物料需求計劃和資源需求計劃介紹,MaterialRequirementPlanningManufacturingResourcesPlanningEnterpriseResourcePlanning,傳統(tǒng)生產(chǎn)作業(yè)方式下的問題,傳統(tǒng)生產(chǎn)作業(yè)方式下時間分配方式：企業(yè)真正完成加工任務的時間僅占全部工作時間的2.5%，5%的時間用于加工工序的安裝調(diào)試和準備工作，3%的時間用于檢測工件，其余80%至90%的時間在等待加工，工件搬運移動。傳統(tǒng)生產(chǎn)作業(yè)方式存在的問題：企業(yè)前期投入多，半成品和庫存數(shù)量多，資金周轉(zhuǎn)緩慢，資金的營運效率低下。同時，由于傳統(tǒng)生產(chǎn)方式數(shù)據(jù)管理不統(tǒng)一，信息傳輸不及時，計劃的可調(diào)整性及部件的通用性低，致使企業(yè)的交貨率低，企業(yè)對市場的變化作出反應的能力差，從而出現(xiàn)了企業(yè)銷售增加而利潤率下降的反差。,單項業(yè)務=信息孤島,電算會計,合同管理,配套表,人事工資,檔案管理,庫存管理,提高部門效率提高企業(yè)整體效益,局部優(yōu)化不等于整體優(yōu)化,信息集成信息化管理必要特點,來源唯一任何數(shù)據(jù)，只由一個部門，一位員工負責輸入減少重復勞動、提高效率、避免差錯、責任明確,實時共享統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫、統(tǒng)一處理規(guī)則授權(quán)人員、共享信息環(huán)境變化、實時響應；決策一致、減少矛盾,信息必須規(guī)范信息處理的流程必須規(guī)范信息的采集、處理和報告由專人負責范圍供需鏈及相關(guān)系統(tǒng)時間歷史、當前、未來,管理信息集成的條件,更新觀念、改革管理,ERP：客戶、供應商、制造商信息的集成優(yōu)化供需鏈協(xié)同運營/合作競爭供需鏈管理/敏捷制造/精益生產(chǎn)/約束理論/價值鏈,信息集成范圍/解決的問題/管理思想,MRP：銷-產(chǎn)-供部門物料信息的集成既不出現(xiàn)短缺，又不積壓庫存優(yōu)先級計劃/供需平衡原則,MRPII：物料信息同資金信息的集成“財務帳”與“實物帳”同步生成管理會計/模擬法支持決策,初期的MRP,初期的MRP適用于相關(guān)需求的計劃與控制。其計劃點就是根據(jù)對成品的需求，計算出對構(gòu)成成品的原材料、零部件的相關(guān)需求，進而排出零部件的生產(chǎn)進度及采購日程。,處理過程示意圖,獨立需求,指某一庫存項目的需求與其他庫存項目需求是無關(guān)的需求。如：鋼筆的需求量是根據(jù)市場預測或訂貨合同確定的，該產(chǎn)品的需求是由企業(yè)外部因素確定的，屬獨立需求。,相關(guān)需求,當一個庫存項目的需求和其他庫存項目需求直接相關(guān)時稱之為相關(guān)需求。如：鋼筆的筆桿、筆套需求量是依據(jù)生產(chǎn)多少支鋼筆來決定的。而桿身、墊環(huán)、桿尾的需求量又是根據(jù)筆桿的需求決定的?？v向相關(guān)：當一種產(chǎn)品（需求）是由零部件組成時，對這種產(chǎn)品的需求就必然引至對組成它的零部件的需求，如汽車與輪胎之間的相關(guān)。橫向相關(guān)：兩種需求之間表現(xiàn)為一種需求的增減會引起對另一種需求的增減。如汽車和汽油之間。,返回,初期的MRP的處理過程示意圖,零部件材料庫存情況,在制品情況,MRP計算一、生產(chǎn)什么零部件生產(chǎn)多少二、何時下達零部件主生產(chǎn)計劃、何時交貨,主生產(chǎn)計劃,下達的任務（訂購/生產(chǎn)）,生產(chǎn)結(jié)構(gòu)文件（BOM）,訂購余額文件,對初期MRP的評價,能根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)計算出相關(guān)物料需求的準確時間與數(shù)量，對企業(yè)的物資管理有重要意義。