管理學(xué),第四講商業(yè)模式及其創(chuàng)新,商業(yè)模式及其典型案例,專家對創(chuàng)業(yè)企業(yè)案例中的數(shù)百家企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)計，得到了這樣一組數(shù)據(jù)：在創(chuàng)業(yè)企業(yè)中，因為戰(zhàn)略原因而失敗的只有23%，因為執(zhí)行原因而夭折的也只不過是28%，但因為沒有找到正確的商業(yè)模式而走上絕路的卻高達(dá)49%。湖南電視臺超級女聲節(jié)目參與各方的商業(yè)模式；李彥宏與百度的競價排名商業(yè)模式；陳天橋及盛大網(wǎng)絡(luò)游戲的商業(yè)模式；江南春與樓宇視頻廣告的商業(yè)模式;,商業(yè)模式是：一個組織在何時(when)、何地(where)、為何(why)、如何(how)和多大程度(howmuch)地為誰(who)提供什么樣(what)的產(chǎn)品和服務(wù)(即7“w”)，并開發(fā)資源以持續(xù)這種努力的組合。哈佛商學(xué)院將商業(yè)模式定義為“企業(yè)贏利所需采用的核心業(yè)務(wù)決策與平衡”。最通俗的定義是：商業(yè)模式就是描述企業(yè)如何通過運作來實現(xiàn)其生存與發(fā)展的“故事”。在網(wǎng)絡(luò)熱潮時期，硅谷的許多創(chuàng)業(yè)者曾通過給投資者講一個好的“故事”而獲得了巨額融資.,商業(yè)模式的定義,例子人們付出同樣的時間和精力，但是卻收獲不同的利潤。三個人拿同樣的一兩銀子做生意，第一個人買來草繩做草鞋，賺了一錢銀子；第二個人看到春天來臨，買了紙和竹子做風(fēng)箏，賺了十兩銀子，第三個人看到到人參資源將慢慢枯竭，于是買了很多人參種子，走到人跡罕至的深山播下，七年后收獲上好七年野山參，收獲30萬兩銀子。我認(rèn)為第一個人作的是衣食住行的生意，這是必需的需求，總會有市場，每個人都可以做，因此收獲一分利，如同現(xiàn)在很多人靠產(chǎn)品與規(guī)模取勝。,第二個人作的是吃喝玩樂的生意，跟隨的是潮流，目標(biāo)客戶范圍擴(kuò)大百倍，而收獲十分利，如同現(xiàn)在的新浪賺大眾無聊時的錢，靠眼光取勝。第三個人看的是未來的商機(jī)，敢做而善忍，最終創(chuàng)造了數(shù)百乃至于數(shù)千的生意，靠的是格局取勝，正如格局不能決定一個企業(yè)現(xiàn)在能賺多少，卻能決定未來能做多大和能走多遠(yuǎn)。所以在商界立于不敗之地認(rèn)為是人的思維模式創(chuàng)造的商業(yè)模式。,為了實現(xiàn)客戶價值最大化，把能使企業(yè)運行的內(nèi)外各要素整合起來，形成一個完整的、高效率的、具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng)，并通過提供產(chǎn)品和服務(wù)使系統(tǒng)持續(xù)達(dá)成贏利目標(biāo)的整體解決方案。,商業(yè)模式的定義,商業(yè)模式的7要素缺一不可“整合”、“高效率”、“系統(tǒng)”是基礎(chǔ)或先決條件“核心競爭力”是手段“客戶價值最大化”是主觀目的“持續(xù)贏利”是客觀結(jié)果,客戶包括消費者、股東、合作伙伴、員工和社會，其中消費者是主導(dǎo)，只有消費者的價值實現(xiàn)了，后四者的價值才能實現(xiàn)；確定消費者，并能洞察消費者內(nèi)心真實的需求不斷滿足客戶的需求，并能給予超值的服務(wù)；客戶不僅僅是指公司外的，也包括公司內(nèi)所有創(chuàng)造價值的員工，系統(tǒng)內(nèi)所有的下游都是上游的客戶，讓下游滿足是上游工作的標(biāo)準(zhǔn)。