企業(yè)內(nèi)控與全面預(yù)算管理,學(xué)習(xí)手冊,財(cái)政部、審計(jì)署等五部委今年頒布了內(nèi)部控制基本規(guī)范、內(nèi)部控制應(yīng)用指引、內(nèi)部控制評價(jià)指引等有關(guān)內(nèi)部控制的法規(guī)。面對企業(yè)日益迫切的內(nèi)控需求，為配合企業(yè)內(nèi)部控制配套指引的正式出臺(tái)，并結(jié)合內(nèi)部控制指出預(yù)算管理在整個(gè)企業(yè)管理中的地位，從而構(gòu)筑一個(gè)從戰(zhàn)略到執(zhí)行的全過程控制的管理體系，保證企業(yè)目標(biāo)的逐步而持續(xù)地實(shí)現(xiàn)。,引 言,總目錄,內(nèi)部控制介紹預(yù)算管理介紹預(yù)算系統(tǒng)與會(huì)計(jì)控制的關(guān)系 預(yù)算的編制及控制,內(nèi) 部 控 制 介 紹,課程目錄,內(nèi)部控制概述內(nèi)部控制的基本要素 內(nèi)部控制的一個(gè)基礎(chǔ)、三道防線 薩班斯-奧克斯利法案(SOX)概述 內(nèi)部控制的成功經(jīng)驗(yàn)內(nèi)部控制的局限性預(yù)算在內(nèi)部控制中的地位 內(nèi)部控制業(yè)務(wù)流程案例分析 國內(nèi)企業(yè)在內(nèi)部控制方面的觀念和措施弊端案例分析,6,內(nèi)部控制的定義: 內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的,旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。內(nèi)部控制的目的(3個(gè)): 為達(dá)到下列目標(biāo)提供合理保證：營運(yùn)的效果和效率；財(cái)務(wù)報(bào)表的可靠性；相關(guān)法規(guī)的遵循。,(一)內(nèi)部控制概述,COSO,經(jīng)營回報(bào)與風(fēng)險(xiǎn),經(jīng)營回報(bào),風(fēng)險(xiǎn) 是某一事件或行為對企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益可能產(chǎn)生的威脅。,風(fēng)險(xiǎn)的后果競爭失敗經(jīng)營中斷法律訴訟商業(yè)欺詐無益開支資產(chǎn)損失決策失誤等。,公司管理層,內(nèi)部控制的重要性,有效的內(nèi)部控制,風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營回報(bào)的良好平衡,內(nèi)部控制如何降低風(fēng)險(xiǎn)？,暴露的金額,發(fā)生的可能性,風(fēng)險(xiǎn)的大小,思考： 從上述的形象比喻來看,企業(yè)的運(yùn)營管理是否也需要實(shí)施內(nèi)部控制?,(二)內(nèi)部控制的基本要素,控制活動(dòng)確保落實(shí)管理層的政策 / 流程；措施包括審批、授權(quán)、確認(rèn)、建議、業(yè)績考核、資產(chǎn)保全和權(quán)限分離等。,監(jiān)控評估內(nèi)部控制系統(tǒng)；整合及獨(dú)立的評估；管理層和監(jiān)控機(jī)構(gòu)的工作；內(nèi)部審計(jì)。,信息和溝通定期獲取、確定并交流相關(guān)的信息；評審內(nèi)部和外部獲取的信息；信息流：職責(zé)指導(dǎo)管理層的總結(jié)成功的措施。,控制環(huán)境營造企業(yè)環(huán)境，讓公司員工建立內(nèi)部控制；因素包括正直、道德價(jià)值、能力、權(quán)威和責(zé)任；是其它內(nèi)部控制組成部分的基礎(chǔ)。,風(fēng)險(xiǎn)評估風(fēng)險(xiǎn)評估是因一些決定性的內(nèi)部控制活動(dòng)和企業(yè)目標(biāo)而確認(rèn)和分析相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的工作。,所有五大元素必須同時(shí)起作用才能讓內(nèi)部控制有效運(yùn)作,監(jiān)控,信息和溝通,控制活動(dòng),控制環(huán)境,業(yè)務(wù)單位乙,活動(dòng)一,活動(dòng)二,風(fēng)險(xiǎn)評估,營運(yùn)效率與效果,財(cái)務(wù)報(bào)告可靠性,合法、合規(guī)性,業(yè)務(wù)單位甲,1.控制環(huán)境,是任何企業(yè)的核心，是企業(yè)的人以及它所處的環(huán)境；是推動(dòng)企業(yè)的引擎，也是其他要素的基礎(chǔ)。,控制環(huán)境的組成要素：管理哲學(xué)和經(jīng)營風(fēng)格；組織結(jié)構(gòu)；董事會(huì)及其委員會(huì)職能；職責(zé)分配和授權(quán)；人事政策等。,2.風(fēng)險(xiǎn)評估,所有企業(yè)，無論其規(guī)模、結(jié)構(gòu)、性質(zhì)或所屬行業(yè)，在其內(nèi)部的所有層面都面臨著風(fēng)險(xiǎn)。評估內(nèi)容：發(fā)生的可能性和影響程度。評估技術(shù)：定量分析和定性分析。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對方案：風(fēng)險(xiǎn)回避/轉(zhuǎn)移；風(fēng)險(xiǎn)降低；風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)；風(fēng)險(xiǎn)承受。,3.控制活動(dòng),企業(yè)必須依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評估結(jié)果訂立控制風(fēng)險(xiǎn)的政策及程序，并予以執(zhí)行。通?？梢园礃I(yè)務(wù)分別進(jìn)行制定。分類 按層次分：公司層(ELC)和業(yè)務(wù)層控制 按作用分：預(yù)防性和檢查性控制 按控制方式分：人工和自動(dòng)控制,3.1.控制活動(dòng)的類型,1預(yù)防性控制2檢查性控制3人工控制4自動(dòng)控制,事前事中事后,3.2.一些重要的內(nèi)控方法,職責(zé)分離控制；授權(quán)批準(zhǔn)控制；內(nèi)部報(bào)告控制；電子信息技術(shù)控制；,3.2.1.不相容職務(wù)相互分離控制示例,3.2.2.授權(quán)批準(zhǔn)控制,在開展任何業(yè)務(wù)之前都應(yīng)進(jìn)行授權(quán)；授權(quán)以后，為了避免濫用權(quán)力，還要經(jīng)常對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行審查；按性質(zhì)的不同分為綜合授權(quán)和特別授權(quán)；要對授權(quán)做好記錄，并提供證明文件；避免兩個(gè)極端：“層層審批”和“一支筆”。,3.2.3.內(nèi)部報(bào)告控制,完善內(nèi)部管理報(bào)告系統(tǒng)；內(nèi)部報(bào)告上報(bào)時(shí)間及報(bào)告路線；內(nèi)部報(bào)告的分發(fā)控制；內(nèi)部報(bào)告的分析和跟進(jìn)。,3.2.4.信息系統(tǒng)控制目標(biāo),提高資源使用效率,信息系統(tǒng)控制目標(biāo),符合相關(guān)的法律、法規(guī)和政策,4.信息與溝通,貫穿在風(fēng)險(xiǎn)評估和控制活動(dòng)過程中;這些系統(tǒng)使企業(yè)內(nèi)的人員能取得他們在執(zhí)行、管理和控制企業(yè)營運(yùn)時(shí)必須的信息，并交換這些信息;信息系統(tǒng)：內(nèi)部、外部;溝通：使員工知悉其在業(yè)務(wù)經(jīng)營、財(cái)務(wù)報(bào)告及法律遵循方面的責(zé)任。,5.監(jiān)督,整個(gè)內(nèi)部控制的執(zhí)行過程必須被監(jiān)督；確保內(nèi)部控制制度隨情況的改變而作出動(dòng)態(tài)的反應(yīng)；應(yīng)建立檢查和報(bào)告體制。,監(jiān)督是誰的職責(zé)?管理層應(yīng)對內(nèi)控執(zhí)行情況進(jìn)行持續(xù)監(jiān)督；內(nèi)部審計(jì)部門應(yīng)進(jìn)行定期、不定期的個(gè)別評估。,COSO內(nèi)部控制框架在企業(yè)組織和管理職能上的落實(shí)，體現(xiàn)在“一個(gè)基礎(chǔ)、三到防線”中。“一個(gè)基礎(chǔ)”風(fēng)險(xiǎn)治理結(jié)構(gòu)；“三道防線”： 1.第一道防線業(yè)務(wù)單位的防線； 2.第二道防線風(fēng)險(xiǎn)管理單位的防線； 3.第三道防線內(nèi)審單位的防線。 