1,第12講 ERP的實施,2,ERP項目成功關(guān)鍵在于實施,本章節(jié)詳細(xì)介紹了ERP項目實施的全過程，能夠有效指導(dǎo)企業(yè)、實施人員進(jìn)行ERP項目的實施。項目實施前期工作項目實施業(yè)務(wù)流程重組,3,12-1 ERP實施的前期工作,4,企業(yè)實施ERP系統(tǒng)，要有目的、有計劃、有組織及在正確的方法指導(dǎo)下分步實施。“良好的開始是成功的一半”，ERP實施的前期工作是關(guān)系到是否能夠取得預(yù)期的效益的非常重要的一步。,5,企業(yè)實施ERP系統(tǒng)總體上分為兩個階段：前期工作、項目實施。,前期工作,項目實施,6,企業(yè)實施ERP的原因,企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)識，認(rèn)為ERP能對企業(yè)有一定的促進(jìn)作用。企業(yè)的管理人員的認(rèn)識，認(rèn)為ERP能對企業(yè)有一定的促進(jìn)作用，進(jìn)而向領(lǐng)導(dǎo)提出建議書。,7,市場的導(dǎo)向。如政府機(jī)構(gòu)的指令、建議等；同行業(yè)的實施應(yīng)用等；還有媒體的宣傳等。這些因素導(dǎo)致企業(yè)對ERP去感興趣，進(jìn)而去了解與立項。企業(yè)自身的需求。企業(yè)確實因為要解決某些管理問題、要提升企業(yè)的管理及發(fā)揮管理效益，經(jīng)過認(rèn)證認(rèn)為ERP可以提供這些問題的解決方案。,8,“ERP不是雪中送炭，而是錦上添花”,9,誤區(qū)：ERP的實施使許多陷入困境的企業(yè)起死回生,“ERP給企業(yè)帶來的是錦上添花，而不是雪中送炭”，這幾乎已經(jīng)成為一條公理。它是經(jīng)濟(jì)效益較好的企業(yè)謀求進(jìn)一步發(fā)展的道路，而不是困難企業(yè)脫貧致富的靈丹妙藥。使企業(yè)陷入困境的原因有很多，ERP可以解決管理上的問題，尤其是成本、生產(chǎn)周期、生產(chǎn)效率等方面的問題，但不可能讓不暢銷的產(chǎn)品變得暢銷。,10,ERP項目實施的條件,企業(yè)有適銷對路的產(chǎn)品，良好的經(jīng)濟(jì)效益。否則企業(yè)應(yīng)該主抓產(chǎn)品研發(fā)、市場開拓與內(nèi)部的基礎(chǔ)管理，因為這才是企業(yè)的問題根源。企業(yè)的各級管理者富有改革、能開拓與進(jìn)取的精神，并具有能從大局出發(fā)的全局觀念。,11,企業(yè)的管理基礎(chǔ)扎實，管理規(guī)范，且管理思想比較先進(jìn)，能貫徹ERP的管理理論，滿足ERP的應(yīng)用培訓(xùn)要求。各層管理人員、非直接生產(chǎn)的業(yè)務(wù)人員有一定的文化素質(zhì)，能操作計算機(jī)或通過培訓(xùn)能操作計算機(jī)。,12,企業(yè)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)處理量較大，占用企業(yè)業(yè)務(wù)人員大量的時間。,13,推行ERP的前期工作流程,14,1、成立籌備小組,成員一般包括：企業(yè)的管理者代表（如副總經(jīng)理、副廠長等公司級或廠級領(lǐng)導(dǎo)）、企業(yè)管理部門（企管部、策劃部等）主要領(lǐng)導(dǎo)、計算機(jī)信息部門主要領(lǐng)導(dǎo)、各業(yè)務(wù)部門的特選業(yè)務(wù)人員或管理人員（也可以作為聯(lián)絡(luò)員，并不全部參與）注：另外企業(yè)最好要請專門的咨詢機(jī)構(gòu)來參與企業(yè)的籌備工作，這樣使以后的工作更為有利。,15,2、ERP知識培訓(xùn),知識培訓(xùn)的原因：需要首先了解什么是ERP以及ERP的功能，只有這樣才可以為進(jìn)一步的可行性分析、需求分析、選型等提供理論基礎(chǔ)；企業(yè)是否上ERP系統(tǒng)，企業(yè)實施的財力、人力、物力是否具備等問題必須在對ERP有一定了解的基礎(chǔ)上才可以進(jìn)行。