,“客戶價值最大化”企業(yè)制定戰(zhàn)略的出發(fā)點,消費者,社會,股東,合作伙伴,員工,“客戶價值最大化”的四層含義：,企業(yè)愿景,win-win,短期目標(biāo),根本出發(fā)點,基礎(chǔ),高效率,結(jié)構(gòu)化,流程化,系統(tǒng),整合,“系統(tǒng)”、“整合”、“高效率”,核心競爭力,標(biāo)準(zhǔn)化,“系統(tǒng)”，既指企業(yè)內(nèi)的小系統(tǒng)，也指企業(yè)所屬整個產(chǎn)業(yè)價值鏈的大系統(tǒng)；“系統(tǒng)”是最佳整體的意思，即個體的最佳組合。,協(xié)調(diào)、組織和融合，使企業(yè)內(nèi)外部與企業(yè)的經(jīng)營管理系統(tǒng)進(jìn)行有機(jī)的整合，形成一個整體。,商業(yè)模式的核心原則持續(xù)盈利!,企業(yè)為實現(xiàn)“客戶價值最大化”的客觀結(jié)果實現(xiàn)“客戶價值最大化”是企業(yè)的主觀追求，二者相互聯(lián)系、相輔相成。能否“持續(xù)贏利”是對企業(yè)實現(xiàn)“客戶價值最大化”結(jié)果的最直接反映，因此也是檢驗商業(yè)模式是否成功的唯一外在的標(biāo)準(zhǔn)。,“持續(xù)贏利”,“整體解決”,全方位的整體解決方案便于發(fā)掘客戶的潛在需求，滿足客戶全面的要求。整體解決是對客戶價值最大化的顯形體現(xiàn)，為客戶提供整體解決方案能夠使得用戶價值的全面最大化整體解決也是一個企業(yè)能力的整體體現(xiàn),“持續(xù)贏利”、“整體解決”,明顯的競爭優(yōu)勢,競爭對手難以模仿,擴(kuò)展應(yīng)用的潛力,核心競爭力,技術(shù)訣竅發(fā)明專利生產(chǎn)模式,括特許經(jīng)營搭建交易交換平臺贏利模式,管理模式營銷模式融資模式人力資源發(fā)展模式獨特的品牌效應(yīng)信譽(yù)價值價值鏈整合,核心競爭力特點：,商業(yè)模式的設(shè)計圍繞核心競爭力展開,核心產(chǎn)品,核心技術(shù),核心業(yè)務(wù),核心能力,競爭優(yōu)勢,競爭優(yōu)勢:當(dāng)公司超越競爭對手的績效時所獲得的優(yōu)勢獨特競爭能力:競爭對手缺乏的一種獨特優(yōu)勢可持續(xù)競爭優(yōu)勢:競爭對手不能輕易模仿的一種獨特競爭能力模仿壁壘:使公司難以模仿競爭對手的競爭能力的因素遺產(chǎn)約束:對某一特定運營方式進(jìn)行的投資難以更改，限制了企業(yè)模仿某個成功的競爭對手的能力,競爭優(yōu)勢,獨特競爭能力,競爭優(yōu)勢,低成本,產(chǎn)品差異化,卓越績效,如受到模仿壁壘和遺產(chǎn)約束的保護(hù)，競爭優(yōu)勢將會持續(xù),卓越的績效,卓越績效要求,高盈利能力,利潤長期增長,沃爾瑪,1962年:成立于阿肯色州羅杰斯城1960年:15家分店1979-1980年:276家分店，銷售額10億美元1989年:1400家分店，銷售額260億美元1983年:山姆會員店1988年:超級購物中心目前:全球擁有超過180萬個合作伙伴,在15個國家有近6500家分店和倉儲俱樂部,總銷售額超過3120億美元,商業(yè)模式組成,錢物錢,做什么怎么做做了賣給誰怎么賣,盈利模式,產(chǎn)品定位,錢到物的轉(zhuǎn)化,生產(chǎn)模式,融資模式,如何獲得資本,營銷模式,物到錢的轉(zhuǎn)化,收入模式,如何收回資本,管理模式,客戶定位,標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)運作流程:,采購,渠道,從產(chǎn)業(yè)價值鏈的角度劃分,小系統(tǒng)（企業(yè)內(nèi)）大系統(tǒng)（企業(yè)所處整個產(chǎn)業(yè)價值鏈）,超級女聲,劃分緯度,模式類型,說明或典型案例,從空間定位劃分,新浪、搜狐等門戶網(wǎng)站，百度、QQ、淘寶網(wǎng)等服務(wù)網(wǎng)站聯(lián)想、海爾、國美、青島啤酒等實體企業(yè),虛擬空間現(xiàn)實空間,從企業(yè)資本的構(gòu)成性質(zhì)劃分,以產(chǎn)業(yè)資本為主以商業(yè)資本為主以金融資本為主以產(chǎn)業(yè)資本、商業(yè)資本相結(jié)合,如以格蘭仕、長虹為代表的