一個(gè)基礎(chǔ)加上三道防線就構(gòu)成了風(fēng)險(xiǎn)管理在組織上的保障。三道防線中，每一道防線都有它的責(zé)任和職能: 各個(gè)業(yè)務(wù)單位是內(nèi)部控制的責(zé)任主體；風(fēng)險(xiǎn)管理單位是風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)視和建議部門；內(nèi)審單位的責(zé)任則是確認(rèn)和報(bào)告。 在三道防線中，需要特別強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)單位的第一道防線。業(yè)務(wù)單位包含了企業(yè)大部分業(yè)務(wù)和資產(chǎn)，在日常工作中面臨各種風(fēng)險(xiǎn)，是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的前線。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理必須把手段和內(nèi)控程序，融入到業(yè)務(wù)單位的工作和流程中，管控好業(yè)務(wù)單位這一道防線。,(三)內(nèi)部控制的一個(gè)基礎(chǔ)、三道防線,2018/2/16,? 2000 KPMG,(四) 薩班斯 - 奧克斯利法案 /薩奧法(SOX)簡介,在安然、世界電訊等多家上市公司丑聞曝光后, 美國參眾兩院通過了薩奧法,并且專門成立了上市公司會(huì)計(jì)監(jiān)督委員會(huì)（Public Company Accounting Oversight Board-PCAOB）以加強(qiáng)公司治理；重建投資者信心；提高上市公司按證券法或其它要求所作披露的準(zhǔn)確性和可靠性。薩奧法不僅適用于美國公司, 也適用于在美國證監(jiān)會(huì)注冊的外國公司，其內(nèi)容主要包括上市公司會(huì)計(jì)監(jiān)督委員會(huì)的責(zé)任和角色；上市公司的責(zé)任；審計(jì)師獨(dú)立性；加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息披露。,24,2018/2/16,? 2000 KPMG,第 404 條管理層對內(nèi)部控制的評審,管理層為公司設(shè)立和維持足夠的財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制系統(tǒng)的責(zé)任陳述；管理層為評估公司財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性而采用的評估架構(gòu)陳述；管理層就公司最近財(cái)政年度財(cái)務(wù)報(bào)告的內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性作出的評審結(jié)果。,第 302 條企業(yè)對財(cái)務(wù)報(bào)告的責(zé)任,簽字人已審閱向證監(jiān)會(huì)呈交的報(bào)告；該報(bào)告不存在對重要事件的不實(shí)描述或遺漏；確認(rèn)財(cái)務(wù)報(bào)告和其它財(cái)務(wù)信息的披露在所有重要方面均公允地反映公司狀況；承擔(dān)責(zé)任，建立、維護(hù)和評估內(nèi)部控制，確保信息披露正確；已經(jīng)向外部審計(jì)師和審計(jì)委員會(huì)披露內(nèi)部控制存在的顯著缺陷之處、重大漏洞和重要崗位舞弊；披露評估日后內(nèi)部控制的重大變動(dòng)和改善措施。,薩奧法各項(xiàng)條例中以第302條“企業(yè)對財(cái)務(wù)報(bào)告的責(zé)任” (Corporate Responsibility for Financial Reports) 和第404條“管理層對內(nèi)部控制的評審” (Management Assessment of Internal Controls) 影響最為深遠(yuǎn),(四) 薩班斯 - 奧克斯利法案 /薩奧法(SOX)簡介(續(xù)),首席財(cái)務(wù)官或首席執(zhí)行官需簽署書面聲明,上市公司年報(bào)里 (Form 20-F 表格) 必須附有管理層對內(nèi)部控制的評審報(bào)告，其內(nèi)容應(yīng)包括,另外 ，第404條還要求外部審計(jì)師對于與財(cái)務(wù)報(bào)告相關(guān)的內(nèi)部控制和管理層對內(nèi)部控制的評審進(jìn)行審計(jì)，并出具審計(jì)意見。,25,一、內(nèi)控建設(shè)需因企制宜 每家企業(yè)的具體情況不同,因此企業(yè)需結(jié)合其實(shí)際的業(yè)務(wù)和管理需求對內(nèi)控建設(shè)進(jìn)行豐富和“本地化”： （1）公司領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門明確公司經(jīng)營目標(biāo)和管理重點(diǎn)、內(nèi)部控制的基本要素和主要業(yè)務(wù)活動(dòng)管控目標(biāo)；從而確定相應(yīng)的管理手段和控制方法，制定內(nèi)控改進(jìn)實(shí)施方案；（2）充實(shí)、細(xì)化改進(jìn)方案，形成具體的內(nèi)部控制措施并予以落實(shí)；（3）選取試點(diǎn)單位進(jìn)行測試評估，并對所發(fā)現(xiàn)的缺陷進(jìn)行整改；（4）定期測試和評估，及對所發(fā)現(xiàn)的問題作進(jìn)一步整改。 二、內(nèi)控建設(shè)有效性評價(jià)不一定是大規(guī)模的測試工作 管理層在確定內(nèi)部控制有效性自我評價(jià)工作的范圍和方法時(shí)，應(yīng)該建立在管理層對內(nèi)部控制日常執(zhí)行情況了解的基礎(chǔ)上，并根據(jù)企業(yè)面對的風(fēng)險(xiǎn)，選擇合適的、符合成本效益的評價(jià)方法和測試范圍（如企業(yè)日常的管理監(jiān)督、專項(xiàng)檢查、內(nèi)部審計(jì)等），以獲取充分的依據(jù)來支持評價(jià)結(jié)果。 三、內(nèi)控缺陷重要性評價(jià)需結(jié)合定量和定性因素,(五)內(nèi)部控制的成功經(jīng)驗(yàn),(六)內(nèi)部控制的局限性,1兩個(gè)以上人員共同舞弊的場合(合伙舞弊)；2利用權(quán)限無視內(nèi)部控制的場合(管理層越權(quán))；3經(jīng)營者故意無視內(nèi)部控制的場合(對經(jīng)營者舞弊的局限)；4內(nèi)部控制不能做到完美的高度，需要花費(fèi)無限的成本(成本效益)；5體系不是萬能的，并不是一旦建立今后永遠(yuǎn)適用的(對不定型業(yè)務(wù)的局限)。 結(jié)論:由于內(nèi)部控制自身存在局限性，所以無論內(nèi)部控制設(shè)計(jì)和執(zhí)行的再好，它也只能為企業(yè)管理提供合理的保證，而不能提供絕對的保證。,一、首先全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。 全面預(yù)算是控制環(huán)境最直接的表現(xiàn)形式；全面預(yù)算是風(fēng)險(xiǎn)評估的依據(jù)；全面預(yù)算是控制活動(dòng)的綜合框架；全面預(yù)算是信息情報(bào)傳遞的最高平臺(tái)；檢查和評估都離不開全面預(yù)算。二、其次內(nèi)部控制措施要依靠全面預(yù)算管理來落實(shí)。 內(nèi)部控制的內(nèi)容涉及組織規(guī)劃控制、授權(quán)批準(zhǔn)控制、文件記錄控制、實(shí)物安全控制、職工素質(zhì)控制、預(yù)算控制、業(yè)績報(bào)告控制、內(nèi)部審計(jì)等八個(gè)方面,它們相互配合、相互關(guān)聯(lián),形成企業(yè)的管理控制網(wǎng)絡(luò)。如果以職能為主線，則可以概括為預(yù)測、決策、計(jì)劃、預(yù)算、控制、評價(jià)與激勵(lì)等流程。 可見,全面預(yù)算與內(nèi)部控制在流程上存在共性,它們互相補(bǔ)充、互相促進(jìn)。預(yù)算是內(nèi)部控制的一項(xiàng)重要內(nèi)容，而內(nèi)部控制的措施主要依靠全面預(yù)算來落實(shí)。,(七)預(yù)算在內(nèi)部控制中的地位,(八)內(nèi)部控制業(yè)務(wù)流程案例分析,舉例: 銷售與收款業(yè)務(wù)流程中的往來賬核對控制。 往來賬核對控制是通過定期與對方核對往來賬余額，及時(shí)發(fā)現(xiàn)挪用、貪污企業(yè)貨幣資金等違法行為，以評價(jià)往來賬項(xiàng)是否完整、準(zhǔn)確的一種控制方法。 特別應(yīng)注意對于已作壞賬處理的應(yīng)收賬款，了解是否有收回款項(xiàng)不入賬的情況(入賬完整性控制)。