，按照公式直接計算當n為雙數(shù)時，為相鄰數(shù)據(jù)的平均值,分位值計算公式：P10：（n+1）10%P25：（n+1）25%P50：（n+1）50%P75：（n+1）75%P90：（n+1）90%,分位數(shù)的計算,分位數(shù)的用途市場定位與比對,確定企業(yè)薪酬在市場的競爭力吸引和保留企業(yè)需要的人才了解關(guān)鍵崗位的市場價值薪資成本預(yù)算的依據(jù),個人市場競爭力分析,實際基本薪資與現(xiàn)金收入在市場的競爭力情況,個人市場競爭力水平%=個人實際薪資/市場定位數(shù)據(jù),個人薪資市場競爭力分析,市場競爭力分析,企業(yè)整體實際薪資在市場的競爭力不同職級在市場的競爭力不同部門在市場的競爭力,職級市場競爭力水平%=職級中位值/市場P50數(shù)據(jù),公司/部門市場競爭力水平%=公司/部門平均薪資/市場平均薪資,市場競爭力分析,影響和決定薪酬的因素,薪資政策制定（一）,薪資級別與職位匹配員工崗位確定后，其薪資額度應(yīng)在相應(yīng)級別區(qū)間內(nèi)確定薪資額度的核定通常取整至百元跨職能擔任職務(wù)的，薪資就高原則不同地區(qū)加權(quán)不同薪資系數(shù)薪資等級參考因素員工個人資歷、學歷、原薪資水平、相關(guān)專業(yè)工作年限、實際工作年限、專業(yè)技術(shù)任職資格、執(zhí)業(yè)資格等,薪資政策制定（二）,試用期、試崗期新員工試用期薪資按照標準額度的80%發(fā)放；新提職員工試崗期一個月，試崗期內(nèi)薪資不做調(diào)整；薪資調(diào)整幅度在本職等內(nèi)加薪的，不得超過原薪資額的20%提職提等加薪的，不得超過原薪資額的50%，若仍低于新職等1級標準的，調(diào)整滿一年后就靠本職等1級。,薪資政策制定（三）,薪資核定權(quán)限公司各部門員工的薪資，由公司人力資源部核定，X級（含）以上人員報公司總經(jīng)理批準；X級（含）以下人員由人力資源總監(jiān)、分管助總批準；各分支機構(gòu)總經(jīng)理室成員和財務(wù)、人事負責人的薪資由公司人力資源部核定，報公司總經(jīng)理批準；其他人員的薪資由分公司人力資源部核定，報分公司總經(jīng)理批準。,年度調(diào)薪的指導(dǎo)原則,不適用的員工試用期內(nèi)的員工；年度內(nèi)有被任何方式的警告或處分過的；績效考核評估分數(shù)等于或低于4分的；。調(diào)薪時間安排1月31日前：各部門將績效評估分數(shù)交至HR；2月1日2月15日：HR根據(jù)績效分數(shù)輸入相應(yīng)的調(diào)薪%后交部門審核調(diào)整；2月15日2月20日：調(diào)整后的表單交HR，HR與GM最后審批；2月2