以生產(chǎn)加工為主的企業(yè)如沃爾瑪、易初蓮花為代表的以商業(yè)零售為主的企業(yè)如銀行、信托公司、投資公司等如國美、蘇寧、海爾、聯(lián)想等,從經(jīng)營標(biāo)的物劃分,以經(jīng)營產(chǎn)品、服務(wù)為主以經(jīng)營品牌、信譽(yù)為主以資本經(jīng)營為主的以商品經(jīng)營和資本經(jīng)營結(jié)合,如制造業(yè)、商業(yè)企業(yè)、地產(chǎn)業(yè)、網(wǎng)站、咨詢公司等如可口可樂、中科智擔(dān)保公司等如投資公司、信托公司、投資基金、銀行等青島海爾、南京斯威特、浙江萬向等,從企業(yè)生存的依賴度劃分,以偏重于融資模式為主以偏重于管理模式為主以偏重于營銷模式為主以偏重于生產(chǎn)加工為主,對金融工具有很高依賴度的模式對企業(yè)的運行效率進(jìn)行改變就能改變公司命運的模式如直銷公司等如格蘭仕等,商業(yè)模式分類,幾種典型商業(yè)模式,客戶解決方案模式,在客戶發(fā)掘早期，投資了解自己客戶的業(yè)務(wù)特點，然后設(shè)計相應(yīng)的產(chǎn)品，使之盡可能地適應(yīng)客戶的業(yè)務(wù)需求，幫助客戶克服遇到的困難。這樣，產(chǎn)品就深深地融入客戶的經(jīng)營活動中。,杰克.威爾奇的三次企業(yè)設(shè)計,第一次：“不是第一，就是第二”第二次：群策群力第三次：“賣解決方案，而不僅僅是產(chǎn)品”,產(chǎn)品,利潤區(qū),自選配置,附件,融資,服務(wù),通用電氣的市場價值：1981年的130億美元，1996年的1620億美元。,產(chǎn)品金字塔模式,根據(jù)客戶收入和偏好的差別，建立一個產(chǎn)品的金字塔。在塔的底部，是低價位、大批量的產(chǎn)品；在塔的頂部，高價位、小批量的產(chǎn)品。底部的產(chǎn)品是一種擁有強(qiáng)大的品牌、結(jié)實而價位低的產(chǎn)品，只有微利，主要目的是“防火墻”，阻止競爭者的進(jìn)入，保護(hù)公司在金字塔頂部的豐厚利潤。,將產(chǎn)品金字塔模式演繹得最為完美、經(jīng)典的是美國的馬特爾公司。馬特爾公司的芭比娃娃的市場一度面臨危機(jī)。為了徹底扭轉(zhuǎn)被動的局面，馬特爾公司建立一道產(chǎn)品防火墻。該公司史無前例地推出了一個價格僅10美元的芭比娃娃。這樣的價格幾乎無利可圖。但是這款10美元的芭比娃娃進(jìn)入市場后，立即吸引了全美國女孩子的目光，讓她們紛紛走進(jìn)馬特爾公司設(shè)立的各個芭比娃娃專柜。這一招對于模仿者顯然是致命的，市場上的仿造品很快就消失了。與此同時，馬特爾也陸續(xù)收到來自全國各地專柜的捷報，那些一開始僅僅購買10美元芭比娃娃的女孩子們，會繼續(xù)購買其他輔助性的玩具設(shè)備以及其他類型的玩具，使馬特爾公司從這些輔助設(shè)備和玩具中大獲其利。,馬特爾公司,馬特爾公司看準(zhǔn)了價值100-200美元一個的芭比娃娃的市場機(jī)會。價格高昂的芭比娃娃的目標(biāo)客戶是小女孩的媽媽。這些媽媽們在20或30年前就是玩著芭比娃娃長大的，現(xiàn)在她們都擁有了自己可以支配的金錢。這些媽媽會給自己買上一個精心設(shè)計的芭比娃娃這又給馬特爾公司帶來了豐厚的利潤。產(chǎn)品金字塔模式不僅僅是玩具公司的一個偉大創(chuàng)意，它甚至可以成為很多想從惡性價格競爭中擺脫困境的創(chuàng)業(yè)者的一個經(jīng)典模式。,如果沒有防火墻產(chǎn)品，競爭者就有機(jī)會從低檔產(chǎn)品進(jìn)入，自下而上地威脅高檔產(chǎn)品今年，而高檔產(chǎn)品正是公司所在。1965-1995年美國汽車售銷市場的變化：日本汽車商首先設(shè)計了低價位，但仍有利可圖的轎車,攻占了金字塔的底層。然后，他們開始向上擴(kuò)展，開發(fā)了本田的“極品”、豐田的“凌志”、尼桑的“無限”，向利潤豐厚的高檔市場逼近。