,(九)國內(nèi)企業(yè)在內(nèi)部控制方面的觀念和措施弊端,一、內(nèi)部控制制度不夠健全。 目前多數(shù)企業(yè)的內(nèi)部控制制度不夠全面，沒有覆蓋所有的部門和人員，沒有滲透到企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域和各個(gè)操作環(huán)節(jié)，使工作秩序混亂、核算不實(shí)而造成企業(yè)信息失真現(xiàn)象極為嚴(yán)重。 二、缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制。 我國已形成了包括政府監(jiān)督和社會(huì)監(jiān)督在內(nèi)的企業(yè)外部監(jiān)督體系。但如此龐大的監(jiān)督體系對中小企業(yè)的監(jiān)督效果卻不盡如人意。三、對內(nèi)控制度認(rèn)識有片面性。 內(nèi)部控制制度是企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)部門或人員，在業(yè)務(wù)運(yùn)作過程中形成的相互影響、相互制約的一種動(dòng)態(tài)機(jī)制，是具有控制功能的各種方式措施及程序的總稱，它不是直接等同于規(guī)章制度，也不等同于內(nèi)部管理，更不是組織計(jì)劃。,(九)國內(nèi)企業(yè)在內(nèi)部控制方面的觀念和措施弊端(續(xù)),內(nèi)部控制要以有效為前提，其關(guān)鍵是作為內(nèi)控制度主體的經(jīng)理和員工。由于一些中小企業(yè)的經(jīng)理和員工對內(nèi)控制度認(rèn)識上存在偏差，導(dǎo)致企業(yè)認(rèn)識不到內(nèi)控制度的重要作用，造成企業(yè)的管理混亂。四、內(nèi)控制度行為主體素質(zhì)較低。五、內(nèi)部審計(jì)職能弱化。 內(nèi)部審計(jì)是企業(yè)內(nèi)部控制制度的一個(gè)重要組成部分。為數(shù)不少的企業(yè)沒有設(shè)置內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)；即使具有內(nèi)審機(jī)構(gòu)的企業(yè)，也是將其設(shè)置形式化。于是，各級管理部門更加有恃無恐，趁機(jī)鉆了內(nèi)部控制的空子。 另外，內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)職能的發(fā)揮從很大程度上取決于企業(yè)最高層的主觀意愿。,(十)案例分析,中航油事件 案例： 中航油是中國航空油料集團(tuán)公司（簡稱“中航油集團(tuán)”）的海外控股子公司，2001年中航油在新加坡交易所主板上市，凈資產(chǎn)增加到1.5億美元，成為新加坡股市的耀眼明星，被稱為中國國企“走出去”的模范。 2003年3月底，中航油開始從事投機(jī)性場外石油期權(quán)交易，基本上是購買“看漲期權(quán)”，出售“看跌期權(quán)”。2003年第4季度，中航油錯(cuò)估石油價(jià)格趨勢，調(diào)整期權(quán)策略，賣出買權(quán)并買入賣權(quán)。這種組合策略是基于未來價(jià)格走勢下跌的判斷，一旦價(jià)格上升，會(huì)產(chǎn)生巨額虧損，風(fēng)險(xiǎn)極大。 2004年第1季度，國際油價(jià)飚升，中航油潛虧580萬美元，進(jìn)行了第一次挪盤。隨著油價(jià)的持續(xù)升高，潛虧繼續(xù)增加。6月、9月，中航油進(jìn)行了第二、三次挪盤。到10月，公司賬面虧損已達(dá)1.8億美元，公司現(xiàn)金全部耗盡，也無銀行愿為其提供備用信用證。處于困境的中航油只得于10月8日向中航油集團(tuán)告知從事期權(quán)交易和發(fā)生虧損情況，并于10月9日書面請求母公司提供1.3億美元的支持。10月20日，中航油獲貸款1.08億美元，進(jìn)行補(bǔ)倉。截至11月29日，中航油虧損總額高達(dá)5.54億美元，只得于次日向新加坡最高法院申請破產(chǎn)保護(hù)。,(十)案例分析(續(xù)),案例分析: 中航油事件的案例，不僅揭示了交易主體在內(nèi)部管理上的嚴(yán)重失控，也暴露了外部監(jiān)管的漏洞。一、內(nèi)部管理嚴(yán)重失控。 1、母公司未考核員工的素質(zhì)就委以重任。 中航油事件的主角陳久霖，主要依靠母公司對國內(nèi)航油市場的壟斷以及中航油對母公司航空煤油采購權(quán)的獨(dú)攬，創(chuàng)造了中航油在新加坡興旺發(fā)達(dá)的景象。 2、崗位安排違反內(nèi)控原則，子公司個(gè)人權(quán)力缺乏制約。 中航油集團(tuán)不僅任命陳為子公司的高級管理者，還讓他代表母公司來監(jiān)管子公司。這種經(jīng)營者與監(jiān)管者雙重角色的崗位安排使得陳久霖的個(gè)人權(quán)力超過了公司制度。正是由于個(gè)人權(quán)力超越制度約束，從上至下，風(fēng)險(xiǎn)意識淡薄，內(nèi)控制度形同虛設(shè)，最終導(dǎo)致了中航油不可避免的厄運(yùn)。,(十)案例分析(續(xù)),3、母公司對子公司的監(jiān)督作用失效。 中航油集團(tuán)未能及時(shí)建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的公司治理結(jié)構(gòu)：在任命陳久霖?fù)?dān)任子公司董事長和執(zhí)行總裁的同時(shí)，還任命他為母公司副總經(jīng)理，派駐新加坡作為子公司的實(shí)際監(jiān)管者。這樣的制度安排使得母公司從一開始就失去了對子公司的監(jiān)控，除了聽取陳久霖單方面的匯報(bào)，無法知情子公司的實(shí)際情況，子公司出現(xiàn)了嚴(yán)重的內(nèi)部人控制現(xiàn)象。 可見，中航油集團(tuán)缺乏有效運(yùn)轉(zhuǎn)的監(jiān)控制約機(jī)制，未能履行作為母公司應(yīng)盡的職責(zé)，這是中航油事件的重要根源。4、母公司發(fā)現(xiàn)問題不及時(shí)糾正，反而縱容。 中航油集團(tuán)也是從一開始就知道陳久霖經(jīng)營者與監(jiān)管者的雙重角色，也明白母公司對中航油起不到監(jiān)控作用，但并沒有及時(shí)調(diào)整職位安排，加強(qiáng)對子公司的監(jiān)控力度，卻放任中航油的自行發(fā)展。一直等到2004年10月8日匯報(bào)時(shí)，母公司方才知曉子公司發(fā)生的一切，卻又不采取正確的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急措施，及時(shí)斬倉，將虧損止于1.8億美元。母公司缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理意識，對子公司的非常態(tài)情況不予糾正、反予縱容，對于子公司的破產(chǎn)也有責(zé)任。,(十)案例分析(續(xù)),二、外部監(jiān)管存有漏洞。 1、交易場所的監(jiān)控有缺陷。 中航油在新加坡從事的期權(quán)交易，由于是場外交易，不涉及公共投資者，因而缺乏政府監(jiān)管，成為監(jiān)管的空白地帶。這樣的監(jiān)管缺位自然無法監(jiān)控中航油的交易情況，也無法通過制度約束，使其風(fēng)險(xiǎn)低于其所能承擔(dān)之限。 2、政府當(dāng)局的監(jiān)控失效。 中航油在國內(nèi)主要?dú)w證監(jiān)會(huì)直接監(jiān)管，歸國資委間接監(jiān)管。國資委作為國有企業(yè)的出資人，是中航油75%國有股份的真正股東，其對中航油的監(jiān)管是通過所屬中央企業(yè)及中航油集團(tuán)來實(shí)現(xiàn)，而中航油集團(tuán)對中航油監(jiān)管的缺失使得國資委的監(jiān)管也名存實(shí)亡。另外，盡管中航油是中航油集團(tuán)絕對控股的企業(yè)，但由于其是在新加坡注冊并上市的，主要接受所在地監(jiān)管和股東監(jiān)控，國內(nèi)現(xiàn)行法規(guī)還無法對中航油的交易行為進(jìn)行管理，中國證監(jiān)會(huì)對該如何監(jiān)管類似中航油的公司還無明確的辦法。證監(jiān)會(huì)是在事件暴露后才發(fā)現(xiàn)問題的。,(十)案例分析(續(xù)),3、跨國監(jiān)管難題。 衍生品交易是在國際范圍進(jìn)行，而各國政府的監(jiān)管條例大都局限于本國之內(nèi)。 母公司中航油集團(tuán)在國內(nèi)注冊，而子公司中航油在新加坡注冊，但我國的監(jiān)管條例局限在國內(nèi)，導(dǎo)致我國的監(jiān)管規(guī)定無法有效約束中航油的行為。這樣的跨國監(jiān)管難題對于我國尚未發(fā)展成熟的政府監(jiān)管更為棘手。缺乏與新加坡當(dāng)局的協(xié)調(diào)和信息溝通亦是未能及時(shí)抑制中航油情況惡化的一個(gè)因素。 