不夠完善，沒有解決如何保證零部件生產(chǎn)計劃的成功實施問題，還缺乏對計劃實施的信息反饋及調(diào)整計劃的功能。初期MRP主要用于訂購，涉及的只是企業(yè)與市場的界面，沒有深入到生產(chǎn)管理的核心中去。,閉環(huán)MRP,在初期MRP的基礎(chǔ)上，引入資源計劃與保證、安排生產(chǎn)，執(zhí)行監(jiān)控與反饋等功能，形成了閉環(huán)MRP。處理過程圖,生產(chǎn)計劃大綱,主生產(chǎn)計劃,粗能力計劃,是否可行,物料需求計劃能力需求計劃,不可行,可行,是否可行,不可行,可行,采購,生產(chǎn)活動控制（輸入/輸出控制）,執(zhí)行結(jié)果反饋,MRP的基本思想,圍繞物料轉(zhuǎn)化組織制造資源，實現(xiàn)按需要準時生產(chǎn)。按照MRP的基本思想，從產(chǎn)品銷售到原材料采購，從自制零件的加工到外協(xié)零件的供應，從工具和工藝裝備的準備到設備維修，從人員的安排到資金的籌措和運用，都要圍繞MRP的基本思想進行，從而形成一整套新的方法體系，它涉及到企業(yè)的每一個部門，每一項活動。,MRP的工作原理,根據(jù)產(chǎn)品的生產(chǎn)量，自動計算出構(gòu)成這些產(chǎn)品的零部件與材料的需求量時間；根據(jù)物料需求的時間和生產(chǎn)（訂貨）周期確定各零部件的生產(chǎn)訂貨時間。當計劃的執(zhí)行情況有變化時，還能根據(jù)新情況分別輕重緩急，調(diào)整生產(chǎn)優(yōu)先順序，重新編制出符合新情況的作業(yè)計劃。,MRP的目標,保證按時供應用戶所需的產(chǎn)品，及時取得生產(chǎn)所需要的原材料及零部件；保證盡可能低的庫存水平；計劃生產(chǎn)活動、交貨進度與采購活動，使各車間生產(chǎn)的零部件外購配套件與裝配的要求在時間和數(shù)量上精確銜接。,MRP的例子,桌面,桌腿組裝件,長橫檔,短橫檔,桌腿,物料清單（BOM）,桌子,桌面,桌腿組裝件,桌腿,短橫檔,長橫檔,1,1,1,4,2,2,計劃的準備時間表,邏輯假設,假設當生產(chǎn)計劃需要零件時，可用的零件的數(shù)量正好等于需求量。除非為防備不確定性加上安全庫存或為了使生產(chǎn)平穩(wěn)而增加存儲，除了為滿足裝配或組合需要有在制品存儲外，不需要存儲。,物料計劃零部件分解,從物料需求計劃到制造資源計劃,MRP是在MRP基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種生產(chǎn)組織方式。在閉環(huán)MRP階段，企業(yè)只計算出物料的需求量和物料的需求時間，沒有針對生產(chǎn)過程中所耗費的各種物料的價值進行計算，所以無法實現(xiàn)對生產(chǎn)成本的核算和控制。為了實現(xiàn)同步處理財務信息的要求，在閉環(huán)MRP的基礎(chǔ)上，將企業(yè)的宏觀決策輸入系統(tǒng)，將物流與資金流結(jié)合起來構(gòu)成的生產(chǎn)經(jīng)營信息系統(tǒng)就是制造資源計劃。,經(jīng)營計劃,主生產(chǎn)計劃,粗能力計劃,是否可行,物料需求計劃能力需求計劃,不可行,可行,是否可行,不可行,可行,采購,生產(chǎn)活動控制（輸入/輸出控制）,執(zhí)行結(jié)果反饋,生產(chǎn)計劃大綱,財務及成本管理,MRP工作邏輯的計算步驟,MRP邏輯流程解析,在MRP邏輯流程圖中，包括決策層、計劃層、控制層等企業(yè)經(jīng)營計劃層及生產(chǎn)中物料需求及生產(chǎn)能力需求的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和主要財務信息。