1/4電力施工企業(yè)成本管理存在的問題及對策摘要結合當前市場企業(yè)管理已經從粗放型向集約型、從宏觀管理向微觀控制快速轉變，電力開發(fā)企業(yè)的產權進一步明晰，我國電力體制改革進入了關鍵的階段。改革的總體目標是打破壟斷，引入競爭，提高效率，降低投資成本，健全電價機制，優(yōu)化資源配置，促進電力經濟企業(yè)要從工程投標到竣工的全過程貫徹成本管理理念。投標階段要根據施工現場的踏勘情況，工程技術、人事、財務等部門要根據項目部管理人員數量、交通工具及檢驗工具等配備情況計算出現場管理費用，根據招標文件規(guī)定的工期要求和部門方案計算出工程的總體施工費用預算，即完成工程圖紙規(guī)定內容的施工預算。再加上投標費用、預計發(fā)生的竣工后檢修服務費等占用構成了施工企業(yè)承攬該項工程的全部直接支出，稱之為工程預算成本，并依此可作為投標的最低報價。工程中標后開工之前，施工企業(yè)應確定項目部的目標責任成本；項目部應根據目標責任成本編制責任預算。只有將成本層層分解到每個部門、每個崗位、每個職工，并據此建立考核機制，才能將成本控制落到實處。施工期間的成本管理主要指成本控制和分析，對電力施工企業(yè)而言，經營管理的全過程中蘊含著許多成本降低點，必須實施全員、全過程的控制措施。把好進貨關，貨比三家，把價格降下來，減少庫存積壓，以免造成2/4損夫；強化預算管理，嚴格按班組預算發(fā)料，避免材料浪費；最后，要做好廢舊物的回收管理工作和廢物利用。人工費用也要合理控制，最大限度地開源節(jié)流，直到該工程項目的所有款項收回結束?？茖W編制工程預算。每個工程項目成本的控制都要依據施工圖預算來進行。工程作為施工企業(yè)的產品，由于其結構型式、工程規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各工程成本之間可比性差異較大。LOCALHOST因而，如何針對單項工程項目制定出可操作的工程成本控制依據施工預算顯得非常重要。預算成本的計算是企業(yè)投標的可靠依據，既有利于在競爭中取勝，又避免了以過低價格中標，為企業(yè)取得合理盈利奠定了基礎。還可本著先進合理的原則，實行成本倒算。編制預算，必須遵循客觀經濟規(guī)律，對將要實施的工程項目作出科學的預測。編制之前，要仔細、詳實地搜集、分析當地的市場行情和供應條件等資料，以確保目標責任成本和責任預算的準確性和可行性。堅持以經營效益為中心。企業(yè)管理的共同目標是取得和提高企業(yè)效益，因此，企業(yè)經營計劃必須圍繞這個中心來制訂和展開，統籌兼顧，權衡利弊，以促進效益最大化。制定責任成本實施細則，并舉辦相關業(yè)務人員責任成本培訓班，統一責任預算、計量、驗收、考核評價責任成果的有關表格及其填報方法，使各責任單位和個人的責任成3/4本核算有據可依、有章可循。重視對職工勤儉風氣的培養(yǎng)。電力施工企業(yè)長期吃“大鍋飯”，一些員工對企業(yè)效益漠不關心，養(yǎng)成了懶惰和浪費惡習，要教育員工增強市場競爭意識和危機感，從進公司的第一天起，就要進行“愛企業(yè)如家”的教育，從管理者到職工，都要關心企業(yè)的經營狀況，勤儉節(jié)約，杜絕浪費，從細微處做起，增值降耗。建立責任與成本掛鉤的管理機制。目前，施工企業(yè)大都實行企業(yè)對工程項目的垂直管理，即企業(yè)直接管理工程項目部。工程項目的成本管理應分為兩部分一是公司對項目經理的管理；二是項目經理對所屬工地、部門、施工隊和班組的管理。一般情況下，公司項目部下達經濟指標，項目部再向施工各工地、部門和班組下達指標。使權責利相對應，每一級向上級負責，充分調動各級部門的積極性。形成層次分明的成本中心，通過各層次的管理活動，形成實現公司成本目標的保證體系。逐級下達任務，所下達的指標必須在相應各層次可控制的范圍，通過努力能夠實現。賦予各級成本中心充分的權利，以保證各級成本中心能發(fā)揮其主觀能動作用。對各級成本中心的獎罰政策要掌握在確實足以調動管理者的積極性的程度，起到獎優(yōu)罰劣、多勞多得