Other:巴林銀行、九芝堂、安然公司、儀征化纖、 世通公司、浦東金橋、外高橋,預(yù)算管理介紹,課程目錄,全面預(yù)算的定義預(yù)算與內(nèi)部控制之間的關(guān)系 預(yù)算的起點(diǎn)：公司戰(zhàn)略 通過預(yù)算編制實(shí)現(xiàn)資源配置預(yù)算的價(jià)值控制預(yù)算操作環(huán)境的改造 操作環(huán)境密切相關(guān)的領(lǐng)域 預(yù)算與采購制度的關(guān)系預(yù)算與存貨管理制度的關(guān)系,(一)全面預(yù)算的定義,全面預(yù)算管理是企業(yè)對未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排，是一項(xiàng)重要的管理工作。 科學(xué)的全面預(yù)算管理體系不僅是主要用貨幣形式表示的用于控制組織未來經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的一種計(jì)劃，也是一種機(jī)制，即內(nèi)部控制機(jī)制。通過全面預(yù)算管理工作的開展，能夠幫助管理者進(jìn)行有效的計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價(jià)，對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提升管理水平，增強(qiáng)競爭力有著十分重要的意義。,(二)預(yù)算與內(nèi)部控制之間的關(guān)系,一、全面預(yù)算是內(nèi)部控制的表現(xiàn)形式 離開全面預(yù)算，監(jiān)督將變得無法操作，企業(yè)也將很難有效界定檢查和評估中發(fā)現(xiàn)的管理責(zé)任。二、通過全面預(yù)算可以有效實(shí)施企業(yè)內(nèi)部控制 1、全面預(yù)算作為一種管理手段，它采用的是集成管理模式。 2、全面預(yù)算是對企業(yè)涉及的經(jīng)濟(jì)資源進(jìn)行整體控制的一種現(xiàn)代化科學(xué)管理方法，它始終以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，科學(xué)制定預(yù)算目標(biāo)，并通過系列控制措施，在戰(zhàn)略計(jì)劃的指導(dǎo)下實(shí)現(xiàn)近期具體目標(biāo)，最終逼近總體目標(biāo)，因此，全面預(yù)算是實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制總體目標(biāo)的有力手段。 3、全面預(yù)算作為企業(yè)利益管理的核心工具，它通過有效地全面預(yù)算管理體系，制約影響公司經(jīng)營績效的不利因素，與績效管理體系一同形成企業(yè)完整的約束激勵(lì)機(jī)制，對企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)起著舉足輕重的作用。通過這一機(jī)制，把內(nèi)部控制的具體措施真正落到實(shí)處，也就起到了加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制的作用。,(二)預(yù)算與內(nèi)部控制之間的關(guān)系(續(xù)),三、全面預(yù)算對內(nèi)部控制具有協(xié)同作用 1、利益相關(guān)性。 委托代理制就是與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的體現(xiàn)資本所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相互分離與整合的組織機(jī)制。然而，委托代理制自身也存在著固有的缺陷，由于所有者和經(jīng)營者之間存在著委托代理關(guān)系，那么經(jīng)營者在經(jīng)營中就可能采取各種方式損害或侵占所有者利益；經(jīng)營者受短期利益驅(qū)使，缺乏長期投資和技術(shù)改造的動(dòng)力，從而也間接地?fù)p害所有者利益。如何能夠保證所有者利益不受損害，同時(shí)使所有者與經(jīng)營者達(dá)到利益的統(tǒng)一，決非是依靠經(jīng)營者的道德品質(zhì)所能解決的。因此，只有通過全面預(yù)算的利益、權(quán)力制衡手段，健全和完善內(nèi)部控制系統(tǒng)，通過全面預(yù)算明確股東、經(jīng)理人、債權(quán)人、員工等各個(gè)利益方應(yīng)負(fù)有的責(zé)任和享有的權(quán)益，并為績效管理體系提供科學(xué)合理地評價(jià)考核依據(jù)，才是解決所有者和經(jīng)營者利益分配的有效途徑。在企業(yè)的管理實(shí)踐中，全面預(yù)算不僅明確了委托代理之間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，同時(shí)較好地解決了他們之間的利益分配。,(二)預(yù)算與內(nèi)部控制之間的關(guān)系(續(xù)),2、目標(biāo)相關(guān)性。 內(nèi)部控制目標(biāo)是與營運(yùn)、財(cái)務(wù)報(bào)告及法令的遵循性等有關(guān)的目標(biāo)；全面預(yù)算的目標(biāo)則可概括為：以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為總目標(biāo)的整個(gè)財(cái)務(wù)管理體系的目標(biāo)，它統(tǒng)馭著內(nèi)部控制的目標(biāo)。內(nèi)部控制是為管理層和決策層提供達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的合理保證，而并非目標(biāo)達(dá)成的可能性。內(nèi)部控制整體框架雖然包涵了控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動(dòng)、信息溝通與監(jiān)督五大要素，但其核心仍然是側(cè)重于保證財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也就是保證財(cái)務(wù)管理體系目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，即全面預(yù)算的目標(biāo)。因此，從全面預(yù)算目標(biāo)與內(nèi)部控制目標(biāo)的相關(guān)性上看，全面預(yù)算對內(nèi)部控制有一定的協(xié)同作用。,(二)預(yù)算與內(nèi)部控制之間的關(guān)系(續(xù)),3、互動(dòng)性。 內(nèi)部控制作為一種管理工具存在于企業(yè)的經(jīng)營管理過程中，是企業(yè)經(jīng)營管理過程的一部分，并不能取代其他管理。內(nèi)部控制對企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營管理活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督與控制，企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)不停止，企業(yè)的內(nèi)部控制過程也不會(huì)停止，它不是凌駕于企業(yè)的基本活動(dòng)之上，而是為使企業(yè)的經(jīng)營管理達(dá)到預(yù)期的效果，不斷去發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、發(fā)現(xiàn)新問題、解決新問題的循環(huán)往復(fù)的動(dòng)態(tài)過程。全面預(yù)算作為一種管理工具，經(jīng)過多年的完善，現(xiàn)發(fā)展已成為一套完整的整合性管理系統(tǒng)，它通過預(yù)測、決策、計(jì)劃、預(yù)算、執(zhí)行、控制、評價(jià)等基本的管理活動(dòng)對企業(yè)施以全方位、全過程的管理，同時(shí)具有全面控制的能力，與內(nèi)部控制一樣，全面預(yù)算貫穿企業(yè)經(jīng)營管理的全過程。內(nèi)部控制為全面預(yù)算提供保障，并通過全面預(yù)算表現(xiàn)出來，同時(shí)全面預(yù)算也補(bǔ)充了內(nèi)部控制的實(shí)施控制方法和策略。因此，無論從形式上還是二者的實(shí)施過程上講，內(nèi)部控制與全面預(yù)算都存在著互動(dòng)關(guān)系。,(三)預(yù)算的起點(diǎn)：公司戰(zhàn)略,一、預(yù)算是一個(gè)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，它與財(cái)務(wù)控制的其他方面存在著密切聯(lián)系。