有人說：如果福特和通用在20世紀(jì)60年代就決定開發(fā)有利可圖的雪佛蘭低擋車，日本車對美國市場的進(jìn)入就會放慢，對金字塔頂端高利潤區(qū)的沖擊將會推遲10年或更久。,多種成分系統(tǒng)模式,在某些行業(yè),生產(chǎn)和銷售系統(tǒng)分成若干個子系統(tǒng)，每一個子系統(tǒng)都具有完全不同的獲利特征。如果未能充分參與高利潤區(qū)子系統(tǒng)的業(yè)務(wù)，將會降低企業(yè)的贏利水平。另一方面，為了在最贏利的子系統(tǒng)贏得市場，也需要對低利潤區(qū)充分參與。在多種成分系統(tǒng)，即要積極關(guān)注高利潤市場，又要努力保持低利潤區(qū)的市場份額和品牌地位。,多種成分系統(tǒng),配電盤模式,當(dāng)多個供應(yīng)商與多個客戶發(fā)生交易，雙方都承擔(dān)很高的交易成本。通常，這種情況會導(dǎo)致出現(xiàn)一種高價值的中介業(yè)務(wù)。這種業(yè)務(wù)起一種配電盤的作用，其功能主要是為了各個方面建立一個溝通渠道。這種中介業(yè)務(wù)降低了買賣雙方的成本，并收取中介費用。參與交易的買家、賣家越多，這個模式就越有價值。通信成本和交易成本將持續(xù)降低，配電盤的管理者控制的主要是信息流。,速度模式,首先改革的優(yōu)勢將為創(chuàng)新者帶來超常的回報。隨后仿效者跟進(jìn)，創(chuàng)新者的利潤開始受到侵蝕。速度模式利用的正是首先改革的優(yōu)勢，在速度模式中，創(chuàng)新者得到了獨一無二的利潤，在其他企業(yè)開始仿效之前，產(chǎn)品的溢價將一直存在。為了保持繼續(xù)留在利潤區(qū)，持續(xù)創(chuàng)新是惟一的辦法。當(dāng)價值從已有的創(chuàng)新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移時，企業(yè)必須進(jìn)行下一輪創(chuàng)新，以便進(jìn)入下一個利潤區(qū)。速度模式是英特爾公司成功的核心。,賣座“大片”模式,當(dāng)新產(chǎn)品開發(fā)成本固定（通常較高）、開發(fā)之后的邊際制造成本較低時，提高利潤的最好方式是增加產(chǎn)品的發(fā)行數(shù)量。根據(jù)這種理論，最好在幾個產(chǎn)品上成為該行業(yè)具有支配地位的領(lǐng)袖，而不是在相當(dāng)多的產(chǎn)品上維持一般的市場地位。所有產(chǎn)品的開發(fā)成本大體相同，但只有那些發(fā)行數(shù)量較高的產(chǎn)品才能得到高額回報。也即在一類產(chǎn)品中的相對市場份額已經(jīng)被產(chǎn)品規(guī)模取代，產(chǎn)品規(guī)模已經(jīng)成為具有支配地位的贏利模式。主要應(yīng)用于開發(fā)投資巨大、產(chǎn)品推介成本很高、產(chǎn)品壽命周期有限的行業(yè)，主要有制藥公司、出版商、制片商、音樂出版商、軟件公司等。,利潤乘數(shù)模式,從同一產(chǎn)品、特色、商標(biāo)、能力或服務(wù)、重復(fù)地收獲利潤。該模式對那些大量消費的產(chǎn)品是強(qiáng)有力的利潤機(jī)器。一旦投巨資建立了一個品牌，公司可以將這一品牌賦予一系列的其他產(chǎn)品。迪斯尼將同一角色以不同方式包裝起來。米奇、米妮等角色出現(xiàn)在電影、影視、書籍、服裝、手表、午餐盒、主題公園、專賣店。在迪斯尼公司，沒有人像這些角色那么忙碌。,創(chuàng)業(yè)家模式,與客戶直接聯(lián)系和極端的節(jié)儉。一般地，當(dāng)企業(yè)成功發(fā)展時，常常更加注重形式、更加官僚化、更慎重、離客戶更遠(yuǎn)，對客戶要求反應(yīng)遲鈍。這時“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”開始發(fā)揮作用，抵消了企業(yè)規(guī)模帶來的成本優(yōu)勢。有些成功的公司為避免大企業(yè)病，不斷分拆出新的公司。新公司的管理者與客戶直接聯(lián)系，承擔(dān)贏利指標(biāo)，直接對股東負(fù)責(zé)。