,16,ERP知識培訓(xùn)，可以外派人員去學(xué)習(xí)，也可以請一些有關(guān)的咨詢機(jī)構(gòu)、軟件公司進(jìn)企業(yè)來授課。較好的方法是請進(jìn)來，而且是請ERP領(lǐng)域的咨詢機(jī)構(gòu)。因為通過中間機(jī)構(gòu)（咨詢機(jī)構(gòu)）可以了解更多的ERP行業(yè)情況：ERP的軟件、實施力量、市場份額及后續(xù)服務(wù)的保證等。而且通過請進(jìn)來培訓(xùn)，可以讓企業(yè)的更多人員接觸ERP知識。,17,3、可行性分析與立項,通過對ERP必要知識的理解，籌備小組要根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀提出可行性分析報告。ERP基礎(chǔ)知識介紹；實施ERP所需資源（管理環(huán)境、人員要求、資金預(yù)算、時間計劃等）企業(yè)實施的必要性；實施的目標(biāo)與實施中預(yù)計的困難等。,18,經(jīng)過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策批準(zhǔn)后，正式對ERP項目進(jìn)行立項，作出項目各種預(yù)算，并由籌備小組對有關(guān)的資源需求計劃進(jìn)行落實，同時啟動各項計劃。,19,4、需求分析,在立項之后，籌備小組要對企業(yè)進(jìn)行需求分析。每個企業(yè)都有自身的不同特點以及不同的管理要求。需求分析的時間可能比較長，而且需要相當(dāng)?shù)膶I(yè)性，分析結(jié)果的好壞直接關(guān)系到以后ERP的選型工作，因此，最好在有關(guān)專家的指導(dǎo)下進(jìn)行。各個部門需要處理的業(yè)務(wù)需求?？紤]用計算機(jī)處理的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的軟件使用權(quán)限設(shè)置。,20,業(yè)務(wù)報表需求。企業(yè)的報表形式非常豐富，尤其我國的漢字報表，更是千奇百怪，因此，對報表需求要列出清單，標(biāo)識出必要需求、一般需求或最好需求等。數(shù)據(jù)接口的開放性。企業(yè)有或未來會有各種各樣的信息系統(tǒng)，如CAM、CAI、CAD、PDM、DSS等，因此，要考慮這些數(shù)據(jù)的傳輸問題。,21,5、測試數(shù)據(jù)準(zhǔn)備,企業(yè)要從各主要業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)中抽取一些典型數(shù)據(jù)，作為以后ERP選型的測試數(shù)據(jù)，各個業(yè)務(wù)部門填寫數(shù)據(jù)收集報表。,22,6、選型或轉(zhuǎn)入開發(fā),在選擇ERP軟件與實施服務(wù)時一般可以參考、注意以下幾個方面：軟件的功能是否適合本企業(yè)的需求與未來一段時期的發(fā)展；軟件供應(yīng)商的維護(hù)、二次開發(fā)支持能力；文檔資料的規(guī)范與齊全性；實施服務(wù)的方法與質(zhì)量；,23,軟件供應(yīng)商與實施服務(wù)供應(yīng)商的持續(xù)發(fā)展能力與服務(wù)能力；走訪ERP成功企業(yè)的應(yīng)用范例；注意軟件的運行環(huán)境；ERP軟件與實施服務(wù)的價格；方案比較。,24,思考題,實施ERP項目的前期工作有哪些？您認(rèn)為實施ERP企業(yè)需要哪些條件？ERP項目選型的步驟如何？項目選型有哪些注意要點？請模擬做一份測試數(shù)據(jù)收集表。你們企業(yè)為什么要計劃上ERP項目？,25,12-2 ERP項目的實施,26,ERP經(jīng)過近十幾、二十來年的發(fā)展，已經(jīng)形成了一套比較成熟的實施方法論，本章主要介紹面向大中型企業(yè)的ERP實施方法。