為了避免片面性，應(yīng)將預(yù)算置于整個(gè)企業(yè)內(nèi)部控制的大系統(tǒng)中考察其編制起點(diǎn)。二、預(yù)算是企業(yè)財(cái)務(wù)控制動(dòng)態(tài)模式中的一個(gè)環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃不可缺少，每年預(yù)算編制必須從戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃開始。 總結(jié)：所以戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃是編制預(yù)算的起點(diǎn)。企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃中投資、籌資長遠(yuǎn)安排，編制投資預(yù)算、籌資預(yù)算；根據(jù)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃中對經(jīng)營活動(dòng)的長遠(yuǎn)安排，結(jié)合現(xiàn)實(shí)情況，確定下一年度目標(biāo)利潤，編制經(jīng)營預(yù)算；最后根據(jù)投資預(yù)算、籌資預(yù)算和經(jīng)營預(yù)算，編制財(cái)務(wù)預(yù)算。,(四)通過預(yù)算編制實(shí)現(xiàn)資源配置,當(dāng)前主流的企業(yè)戰(zhàn)略觀點(diǎn)是基于資源的觀點(diǎn)，即resource-based theory or resource-based view(RBW)，認(rèn)為通過資源分析與配置最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。而預(yù)算是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效手段與路徑。正因?yàn)槎叩木o密關(guān)聯(lián)性，預(yù)算也就變成了基于業(yè)務(wù)的預(yù)算，以企業(yè)最終目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為目標(biāo)的分解與引導(dǎo)資源調(diào)配與優(yōu)化的過程。以預(yù)算實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化的四大規(guī)則： 1、有限資源約束規(guī)則：預(yù)算以經(jīng)營目標(biāo)為起點(diǎn) 2、基于業(yè)務(wù)的預(yù)算規(guī)則：預(yù)算以投入產(chǎn)出為目的 3、預(yù)算資源的計(jì)量規(guī)則：價(jià)值為主要計(jì)量單位 4、優(yōu)化配置規(guī)則：邊界約束產(chǎn)生最優(yōu) 結(jié)論：因此預(yù)算本身是對企業(yè)有限的資源的一種計(jì)劃性分配與調(diào)度，需要分重點(diǎn)、先后順序，有輕重地進(jìn)行控制。,(五)預(yù)算的價(jià)值控制,一、在預(yù)算控制上，注重和強(qiáng)調(diào)事中控制，強(qiáng)調(diào)在實(shí)施過程中如何挖潛、降耗、增效，是十分必要的。但是，對于預(yù)算執(zhí)行結(jié)果有著決定性作用的事前因素如何控制則沒有引起高度的重視，對預(yù)算的事后控制也僅僅局限于考核預(yù)算目標(biāo)的完成情況而已，尚未達(dá)到真正控制預(yù)算實(shí)施的目的，因此只有把預(yù)算視為決策和設(shè)計(jì)，通過對目標(biāo)的決策與設(shè)計(jì)，運(yùn)行的決策與設(shè)計(jì)，措施的決策與設(shè)計(jì)，政策的決策和設(shè)計(jì)，作為出發(fā)點(diǎn)，預(yù)算才能成為有效的管理。二、為實(shí)現(xiàn)這種事前管理，可以應(yīng)用“價(jià)值分析”法，進(jìn)行決策階段或設(shè)計(jì)階段的成本管理。因此，要在資金管理中應(yīng)用“價(jià)值分析”方法，把所有資金的管理分解為局部的、要素的、項(xiàng)目的同時(shí)，要逐步確立全局的、系統(tǒng)的工作，把投入過程的管理向上延伸到?jīng)Q策過程的管理，把分部門分要素的預(yù)算管理擴(kuò)展到更多的投入預(yù)案“價(jià)值分析”。這應(yīng)是企業(yè)目前預(yù)算管理必須解決的重點(diǎn)課題。,(六)預(yù)算操作環(huán)境的改造,預(yù)算的思想與企業(yè)環(huán)境的交互關(guān)系表現(xiàn)為： 企業(yè)奉行的管理哲學(xué)決定著預(yù)算系統(tǒng)的定位；預(yù)算系統(tǒng)的定位，直接影響系統(tǒng)的運(yùn)行與效率；如何協(xié)調(diào)預(yù)算系統(tǒng)與環(huán)境的關(guān)系，決定著預(yù)算系統(tǒng)的操作策略和操作技術(shù)。,(七)操作環(huán)境密切相關(guān)的領(lǐng)域,一、預(yù)算與效率的關(guān)系 只有建立健全有效的監(jiān)督制約機(jī)制，預(yù)算的要求才能得以高效率執(zhí)行，企業(yè)部門預(yù)算中的低效率情況才能真正得到改善。二、預(yù)算與預(yù)算執(zhí)行的關(guān)系 企業(yè)應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，努力完成利潤指標(biāo)。一般情況下，沒有預(yù)算的， 要堅(jiān)決控制其發(fā)生。對費(fèi)用預(yù)算實(shí)行不可突破法，節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)，且預(yù)算項(xiàng)目之間原則上不得挪用。 在日?？刂浦?，企業(yè)應(yīng)當(dāng)健全憑證記錄，完善各項(xiàng)管理規(guī)章制度，嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)經(jīng)營月度計(jì)劃和成本費(fèi)用的定額、定率 標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)適時(shí)的監(jiān)控。各預(yù)算管理職能部門都要相應(yīng)建立財(cái)務(wù)預(yù)算管理簿，按預(yù)算的項(xiàng)目詳細(xì)記錄預(yù)算額、實(shí)際發(fā)生額、差異額、累計(jì) 預(yù)算額、累計(jì)實(shí)際發(fā)生額、累計(jì)差異額。 三、預(yù)算與管理制度的關(guān)系 只有在建立預(yù)算控制系統(tǒng)的同時(shí)或先期設(shè)計(jì)完善的相關(guān)內(nèi)部控制制度,預(yù)算系統(tǒng)才可付諸實(shí)施。 四、預(yù)算與會(huì)計(jì)控制的關(guān)系 全面預(yù)算是基于財(cái)務(wù)角度并延伸出去的輻射性,開放式管理，同時(shí)也是主動(dòng)的干預(yù)式管理。因此會(huì)計(jì)控制依賴于預(yù)算控制,(七)操作環(huán)境密切相關(guān)的領(lǐng)域(續(xù)),五、預(yù)算與業(yè)務(wù)的關(guān)系 業(yè)務(wù)工作計(jì)劃需要與財(cái)務(wù)預(yù)算加強(qiáng)銜接。預(yù)算實(shí)際上是財(cái)務(wù)計(jì)劃，是業(yè)務(wù)工作計(jì)劃在財(cái)務(wù)上的反映，應(yīng)與業(yè)務(wù)工作計(jì)劃一致。各預(yù)算單位應(yīng)按照預(yù)算編制時(shí)間和要求，分輕重緩急提早考慮本單位年度需承擔(dān)的主要業(yè)務(wù)工作及項(xiàng)目。這樣既有利于提高預(yù)算編制的科學(xué)性、準(zhǔn)確性，也有利于提高業(yè)務(wù)工作的計(jì)劃性、前瞻性。 六、預(yù)算與業(yè)務(wù)行為及進(jìn)度的關(guān)系 業(yè)務(wù)成果及進(jìn)度報(bào)告是預(yù)算掌握投入產(chǎn)出動(dòng)態(tài)信息的基礎(chǔ)。 七、部門利益 VS 企業(yè)利益 一般情況下，預(yù)算要做到部門利益和企業(yè)利益均得以提高；但是當(dāng)二者發(fā)生矛盾時(shí)，部門利益（局部）必須服從企業(yè)利益(整體)。,(八)預(yù)算與采購制度的關(guān)系,預(yù)算和采購作為企業(yè)支出管理體制改革的核心內(nèi)容，互為條件，相輔相成，只有并駕齊驅(qū)，企業(yè)支出管理體制改革才能快速前進(jìn)。特別是企業(yè)采購制度的推行，沒有預(yù)算和企業(yè)支付改革的支持和保障，恐怕難以獲得成功。