,基礎(chǔ)產(chǎn)品模式,一種最有利可圖的贏利模式是能夠帶來后續(xù)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)產(chǎn)品模式。企業(yè)首先建立一個可以擴(kuò)展的基礎(chǔ)產(chǎn)品，然后用戶或者購買這種基礎(chǔ)產(chǎn)品，或者購買這種基礎(chǔ)產(chǎn)品的衍生產(chǎn)品。,行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模式,在具有規(guī)模效益遞增性的行業(yè)中成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定者。在該種行業(yè)，大量的競爭者（從起點的設(shè)備制造商到應(yīng)用開發(fā)商，再到用戶）被吸引到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)持有人的“引力場”。進(jìn)入這個系統(tǒng)的人越多，這個系統(tǒng)的價值就越高。微軟、甲骨文等。,商業(yè)模式再造,評價商業(yè)模式的指標(biāo)1.創(chuàng)新性在經(jīng)營企業(yè)過程當(dāng)中，商業(yè)模式比高技術(shù)更重要，因為前者是企業(yè)能夠立足的先決條件。一個成功的商業(yè)模式不一定是在技術(shù)上的突破，而是在某一個環(huán)節(jié)的改進(jìn)，或是對原有模式的重組、創(chuàng)新，甚至是對整個游戲規(guī)則的顛覆。商業(yè)模式的創(chuàng)新形式貫穿于企業(yè)經(jīng)營的整個過程，貫穿于企業(yè)資源開發(fā)、研發(fā)模式、制造方式、營銷體系、市場流通等各個環(huán)節(jié)，也就是說在企業(yè)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)上的創(chuàng)新都可能變成一種成功的商業(yè)模式。,2.贏利性在這里，我們強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)要在充分的市場競爭中，憑借其獨到的商業(yè)模式，成功進(jìn)入陽光下的利潤區(qū)，并在利潤區(qū)停留較長時間，創(chuàng)造出了長期持續(xù)的、高于行業(yè)平均水平的利潤。3.客戶價值挖掘除了贏利能力，我們更要關(guān)注其背后的對客戶價值的把握。對于企業(yè)，暫時的贏利或虧損都是正常的。一家具有好的商業(yè)模式的公司并不是不會虧損，而是虧損之后它有能力站起來。比如，IBM、索尼等都經(jīng)歷了嚴(yán)重的虧損，但這些公司憑著“渾厚的內(nèi)功”，很快站起來了。相反，一些所謂靠贏利模式紅極一時的公司，卻會因為后勁不足而自毀前程。,4.風(fēng)險控制好的商業(yè)模式還能經(jīng)得起風(fēng)險的考驗。所以，考察商業(yè)模式是全面的，抗風(fēng)險能力是一項重要的指標(biāo)。設(shè)計得再精巧、修筑得再偉岸的大廈都有一個必要前提，那就是其穩(wěn)定性，否則大廈將傾，其他的都無從談起。5.后續(xù)發(fā)展力非常關(guān)注其發(fā)展?jié)摿?。因為，好的商業(yè)模式不是靠抓住偶然的機(jī)會，“一不小心”成功。把一朝成功的偶然當(dāng)成必然，將錯誤進(jìn)行到底，是經(jīng)不起時間考驗的。即使是“一招鮮、吃遍天”，也要能找到得到這樣機(jī)會的核心邏輯，從而完善商業(yè)模式。,6.整體協(xié)調(diào)一個商業(yè)模式的成功，需要在企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)的經(jīng)營管理系統(tǒng)進(jìn)行有機(jī)的整合，并與企業(yè)自身狀況融為一體，形成內(nèi)外匹配、行之有效的模式。商業(yè)模式