,27,未完待續(xù),28,29,1、成立三級項目組織,項目的實施必須落實責(zé)任和權(quán)利，ERP的項目實施計劃按照對項目的實施作用把項目組織分為3個級別：項目領(lǐng)導(dǎo)小組；項目實施小組；項目應(yīng)用組。,30,2、制訂項目實施計劃,項目進(jìn)度計劃；業(yè)務(wù)改革計劃。,31,3、調(diào)研與咨詢,企業(yè)管理現(xiàn)狀描述；ERP的管理方式；業(yè)務(wù)實現(xiàn)與改革；達(dá)到的效果。,32,ERP是管理軟件，它的數(shù)據(jù)流反映企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，各個子模塊之間存在嚴(yán)密的邏輯關(guān)系，因此，制訂培訓(xùn)計劃要注意軟件的邏輯流程，否則在培訓(xùn)時就會經(jīng)常遇到流程不能通過的現(xiàn)象，影響培訓(xùn)效率與受培訓(xùn)人員的興趣。另外對各個業(yè)務(wù)崗位的操作培訓(xùn)，除了對本業(yè)務(wù)操作的培訓(xùn)外，還要對相關(guān)邏輯的上下流程關(guān)系進(jìn)行培訓(xùn)。,3、系統(tǒng)軟件安裝,4、培訓(xùn)與業(yè)務(wù)改革開始,33,5、準(zhǔn)備數(shù)據(jù)初始靜態(tài)數(shù)據(jù)；業(yè)務(wù)輸入數(shù)據(jù)；業(yè)務(wù)輸出數(shù)據(jù)。6、原型測試7、用戶化與二次開發(fā)8、建立工作點,34,9、并行建議：物品代碼資料必須準(zhǔn)確，重復(fù)率為零；BOM資料準(zhǔn)確率在98%以上；庫存數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率在95%以上；工藝路線準(zhǔn)確率在95%以上；產(chǎn)品提前期數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確；,35,10、正式運行 正式運行也叫系統(tǒng)切換，是在并行運行過程的后期，在并行業(yè)務(wù)進(jìn)行結(jié)賬后，認(rèn)證了新的系統(tǒng)可以達(dá)到正確處理業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，并輸出滿意的結(jié)果，新的業(yè)務(wù)流程運作也已經(jīng)順利，人員可以合乎系統(tǒng)操作要求，而決定停止原手工作業(yè)方式、停止原單一系統(tǒng)的運行，相關(guān)業(yè)務(wù)完全轉(zhuǎn)入ERP系統(tǒng)的處理。,36,11、業(yè)績考核庫存準(zhǔn)確率、產(chǎn)品準(zhǔn)時交貨率、生產(chǎn)周期、采購周期、產(chǎn)品開發(fā)周期、廢品率、庫存占用資金、原材料利用率、成本核算工作效率、產(chǎn)品銷售毛利潤增長等。ERP對企業(yè)的影響是全方位的，效益也是多方面的，除了可以計算的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)外，還有一些沒辦法計量的管理效益,37,思考題,請繪制ERP實施流程圖。您能解釋本章講到的“十六字方針”嗎？什么是ERP項目實施的三級組織？請分別描述他們的作用。如果在ERP實施中遇到有些原本不屬于你們部門的工作，該如何處理？您認(rèn)為ERP項目成功的關(guān)鍵因素是什么？為什么？如果您是企業(yè)老總，您對ERP項目實施如何安排？