一、編制預(yù)算是基礎(chǔ) 預(yù)算制度的編制為采購計(jì)劃的編制奠定了基礎(chǔ)。二、采購制度是保證 采購制度是將企業(yè)購買貨物、工程和服務(wù)的行為規(guī)范化、程序化。實(shí)行采購制度，可提高部門預(yù)算執(zhí)行準(zhǔn)確性和效率。 主要體現(xiàn)在： 1、通過企業(yè)采購并在配套的支出標(biāo)準(zhǔn)的約束下，可全過程管理和監(jiān)督預(yù)算單位對企業(yè)資金的使用，壓縮不合理支出；,(八)預(yù)算與采購制度的關(guān)系(續(xù)),2、通過企業(yè)采購可將原來由各單位自行分散的采購活動(dòng)合成規(guī)模優(yōu)勢，通過法定的集中采購方式，充分運(yùn)用競爭機(jī)制，好中選優(yōu)，大幅度節(jié)約財(cái)政資金； 3、通過企業(yè)采購制度所遵循的“公開、公平、公正”原則，極大地增強(qiáng)了采購過程的透明度，在提高企業(yè)資金使用效益的同時(shí)，從源頭上預(yù)防腐敗現(xiàn)象的發(fā)生。 總之： 實(shí)行企業(yè)預(yù)算，可以解決企業(yè)管理中長期存在的預(yù)算編制粗放、資金分配權(quán)分散、透明度不高以及擠占、挪用企業(yè)資金等問題，為編制企業(yè)采購預(yù)算，制定、下達(dá)和執(zhí)行企業(yè)采購計(jì)劃奠定了基礎(chǔ)。而實(shí)行企業(yè)采購制度可以為企業(yè)支出管理和預(yù)算管理創(chuàng)造一種全方位、全過程管理模式，實(shí)施企業(yè)采購后的采購價(jià)格、預(yù)算單位設(shè)備配置等信息也為細(xì)化部門預(yù)算、制訂部門支出標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造了條件。同時(shí)，按照年度企業(yè)采購目錄，在編制年度預(yù)算時(shí)同時(shí)編制企業(yè)采購計(jì)劃，基本實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制與企業(yè)采購計(jì)劃的銜接。,(九)預(yù)算與存貨管理制度的關(guān)系,存貨管理： 公司各經(jīng)營實(shí)體之存貨，應(yīng)分別根據(jù)各自物流的環(huán)節(jié)和特點(diǎn)，制訂相應(yīng)的存貨管理制度。包括：為保護(hù)存貨的安全、完整、帳實(shí)、相符，明確實(shí)物管理責(zé)任，存貨的收、發(fā)、退、移庫、調(diào)撥制度，定期盤點(diǎn)制度以及經(jīng)濟(jì)批量采購制度，庫存限額制度等，這些制度的推行，對于預(yù)算體系的執(zhí)行具有保障作用。,預(yù)算系統(tǒng)與會(huì)計(jì)控制的關(guān)系,課程目錄,貨幣資金控制的關(guān)鍵控制點(diǎn)及控制措施 實(shí)物資產(chǎn)控制的關(guān)鍵控制點(diǎn)及控制措施 采購與付款控制的關(guān)鍵控制點(diǎn)及控制措施銷售與收款控制的關(guān)鍵控制點(diǎn)及控制措施 籌資與對外投資控制的關(guān)鍵控制點(diǎn)成本費(fèi)用控制的關(guān)鍵控制點(diǎn)及控制措施擔(dān)保業(yè)務(wù)控制的關(guān)鍵控制點(diǎn)及控制措施,(一)貨幣資金控制的關(guān)鍵控制點(diǎn)及控制措施,一、控制目標(biāo)1. 保證貨幣資金安全、完整； 2. 保證貨幣資金業(yè)務(wù)合法、合規(guī)；3. 保證資金使用效益。二、控制措施1. 建立貨幣資金授權(quán)制度和審核批準(zhǔn)制度；2. 現(xiàn)金、銀行賬戶合法性；3. 保證貨幣資金收付的正確及時(shí)；4. 做到賬實(shí)相符、賬賬相符、賬證相符；5. 票證購買、保管、使用有完整記錄。三、關(guān)鍵控制點(diǎn)1. 授權(quán)批準(zhǔn)控制： 企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立貨幣資金授權(quán)制度和審核批準(zhǔn)制度，并按照規(guī)定的權(quán)限和程序辦理貨幣資金支付業(yè)務(wù)。2. 現(xiàn)金和銀行存款的控制： 2.1.企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)現(xiàn)金庫存限額的管理，超過庫存限額的現(xiàn)金應(yīng)當(dāng)及時(shí)存入開戶銀行； 2.2.確定本企業(yè)的現(xiàn)金開支范圍和現(xiàn)金支付限額。不屬于現(xiàn)金開支范圍或超過現(xiàn)金開支限額的業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)通過銀行辦理轉(zhuǎn)賬結(jié)算； 2.3.企業(yè)借出款項(xiàng)必須執(zhí)行嚴(yán)格的審核批準(zhǔn)程序，嚴(yán)禁擅自挪用、借出貨幣資金； 2.4.有條件的企業(yè)，可以實(shí)行收支兩條線和集中收付制度，加強(qiáng)對貨幣資金的集中統(tǒng)一管理； 2.5.企業(yè)應(yīng)當(dāng)指定專人定期核對銀行賬戶，每月至少核對一次，編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表，并指派對賬人員以外的其他人員進(jìn)行審核，確定銀行存款賬面余額與銀行對賬單余額是否調(diào)節(jié)相符。如調(diào)節(jié)不符，應(yīng)當(dāng)查明原因，及時(shí)處理。,(二)實(shí)物資產(chǎn)控制的關(guān)鍵控制點(diǎn)及控制措施存貨,一、控制目標(biāo)1. 保證存貨的安全，信息完整，業(yè)務(wù)可控；2. 提高倉儲(chǔ)以及存貨管理的運(yùn)營效率，進(jìn)行精細(xì)化庫存管理；3. 保證合理確認(rèn)存貨價(jià)值，準(zhǔn)確合規(guī)的進(jìn)行存貨核算；4. 防止并及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正存貨業(yè)務(wù)中的各種差錯(cuò)與舞弊行為。二、控制措施1. 權(quán)責(zé)分配和職責(zé)分工應(yīng)當(dāng)明確，機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配備應(yīng)當(dāng)科學(xué)合理；2. 存貨請購、采購流程清晰（通過采購-應(yīng)付循環(huán)規(guī)范執(zhí)行）；3. 存貨倉儲(chǔ)管理職責(zé)明確，流程清晰，分工合理；4. 存貨倉儲(chǔ)物流流程清晰，保管以及內(nèi)部管理明確；5. 程序過程明晰，存貨驗(yàn)收、領(lǐng)用、盤點(diǎn)、處置的控制流程清晰；6. 作業(yè)流程原則及程序應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定；7. 存貨成本核算方法、跌價(jià)準(zhǔn)則計(jì)提等會(huì)計(jì)處理方法應(yīng)當(dāng)符合國家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度的規(guī)定。三、關(guān)建控制點(diǎn)1. 存貨驗(yàn)收入庫控制的要求： 1.1.倉儲(chǔ)部需提前規(guī)定各種貨品在倉庫的存放地點(diǎn)，并經(jīng)負(fù)責(zé)人審核； 1.2.貨物到貨入庫前須經(jīng)過質(zhì)檢部的檢驗(yàn)，出具質(zhì)量檢驗(yàn)報(bào)告單。對于不合格的貨物，執(zhí)行退貨業(yè)務(wù)流程；對于合格的貨物，按計(jì)劃存入指定倉庫； 1.3.倉儲(chǔ)部設(shè)置存貨實(shí)物明細(xì)帳，詳細(xì)登記驗(yàn)收合格入庫存貨的所有信息。倉儲(chǔ)部必須定期與財(cái)務(wù)部進(jìn)行帳目核對； 1.4.代管、代銷、暫存、受托加工的存貨，其產(chǎn)權(quán)不屬于代管、受托單位，應(yīng)單獨(dú)存儲(chǔ)與記錄，避免與本單位存貨混淆； 1.5.財(cái)務(wù)部對存貨的入庫的賬務(wù)控制。,(二)實(shí)物資產(chǎn)控制的關(guān)鍵控制點(diǎn)及控制措施存貨(續(xù)),2. 存貨的倉儲(chǔ)與保管控制要求： 2.1 存貨的安全儲(chǔ)備量控制。3. 存貨出庫控制的要求： 3.1.產(chǎn)成品的發(fā)倉庫人員根據(jù)發(fā)貨通知單備貨，并由倉庫負(fù)責(zé)人復(fù)核； 3.2.客戶自行提貨時(shí)，提貨人需提供證明其身份的、經(jīng)公司授權(quán)的書面文件。銷售部門核對后，再相應(yīng)交付其提貨單； 3.3.