1/5管理精華有盡善盡美的戰(zhàn)略嗎一切計劃都要根據(jù)市場情況做出調整，在試錯中不斷糾錯。趙治勛曾經(jīng)是日本著名的圍棋高手，據(jù)說在其鼎盛時期，他能夠計算出十五步以上的變化。即使每一步棋只有幾種變化的話，邏輯上來講十五步也意味著千萬種的變化。有如此精確的計算能力，難怪他能連續(xù)稱霸日本本因坊頭銜長達十年之久。企業(yè)之中，能夠有趙治勛這樣神機妙算的就難得一見了。一步、兩步不錯容易，走上三五步，就難免出現(xiàn)閃失，而一招不慎，就有可能全盤皆輸。當年華為開拓海外市場的時候，選擇的是毛澤東的“農(nóng)村包圍城市、最后奪取城市”的道路，先在發(fā)展中國家起步，分別在前蘇聯(lián)和巴西建立合資企業(yè)?，F(xiàn)在來看，獨聯(lián)體市場非常成功，XX年已經(jīng)獲得了3億美元以上的銷售額，而巴西市場進展得很不順利，至今整個南美市場也只有區(qū)區(qū)幾千萬美元，奮斗近十年卻仍然虧損?？偨Y經(jīng)驗時才發(fā)現(xiàn)，獨聯(lián)體市場與南美市場有著非常大的不同。前者是從前蘇聯(lián)解體而來，作為我們多年的“老大哥”，有一種“天然”的親近感，而且由于封閉多年，對西方社會相對比較陌生，以至于連鼎鼎大名的摩托羅拉都無法與華為抗衡；而后者就完全不同了，作為北美市場2/5的自然延伸，電信巨頭們早已將南美市場瓜分完畢，形成了非常強勢的品牌地位。任何一個相對弱小的競爭對手都很難輕易地闖入。在隨后嘗試進入發(fā)達國家市場的時候，又出現(xiàn)了同樣的問題。華為首先開拓的是北美市場，而后才進入西歐市場，但幾年下來，西歐市場已經(jīng)達到了5000萬美元左右的銷售額，而北美市場卻遭遇到包括思科在內(nèi)的大牌企業(yè)強烈阻擊，幾乎顆粒無收。LOCALHOST無奈之下，從XX年開始，華為將精銳部隊向歐洲集結，轉而借與3COM合資的模式，間接發(fā)展北美市場。也許有人會說，早知今日，何必當初呢，如果戰(zhàn)略制定時的思考再縝密一些，可能就不會犯類似的錯誤。這話聽起來很有道理，但實際運作起來卻遠沒有如此簡單。更多的情況是，不去嘗試，就無法驗證對與錯，不存在事先制定的盡善盡美的戰(zhàn)略，一切的計劃，不僅需要隨著環(huán)境的變化而改變，也需要根據(jù)實踐的過程做出調整。而不斷地“試錯”，也就是我們常說的“摸著石頭過河”，就成了企業(yè)發(fā)展的一般性法則。對于中國企業(yè)而言，的確沒有好的路讓你去走，只要你不要連石頭都不摸就過河，就已經(jīng)非常不錯了。前些日子，圍繞TCL收購湯姆遜就引來一些爭議，主要的憂慮是湯姆遜公司目前的經(jīng)營狀況不好，擔心TCL可3/5能買來的是一堆“垃圾”，要考驗李東生的“垃圾”處理能力；此外，跨國并購中文化融合的難度也很大，需要強有力的國際化人才的支持。目前看來，國內(nèi)企業(yè)還不具備這方面的能力。對于聯(lián)想花巨資贊助奧運的事情，非議就更多了，擔心的是除了這筆投入之外，還需要后續(xù)一系列行動的配合跟進，一旦某些環(huán)節(jié)出了問題，所有前期的投入就可能付之東流。聯(lián)想、TCL這些重大舉措的結果，只有靠時間來檢驗，但正像李東生所說的那樣收購湯姆遜，本來就是機遇和風險并存。企業(yè)家有時更像是一群理性的“徒”，只有風險，必死無疑的事情不會去干，但沒有風險，“空手套白狼”的好事，也同樣不存在。從這層意義上講，他們的這些無畏的行動，即使將來失敗的話，也算得上是一種成功，至少是給中國企業(yè)交了一筆寶貴的“出國留學學費”。他們與華為的任正非一樣，是中國企業(yè)國際化道路上的先行者，而先行者需要的就是前赴后繼、屢敗屢戰(zhàn)的勇氣。不斷在“試錯”中前進，是中國企業(yè)走向成熟的基本規(guī)律。當然，“試錯”絕不是目的，而是企業(yè)從學習中成長的一種必要的手段。正像邁克爾戴爾所說“我的學習，多半是通過實驗和一大堆錯誤，我犯的錯愈多，學的就愈快?！边@方面，柳傳志和任正非也有類似的觀點，他們都認為，企業(yè)小的時候多犯些錯誤是一件好事，這樣才能使企4/5業(yè)在長大之后少犯錯誤?！霸囧e”并不可怕，可怕的是屢錯不改，在一個地方一錯再錯。因此，在錯誤之后如何迅速地“糾錯”，就體現(xiàn)出企業(yè)家非凡的勇氣和決斷力了。國內(nèi)一家著名的企業(yè)，從傳統(tǒng)行業(yè)起步，已經(jīng)做到了數(shù)十億元的規(guī)模，前幾年開始嘗試多元化的發(fā)展模式，幾乎同時進入5個不同領域，其中包括以前完全陌生的IT領域。隨著業(yè)務投入的不斷增加，后續(xù)的發(fā)展已經(jīng)難以為繼，這個時候，是繼續(xù)擴張，還是“壯士斷腕”，將有限的資源向具有相對優(yōu)勢的行業(yè)集中，就到了必須做出選擇的時候。韋爾奇“數(shù)一數(shù)二”的原則也許不適用于現(xiàn)在的中國，但他知錯就改，敢于放棄的勇氣，卻值得我們所有的企業(yè)家借鑒和學習。有這樣一則故事一艘美國的航空母艦正在霧海中航行，發(fā)現(xiàn)前方有微弱的燈光，艦長立即叫通訊兵用密碼指示對方“這里是美國軍艦，請向東轉十五度，以免發(fā)生危險?！睅追昼姾螅瑢Ψ交貞罢堊⒁?，請向西轉十五度避開我們?！迸為L火冒三丈，立刻回電對方“重復這里是美國航空母艦獨立號艦長強生中將，請立即向東避開十五度，