,總體規(guī)劃、分步實施、效益驅(qū)動、重點突破,38,12-3 ERP項目的實施案例,以聯(lián)想集團(tuán)的ERP實施為例ERP成功的關(guān)鍵因素聯(lián)想集團(tuán)ERP實施案例,39,一、項目實施成功的關(guān)鍵,1、人的因素由于在ERP的實施過程中，由于企業(yè)現(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程要進(jìn)行變更和改革，要實行業(yè)務(wù)流程重組，而企業(yè)的各管理人員因涉及本部門以及個人利益，就可能對實施產(chǎn)生各種各樣的阻力；由于業(yè)務(wù)人員的工作習(xí)慣會受到?jīng)_擊，因而會對實施產(chǎn)生一定的阻力；業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)水平、文化素質(zhì)、開拓創(chuàng)新精神及認(rèn)真的態(tài)度，對項目實施的進(jìn)程與效果影響也很大。,40,2、培訓(xùn)的因素 ERP的實施對企業(yè)的各層人員來說是一個全新的課題，因而實施人員、實施組織要及時組織各種相關(guān)的培訓(xùn)，并對培訓(xùn)的效果進(jìn)行考核。3、軟硬件的因素軟件是ERP的思想靈魂，是ERP管理思想的體現(xiàn)；硬件是軟件的物理支撐，影響軟件的穩(wěn)定運行及運行速度。,41,4、數(shù)據(jù)的因素系統(tǒng)于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)必須保證一定的正確性。“三分軟件、七分組織、十二分?jǐn)?shù)據(jù)”,42,案例1:聯(lián)想ERP成功后的回憶,從1998年11月9日ERP項目正式啟動到2000年1月5日成功上線，400多個日日夜夜，聯(lián)想經(jīng)歷了一次深刻的磨練，逐步掌握了ERP的實施規(guī)律，勝利地拿下了這場“攻堅戰(zhàn)”。但是聯(lián)想ERP的實施并不是一帆風(fēng)順的，是從痛苦和教訓(xùn)中走出來的，在這里我們把這些聯(lián)想走過的、經(jīng)歷過的拿出來與大家分享。,43,1、真正的“一把手工程”,一把手工程的落實取決于認(rèn)識過程。ERP項目前期，高層領(lǐng)導(dǎo)就表示出積極的支持態(tài)度，“要人給人，要錢給錢”。直至項目后期，高層領(lǐng)導(dǎo)的作用隨著對項目目標(biāo)、實施難度、誰是實施主體、需要什么資源等認(rèn)識上的逐步清晰化、具體化，落實在了從何角度、怎樣入手、如何組織等一系列可操作的措施上。一把手要在關(guān)鍵時刻起到關(guān)鍵作用。一把手是項目的主人，要在項目的不同階段，確定不同的介入程度。ERP項目進(jìn)入到集成測試階段，上線的最后期限是硬指標(biāo)，測試的巨大工作量必須完成，只有調(diào)動全公司的資源全力投入，才能確保項目的順利完成。在這個非常關(guān)鍵的階段，公司召開了集團(tuán)執(zhí)委會所有成員及子公司主要領(lǐng)導(dǎo)參加的執(zhí)委會擴(kuò)大會議，形成了一系列重要的決議，保證各塊資源全力以赴地投入到項目中去。,44,例如每周一次的ERP項目核心領(lǐng)導(dǎo)小組例會，效果就特別明顯。一把手主持例會的主要意義： 一是使高層真正成為項目的擁有者，并落實到各級業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的具體工作中； 二是通過制度化的落實措施，也使一把手對項目的認(rèn)識不斷加深，便于更好地介入到項目中來； 三是通過一把手的絕對權(quán)威，監(jiān)督各塊業(yè)務(wù)的投入，確保了業(yè)務(wù)的積極有效參與，以及協(xié)調(diào)和決策，解決關(guān)鍵和棘手的實際問題?！耙话咽止こ獭本唧w可以概括為三個方面：一是出了問題追究各級一把手的責(zé)任；二是項目組每一位負(fù)責(zé)人都有責(zé)任；三是領(lǐng)導(dǎo)主持實施的全過程。,45,2業(yè)務(wù)部門主導(dǎo),把ERP當(dāng)作一個技術(shù)項目來實施是最大的誤區(qū)。事實證明，信息系統(tǒng)的建設(shè)要結(jié)合公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求做出前瞻性規(guī)劃，應(yīng)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和核心競爭力的重要組成部分。 