公司送貨時(shí)，倉庫人員按運(yùn)輸部門交來的提貨單發(fā)貨并在提貨單上簽字確認(rèn)； 3.4.產(chǎn)品出廠時(shí)，公司保安人員檢查提貨單的手續(xù)后放行； 3.5.客戶自行提貨時(shí)，倉庫人員及提貨人在提貨單上簽字確認(rèn)，將提貨單交銷售部門。公司送貨時(shí)，運(yùn)輸部門交貨完成時(shí)需客戶在提貨單上簽字確認(rèn)收到或拒收，并及時(shí)將提貨單交銷售部門； 3.6.倉庫人員及時(shí)將出庫記錄倉庫帳，并定期制作存貨出庫情況表，報(bào)銷售部門及財(cái)務(wù)部門； 3.7.銷售部門定期匯總收回的已確認(rèn)的提貨單，審核已經(jīng)確認(rèn)收回的提貨單與已經(jīng)發(fā)出的提貨單是否符合一致； 3.8.備品備件及原材料的發(fā)貨控制； 3.9.備品備件或原料的使用部門填寫領(lǐng)用申請單（領(lǐng)料單），并由部門負(fù)責(zé)人審核； 3.10.對于實(shí)施定額管理的企業(yè)來說，其領(lǐng)料單根據(jù)材料銷售定額生成； 3.11.根據(jù)領(lǐng)用數(shù)量、金額大小由不同授權(quán)人員批準(zhǔn)； 3.12.倉庫審核批準(zhǔn)手續(xù)，并按申請單發(fā)貨； 3.13.倉庫開出出庫單，由領(lǐng)用人簽收； 3.14.倉庫及時(shí)記入庫存帳，定期將出庫情況報(bào)相關(guān)管理部門。,(二)實(shí)物資產(chǎn)控制的關(guān)鍵控制點(diǎn)及控制措施存貨(續(xù)),4. 存貨的處置控制要求： 4.1.在庫存管理系統(tǒng)中對于存貨的盤盈、盤虧、報(bào)廢等的業(yè)務(wù)處理的支持； 4.2.自動(dòng)提供庫齡分析報(bào)告，并且支持跨年度進(jìn)行庫齡分析。5. 存貨成本的會(huì)計(jì)核算控制： 5.1.存貨的期末計(jì)量； 5.1.1.在資產(chǎn)負(fù)債表日，企業(yè)應(yīng)按成本與可變現(xiàn)凈值孰低對存貨進(jìn)行期末計(jì)價(jià)； 5.1.2.存貨跌價(jià)準(zhǔn)備的計(jì)提：期末對存貨按成本與可變現(xiàn)凈值進(jìn)行計(jì)價(jià)時(shí)，如果成本高于可變現(xiàn)凈值，則差額部分計(jì)提存貨跌價(jià)準(zhǔn)備。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)存貨的情況與管理要求，選定存貨跌價(jià)準(zhǔn)備的計(jì)提方法； 5.2.存貨成本的結(jié)轉(zhuǎn)：企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照配比原則，按不同的存貨分類，分別采用不同的方法和時(shí)間結(jié)轉(zhuǎn)存貨成本； 5.3.財(cái)務(wù)部門對存貨處置的凈損益，要納入當(dāng)年的損益。,(二)實(shí)物資產(chǎn)控制的關(guān)鍵控制點(diǎn)及控制措施固定資產(chǎn),一、控制目標(biāo)1. 保證固定資產(chǎn)購置合理性和有效性； 2. 確保證固定資產(chǎn)安全；3. 保證固定資產(chǎn)資料完整；4. 提高固定資產(chǎn)使用效率。二、控制措施1. 建立資產(chǎn)管理權(quán)限制度；2. 提供固定資產(chǎn)投資預(yù)算、采購決策審批流程；3. 提供固定資產(chǎn)日常管理資料完整記錄；4. 支持固定資產(chǎn)核算、計(jì)提折舊及減值準(zhǔn)備、處置等會(huì)計(jì)處理合法。三、關(guān)鍵控制點(diǎn)1. 固定資產(chǎn)的編碼及記錄的控制。2. 固定資產(chǎn)的使用控制： 固定資產(chǎn)內(nèi)部轉(zhuǎn)移及出借的日?？刂疲汗潭ㄙY產(chǎn)內(nèi)部轉(zhuǎn)移包括兩種情況：一是固定資產(chǎn)在不同類別之間的轉(zhuǎn)移，二是固定資產(chǎn)在不同使用部門之間的轉(zhuǎn)移。 關(guān)鍵控制點(diǎn)如下： 2.1.固定資產(chǎn)發(fā)生轉(zhuǎn)移時(shí)，必須由調(diào)入方提出轉(zhuǎn)移申請；固定資產(chǎn)發(fā)生出借時(shí)，由借用雙方自行聯(lián)系； 2.2.無論是固定資產(chǎn)的調(diào)用還是出借，雙方均需要在轉(zhuǎn)移單或出借單上簽字確認(rèn)； 2.3.固定資產(chǎn)的分管部門和財(cái)務(wù)部要對上述單據(jù)進(jìn)行審核或?qū)徟?2.4.對于重大資產(chǎn)，還需要由企業(yè)管理層執(zhí)行審批； 2.5.固定資產(chǎn)的調(diào)用或出借如果需要離開公司，則門衛(wèi)需要核對出門單和實(shí)物； 2.6.分管部門對調(diào)用情況及時(shí)制作報(bào)表并報(bào)財(cái)務(wù)部； 2.7.固定資產(chǎn)借出部門需要有專人定期復(fù)核出借的固定資產(chǎn)是否已達(dá)到歸還期限，及時(shí)進(jìn)行催討； 2.8.外借的固定資產(chǎn)歸還時(shí)應(yīng)由相應(yīng)人員對設(shè)備狀況進(jìn)行檢查；,(二)實(shí)物資產(chǎn)控制的關(guān)鍵控制點(diǎn)及控制措施固定資產(chǎn)(續(xù)),3. 固定資產(chǎn)修理維護(hù)的控制： 固定資產(chǎn)修理包括：大修理和日常修理。在固定資產(chǎn)修理時(shí)，財(cái)務(wù)部門要加強(qiáng)有關(guān)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的記錄控制，生產(chǎn)部要對修理的結(jié)果進(jìn)行質(zhì)量控制。 3.1.日常修理的控制： 3.1.1.固定資產(chǎn)使用部門設(shè)置專崗檢查固定資產(chǎn)的使用情況，當(dāng)出現(xiàn)生產(chǎn)效率和使用效率下降的情況時(shí)，及時(shí)向分管部門報(bào)告； 3.1.2.分管部門接到報(bào)告后，根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃制定修理和維護(hù)計(jì)劃； 3.1.3.生產(chǎn)部門提出固定資產(chǎn)修理和維護(hù)費(fèi)用申請，分管部門進(jìn)行審批，財(cái)務(wù)部門復(fù)核、財(cái)務(wù)部主管審批后撥付資金。生產(chǎn)部門如果有備用金的，可在備用金范圍內(nèi)支出修理費(fèi)用，再到財(cái)務(wù)部報(bào)銷； 3.1.4.對于非生產(chǎn)設(shè)備的日常修理和維護(hù)，各使用部門應(yīng)制定固定資產(chǎn)修理預(yù)算，預(yù)提修理資金，指定專人負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)的修理工作。 3.2.大修理控制： 3.2.1.申請和審批控制：當(dāng)固定資產(chǎn)進(jìn)入預(yù)定打修理狀態(tài)時(shí)，資產(chǎn)使用部門及時(shí)就固定資產(chǎn)的大修理提出申請，并由本部門主管和財(cái)務(wù)部主管分別進(jìn)行審核和批準(zhǔn)； 3.2.2.大修理的時(shí)間安排控制：合理安排固定資產(chǎn)大修理的時(shí)間，以選擇本企業(yè)生產(chǎn)的淡季為佳； 3.2.3.固定資產(chǎn)的技術(shù)管理部門要監(jiān)督修理的過程，防止修理人員偷工減料，修理結(jié)束后還要檢測固定資產(chǎn)的使用情況，保證修理的效果； 3.2.4.財(cái)務(wù)部要加強(qiáng)固定資產(chǎn)修理成本的控制，劃分資本性支出和收益性支出并合理地分?jǐn)傊敛煌臅?huì)計(jì)期間。4. 固定資產(chǎn)的處置控制： 4.1.固定資產(chǎn)管理部及時(shí)記錄閑置設(shè)備帳，并定期進(jìn)行復(fù)核，以確定固定資產(chǎn)是否需要替換或處置； 4.2.固定資產(chǎn)的替換或處置需要公司總經(jīng)理審批同意方能執(zhí)行； 4.3.固定資產(chǎn)在出售處置前仍然按照正常固定資產(chǎn)進(jìn)行管理； 4.4.處置固定資產(chǎn)需要由財(cái)務(wù)部制定售出指導(dǎo)價(jià)格，按審批權(quán)限審批； 4.5.固定資產(chǎn)出售合同的簽訂必須經(jīng)公司管理層審批同意； 4.6.處置完畢后，固定資產(chǎn)管理部及時(shí)將相關(guān)資料交財(cái)務(wù)部入賬。,(三)采購與付款控制的關(guān)鍵控制點(diǎn)及控制措施,一、控制目標(biāo)1. 保證采購業(yè)務(wù)與單位生產(chǎn)銷售和管理的需求相一致；2. 