經(jīng)營計劃是MRP的起點，它根據(jù)市場需求和企業(yè)現(xiàn)有條件確定企業(yè)在生產(chǎn)中的產(chǎn)量、品種、利潤等指標。從而決定企業(yè)包括產(chǎn)品銷售計劃，各種物料、資金、人工等的需求計劃，在此基礎(chǔ)上制定出企業(yè)的具體生產(chǎn)計劃，確定生產(chǎn)何種產(chǎn)品及生產(chǎn)產(chǎn)量和投產(chǎn)時間。同時還需對生產(chǎn)能力進行平衡，以保證生產(chǎn)計劃能夠?qū)嶋H完成。然后根據(jù)生產(chǎn)計劃指定產(chǎn)品生產(chǎn)計劃，規(guī)定每種產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量和生產(chǎn)時間。最后對系統(tǒng)成效進行評定，以求進一步提高和改善業(yè)績。,MRP特點,計劃的一貫性和可行性數(shù)據(jù)共享動態(tài)應變性模擬預見性物流、資金流的統(tǒng)一,實施MRP系統(tǒng)的效果,減少庫存1/41/3庫存周轉(zhuǎn)率提高50%準時交貨率提高55%裝配車間勞動生產(chǎn)率提高20%40%采購方面節(jié)約資金5%縮短生產(chǎn)周期10%15%生產(chǎn)率提高10%15%加班減少25%,MRPII不足之處,MRPII是以面向企業(yè)內(nèi)部業(yè)務為主的管理系統(tǒng)，不能適應市場競爭全球化、管理整個供需鏈的需求；多數(shù)MRPII軟件主要是按管理功能開發(fā)設計的，不能適應業(yè)務流程變化的需求靈活調(diào)整；MRPII的一些假定（批量、提前期）不靈活運算效率低（MRP/CRP）不能滿足實時應答,是什么促使了ERP的發(fā)展,制造業(yè)的環(huán)境急劇變化全球化、供需鏈制造需要重新定義同供應商、分銷商的關(guān)系以快速響應生存屬于迅速得到最優(yōu)質(zhì)量、最低成本、最快交付產(chǎn)品的企業(yè)制造業(yè)需要更大的靈活性、多樣化實時、能動地實現(xiàn)監(jiān)控、管理和優(yōu)化重組設計和業(yè)務解決方案，實現(xiàn)業(yè)務流程同步,資料來源：GartnerGroup：ConferencePresentation，1993,ERP與MRPII如何區(qū)別,采用更新的計算機技術(shù)、管理整個供需鏈在MRPII基礎(chǔ)上（庫存、財務。MRP）增加功能由于實時處理，某些MRPII的模塊的用途減?。ㄈ珙A測）多種生產(chǎn)性質(zhì)并存（如離散、流程型）對企業(yè)主要問題的實時分析，由被動經(jīng)營變?yōu)槟軇咏?jīng)營更多的決策支持功能,資料來源：GartnerGroup：ConferencePresentation，1993,計算機技術(shù)對ERP的作用,開放成為主流關(guān)系數(shù)據(jù)庫成為集成的主要方案客戶機/服務器，圖形用戶界面安全性，事務處理能力，系統(tǒng)管理更加方便可靠面相對象技術(shù)、數(shù)據(jù)庫、中間件各個軟件商采用的技術(shù)不同，用戶必須謹慎,資料來源：GartnerGroup：ConferencePresentation，1993,ERP包括的功能,企業(yè)內(nèi)部和外部制造資源涉及整個供需鏈上的制造商、供應商、客戶平衡供需鏈上各個部分的價值，以實現(xiàn)共同目標圍繞“面向客戶”、支持信息/業(yè)務流程同步化在成組技術(shù)的基礎(chǔ)上滿足客戶個性化需求分銷的重要性增強,資料來源：GartnerGroup：ConferencePresentation，1993,用戶如何采用ERP,從戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)兩方面需求考慮ERP不一定是馬上要實施的最佳途徑除技術(shù)問題外，有大量各種組織和重組工作要做考慮軟件商的各種條件，能否成為戰(zhàn)略伙伴不是該不該上，而是什么時候上在實施MRPII的基礎(chǔ)上實施ERP更為有利,資料來源：GartnerGroup：ConferencePresentation，1993,MRP-MRPII-ERP功能擴展,MRPMRPIIERPERPII70年代80年代90年代21世紀,MPS，MRP，CRP庫存管理工藝路線工作中心BOM,通俗ERP（1）,通俗ERP（2）,通俗ERP（3）,隨想：就事論事話ERP應用,ERP在制造業(yè)的應用當前主要要解決三個問題：第一，ERP選型要適應企業(yè)，要與企業(yè)的工程技術(shù)和管理技術(shù)水平相匹配；第二，ERP要能夠促進企業(yè)管理進步和實現(xiàn)決策支持，要起到提升競爭力的作用；第三，ERP是金箍棒，可以變化，不應成為緊箍咒。將ERP的機理轉(zhuǎn)移到其他行業(yè)例如，工程設計的ERP（DRP）、醫(yī)療服務的ERP（HRP）等,準時化生產(chǎn)系統(tǒng),JIT:Just-in-Time,簡介,JIT又稱適時管理。是由日本豐田汽車工業(yè)公司創(chuàng)立的生產(chǎn)管理制度。要點：生產(chǎn)線的各道工序只在必要的時候，按必要的數(shù)量，生產(chǎn)必要的產(chǎn)品，從而達到盡量減少在制品庫存、提高效率和降低成本的目的?！袄瓌邮健鄙a(chǎn)管理方式,JIT的影響,從1962年開始，豐田公司全面推行JIT，到1976年該公司的年流動資金周轉(zhuǎn)率高達63次，為日本平均水平的8.85倍。1987年美國有25%的公司應用JIT方式1992年美國使用JIT方法進行生產(chǎn)管理的公司達到55%左右。,JIT與MRP的區(qū)別,MRP是按主生產(chǎn)計劃的要求，在需要的時間、地點生產(chǎn)需用的零部件，是受主生產(chǎn)計劃“推動”的生產(chǎn)方式。JIT的零部件僅在后續(xù)工序提出要求時才生產(chǎn)，是一種“拉動”的生產(chǎn)方式。它將傳統(tǒng)生產(chǎn)過程中前道工序向后工序送貨，改為后道工序根據(jù)“看板”向前工序取貨。,JIT生產(chǎn)方式的組成圖,JIT生產(chǎn)方式的概念,JIT生產(chǎn)系統(tǒng)設計與計劃技術(shù),JIT生產(chǎn)現(xiàn)場控制技術(shù),準時化生產(chǎn)系統(tǒng),準時化生產(chǎn)（Just-in-Time,簡稱JIT）是一組活動的集合，其目的在于實現(xiàn)在原材料、在制品及產(chǎn)成品保持最小庫存的情況下大批量生產(chǎn)，零件準時到達下道工序，并被下道工序迅速加工和轉(zhuǎn)移。出發(fā)點之一：徹底排除浪費以降低成本。返工和廢料是浪費，存儲也是浪費，任何不能增加產(chǎn)品價值的東西都是浪費。出發(fā)點之二：充分利用工人的能力。,工人的作用,工人們負責及時地生產(chǎn)高質(zhì)量的零件以支持下一個生產(chǎn)過程。如果工人們做不到這點，就要求他們停止生產(chǎn)過程并給予他們幫助。工人們還要對生產(chǎn)過程的改進負責。通過質(zhì)量小組、提建議系統(tǒng)和其他的參與形式，工人們?yōu)樯a(chǎn)過程的改進作貢獻。,JIT的目標,通過降低成本，減少存儲和改進質(zhì)量來提高利潤和投資回報率。,對JIT的類比說明,原來情況（存儲掩蓋了問題）,水流平衡（問題解決）,水面降低（暴露問題）,圖解,把生產(chǎn)看成一