要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，IT是必要的手段，因為業(yè)務(wù)流程必須要用信息流來統(tǒng)一規(guī)劃和傳遞；但是IT人員無法決策流程的規(guī)范和優(yōu)化是否適合業(yè)務(wù)的需要，不是也不可能是項目推進(jìn)的主導(dǎo)力量。而業(yè)務(wù)部門應(yīng)成為項目推進(jìn)的主導(dǎo)者，要有熟悉全局業(yè)務(wù)、有決策能力、且有權(quán)威性的業(yè)務(wù)骨干積極參與。,46,3培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn),知識轉(zhuǎn)移和使用者全方位的培訓(xùn)，是信息化建設(shè)取得實效的保障。在ERP系統(tǒng)實施之前，我們對培訓(xùn)的理解是，IT部門給使用者講講系統(tǒng)如何操作，是怎么一回事就可以了。其實不然，大型信息系統(tǒng)首先要理解它的思想和觀念,還有術(shù)語。 如果你不知道抽象的概念，你怎么做到個性化，光依靠顧問是不行的。顧問是非常了解系統(tǒng)的，但他不懂你的業(yè)務(wù)，聯(lián)想必須將系統(tǒng)的語言轉(zhuǎn)化過來，講給業(yè)務(wù)人員聽，才能把握什么樣的系統(tǒng)配置才是最合理的。,47,4“有話好好說”,ERP項目組曾有這樣一副對聯(lián)：不見不散項目組，沒完沒了ERP，橫批是“有話好好說”。聯(lián)想ERP實施是對項目組成員的精神、意志乃至體力的考驗，有效的項目管理和激勵方法，是ERP項目能否成功的基本保障。這里的項目管理方法不能完全照搬顧問公司所提供的方法，必須要適合聯(lián)想的文化和管理思想。為此我們在顧問公司提供的項目管理方法基礎(chǔ)上，加入聯(lián)想的“管理三要素”的核心思想，形成了聯(lián)想特色的ERP項目管理方法。,48,5“十二分”的數(shù)據(jù),對信息系統(tǒng)一般有這樣的描述：三分技術(shù)、七分管理、十二分?jǐn)?shù)據(jù)。數(shù)據(jù)的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化是應(yīng)用系統(tǒng)成功上線的前提。ERP系統(tǒng)是我們上的第一個大型系統(tǒng)，包含很多數(shù)據(jù)，有幾十萬種靜態(tài)數(shù)據(jù)，幾萬種動態(tài)數(shù)據(jù)。 靜態(tài)數(shù)據(jù)是指在任何時間點都不變的，比如說客戶信息； 動態(tài)數(shù)據(jù)就是你的訂單，在各個業(yè)務(wù)進(jìn)程切換點，已被完成的訂單有哪些，已被完成的采購訂單有哪些，存貨有哪些，應(yīng)收賬、應(yīng)付賬有哪些等等，如果這些不在事前準(zhǔn)確地處理好，即使你的系統(tǒng)再好，也不可能起到真正的作用，所以數(shù)據(jù)工作非常關(guān)鍵。,49,6梳理、優(yōu)化、變革,聯(lián)想通過 ERP項目的實施認(rèn)識到，業(yè)務(wù)流程重組是對管理基礎(chǔ)的變革，是企業(yè)需要長期不懈進(jìn)行的工作。要做好業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和重組，不經(jīng)過幾次變革是不可能的。當(dāng)現(xiàn)有的內(nèi)部管理基礎(chǔ)與目標(biāo)之間有較大距離時，我們要把現(xiàn)實性放到第一位，通過設(shè)定更多的階段性目標(biāo)來完成。,50,案例2:聯(lián)想集團(tuán)的ERP實施,1998年11月24日，聯(lián)想集團(tuán)與德國SAP公司、德勤企業(yè)咨詢公司聯(lián)合召開新聞發(fā)布會，正式宣布：聯(lián)想與SAP及其咨詢伙伴德勤管理咨詢公司簽訂聯(lián)想集團(tuán)ERP項目實施協(xié)議。