規(guī)范采購和付款的行為，強(qiáng)化關(guān)鍵環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)控制；3. 防范采購與付款過程中的差錯(cuò)和舞弊；4. 保證相關(guān)流程的完整性和相關(guān)記錄的真實(shí)性。二、控制措施1. 供應(yīng)商準(zhǔn)入，采購方式，采購、驗(yàn)收和付款流程有明確規(guī)范； 2. 權(quán)責(zé)分配和職責(zé)分工明確，保證關(guān)鍵控制崗位的獨(dú)立性；3. 保證請購、采購、驗(yàn)收、付款的管理流程清晰明確；4. 保證采購價(jià)格、供應(yīng)商選擇、付款審批等控制措施明確有效；5. 保證和供應(yīng)商對賬及時(shí)獨(dú)立。三、關(guān)鍵控制點(diǎn)1. 采購計(jì)劃制定及審批的控制內(nèi)容： 1.1.公司根據(jù)生產(chǎn)建設(shè)需要及時(shí)準(zhǔn)確編制并審核物資需求計(jì)劃，準(zhǔn)確描述所需物資名稱、規(guī)格、數(shù)量、技術(shù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與要求、交貨時(shí)間等要素； 1.2.公司生產(chǎn)、設(shè)備、技術(shù)、工程等部門審批需求計(jì)劃,物資采購部門對需用單位提報(bào)的物資需求計(jì)劃的準(zhǔn)確性進(jìn)行監(jiān)督考核； 1.3.審批后的物資需求計(jì)劃立即提報(bào)各級物資采購部門,保證合理采購周期； 1.4.各級物資采購部門計(jì)劃人員依據(jù)已經(jīng)審批的物資需求計(jì)劃平衡庫存后，及時(shí)編制物資采購計(jì)劃。物資采購計(jì)劃需執(zhí)行審批流程； 1.5.采購部門每月編制實(shí)際采購額與計(jì)劃差異分析報(bào)告，分析差異原因。對于超過標(biāo)準(zhǔn)的差異，應(yīng)及時(shí)更新采購計(jì)劃，并按程序重新審批； 1.6.在采購業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中進(jìn)行采購計(jì)劃的執(zhí)行控制。,(三)采購與付款控制的關(guān)鍵控制點(diǎn)及控制措施(續(xù)),2. 供應(yīng)商的選擇及考核控制內(nèi)容： 2.1.采購部門應(yīng)當(dāng)建立供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，實(shí)行動(dòng)態(tài)考核和優(yōu)勝劣汰的機(jī)制； 2.2.各級物資采購人員依據(jù)審批的物資采購計(jì)劃，采取詢比價(jià)采購、招標(biāo)采購、協(xié)議采購、網(wǎng)上采購等公平競爭的方式，確定物資供應(yīng)商。選定的供應(yīng)商必須符合規(guī)定，且經(jīng)過相關(guān)負(fù)責(zé)人審批； 2.3.各級物資采購人員選擇的供應(yīng)商必須能夠滿足產(chǎn)品技術(shù)質(zhì)量要求、有良好業(yè)績和健全的質(zhì)量保證體系，優(yōu)先選擇具有相關(guān)質(zhì)量認(rèn)證體系證書的供應(yīng)商，由物資采購部門和質(zhì)量檢驗(yàn)部門負(fù)責(zé)人監(jiān)督審核； 2.4.物資需用單位和工程設(shè)計(jì)、設(shè)備、生產(chǎn)、技術(shù)、物資采購等部門都不得指定供應(yīng)商。監(jiān)察、審計(jì)等部門每半年檢查一次，對因指定采購造成經(jīng)濟(jì)損失的，要追究責(zé)任人的責(zé)任； 2.5.采購部門需要定期匯總采購資料（包括采購物資的質(zhì)量、價(jià)格、到貨及時(shí)性等），對供應(yīng)商進(jìn)行綜合評價(jià)，形成評價(jià)報(bào)告，并由獨(dú)立部門審核； 2.6.對于不合格的供應(yīng)商，采購部門應(yīng)及時(shí)更新供應(yīng)商名單。3. 采購價(jià)格的控制內(nèi)容： 3.1.公司采購部應(yīng)密切跟蹤市場行情，建立價(jià)格數(shù)據(jù)庫，并制定采購指導(dǎo)價(jià)格，采購人員必須嚴(yán)格執(zhí)行； 3.2.各級物資采購部門按照公開、公平、公正和競爭的原則采取聯(lián)合對外談判、批量協(xié)議采購、招標(biāo)采購、詢比價(jià)采購等方式貨比多家，比質(zhì)比價(jià)，努力獲得優(yōu)惠的采購價(jià)格； 3.3.各級領(lǐng)導(dǎo)依照權(quán)限審批采購價(jià)格。4. 采購合同的控制內(nèi)容： 4.1.各級物資采購部門采購人員擬訂采購合同文本，由物資采購部門負(fù)責(zé)人、公司經(jīng)理、分管副經(jīng)理按權(quán)限分級審批合同； 4.2.各級物資采購人員、合同管理人員跟蹤并監(jiān)督合同執(zhí)行情況，并對重大合同簽訂與執(zhí)行情況進(jìn)行分析。,(三)采購與付款控制的關(guān)鍵控制點(diǎn)及控制措施(續(xù)),5. 采購訂單的發(fā)出及采購入庫控制的內(nèi)容： 5.1.采購部將采購計(jì)劃轉(zhuǎn)化為采購訂單，并以書面形式發(fā)出。訂單需經(jīng)采購部負(fù)責(zé)人審核。對采購訂單的控制，主要從三個(gè)方面進(jìn)行： 5.1.1.預(yù)先對訂單進(jìn)行編號，確保訂單日后的完整保存和對所有的采購訂單進(jìn)行會(huì)計(jì)處理； 5.1.2.向供應(yīng)商發(fā)出采購訂單之前，必須由專人檢查該訂單是否經(jīng)過授權(quán)人簽字，是否以經(jīng)請購部門主管批準(zhǔn)的請購單為依據(jù)，確保采購訂單的有效性； 5.1.3.由獨(dú)立人員復(fù)查購貨訂單的編制過程和內(nèi)容，包括復(fù)查請購單上摘錄的資料、價(jià)格、數(shù)量和金額的計(jì)算等。 5.2.采購部要建立訂單跟蹤制度，對采購訂單的狀態(tài)實(shí)時(shí)跟蹤，保證原料按時(shí)按質(zhì)到貨； 5.3.采購質(zhì)檢入庫：質(zhì)量檢驗(yàn)部門對到貨物資進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)，出具質(zhì)量檢驗(yàn)報(bào)告書； 5.4.各級倉儲(chǔ)管理人員進(jìn)行外觀和數(shù)量檢驗(yàn)，對符合合同要求的合格產(chǎn)品辦理驗(yàn)收入庫。入庫單連續(xù)編號； 5.6.經(jīng)檢驗(yàn)不合格產(chǎn)品由各級物資采購人員按照合同規(guī)定辦理退貨索賠事宜； 5.7.企業(yè)需要建立完整的采購登記制度，將采購業(yè)務(wù)流程中涉及的文件和憑證系統(tǒng)記錄； 5.8.加強(qiáng)各文件和憑證的核對工作。6. 采購業(yè)務(wù)記賬核算的控制內(nèi)容 6.1.財(cái)務(wù)核算人員正確核算物資采購成本、庫存成本和應(yīng)付賬款、預(yù)付賬款，經(jīng)財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人審核簽章后記入賬簿并編制財(cái)務(wù)報(bào)表。 6.2.應(yīng)付帳款入帳核算關(guān)鍵控制點(diǎn)： 6.2.1.采購部文員與供應(yīng)商核對購貨資料后，開出付款驗(yàn)收單。 6.2.2.分管會(huì)計(jì)審核付款驗(yàn)收單及相關(guān)資料，對入庫數(shù)量進(jìn)行復(fù)核。財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人對入庫金額進(jìn)行復(fù)核。上述兩個(gè)崗位必須分離。 6.2.3.分管會(huì)計(jì)按復(fù)核后的資料制作記賬憑證，記入應(yīng)付帳款臨時(shí)帳（不含增值稅）（因?yàn)榘l(fā)票尚未收到）。 6.2.4.供應(yīng)商開來正式發(fā)票后，分管會(huì)計(jì)核對，并將應(yīng)付帳款臨時(shí)帳轉(zhuǎn)入應(yīng)付帳款明細(xì)帳。 6.2.5.月末，分管會(huì)計(jì)需要將付款驗(yàn)收單上的貨物數(shù)量與進(jìn)料報(bào)表相核對，及時(shí)尋找差異并處理。 6.2.6.設(shè)置專門人員核對入庫單與付款驗(yàn)收單，對于差異進(jìn)行暫估處理。 6.2.7.暫估處理需要設(shè)置專人復(fù)核。,(三)采購與付款控制的關(guān)鍵控制點(diǎn)及控制措施(續(xù)),6.2.8.財(cái)務(wù)部定期與供應(yīng)商對帳（每月）； 6.2.9.獨(dú)立財(cái)務(wù)人員每月末與倉儲(chǔ)人員進(jìn)行賬務(wù)稽