會上，公司總裁柳傳志說：“此次ERP項目建設(shè)能否實施成功，將直接關(guān)系到公司的生死存亡。”在國內(nèi)ERP實施效果不理想的大環(huán)境下，聯(lián)想集團(tuán)為什么要如此廣泛而公開的宣傳呢？ERP對聯(lián)想公司真的是那么重要嗎？,51,2001年8月15日,聯(lián)想集團(tuán)舉行新聞發(fā)布會，宣布其ERP系統(tǒng)成功運行100天。聯(lián)想這個為中國的信息化建設(shè)做出巨大貢獻(xiàn)的IT公司,開始用IT技術(shù)武裝了自己。在新聞發(fā)布會上,聯(lián)想集團(tuán)常務(wù)副總裁李勤介紹:ERP實施成功后,企業(yè)的業(yè)務(wù)運作效率明顯提高,集團(tuán)結(jié)帳天數(shù)從過去的20天降到一天,從需70人次加班到只需7人,報表從30天縮至12天;公司從去年下半年起至今利潤大幅度增長,相當(dāng)一部分原因來自這個項目。,52,一、為什么選擇ERP,作為企業(yè)管理思想,ERP是一種新型的管理模式；作為一種管理工具,它同時又是一套先進(jìn)的計算機(jī)管理系統(tǒng),它已經(jīng)為許許多多的企業(yè)帶來了豐厚的收益。但是,ERP的實施難度非常之大,在國際上,其成功率也不到20%,它的實施對企業(yè)的管理基礎(chǔ)、領(lǐng)導(dǎo)能力和企業(yè)文化都是一場深刻而嚴(yán)峻考驗。那么聯(lián)想為什么要選擇ERP呢? 聯(lián)想實施ERP主要基于三個方面的戰(zhàn)略考慮:,53,第一,集團(tuán)業(yè)務(wù)高速增長,原有的管理信息系統(tǒng)已經(jīng)成為公司發(fā)展的瓶頸。聯(lián)想從1984年20萬元、11人起家至1997年步人高速發(fā)展期,從1994年到1998年,公司的銷售額年平均增長率達(dá)到43%以上。聯(lián)想原來開發(fā)的信息管理系統(tǒng)(MIS)已經(jīng)不能適應(yīng)業(yè)務(wù)高速增長的需求。 第二,國內(nèi)外競爭加劇,實施ERP是企業(yè)提升核心競爭力的需要。 第三,聯(lián)想的整體戰(zhàn)略需要管理信息系統(tǒng)與國際先進(jìn)水平接軌。按照聯(lián)想集團(tuán)規(guī)劃的目標(biāo):聯(lián)想2000年要完成30億美元營業(yè)額,到2005年要完成100億美元營業(yè)額,進(jìn)軍世界500強。,54,加強企業(yè)管理的內(nèi)部管理,使其盡快實現(xiàn)規(guī)范化和現(xiàn)代化,早日與國際先進(jìn)水平接軌,正是實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)的唯一途徑。 2000年4月，聯(lián)想集團(tuán)主動進(jìn)行大規(guī)模的業(yè)務(wù)重組。從原來的以事業(yè)部為核心的體制向以子公司為核心的體制轉(zhuǎn)變，形成了兩大子公司：聯(lián)想電腦公司、聯(lián)想神州數(shù)碼有限公司。 1、聯(lián)想電腦公司：向客戶提供全面的Internet接入端產(chǎn)品、信息服務(wù)為主； 2、聯(lián)想神州數(shù)碼有限公司：為客戶提供電子商務(wù)為核心的產(chǎn)品以及全面的系統(tǒng)集成方案。,55,1998年11月24日,聯(lián)想集團(tuán)、SAP、德勤三方在中國飯店聯(lián)名舉行了“聯(lián)想集團(tuán)實施ERP新聞發(fā)布會及簽約儀式”正式啟動了ERP工程,選擇SAP公司的R/3產(chǎn)品,由德勤公司和SAP公司的咨詢顧問組成的咨詢組與聯(lián)想ERP實施項目組共同負(fù)責(zé)實施。 （1）其中SAP作為軟件供應(yīng)商主要提供產(chǎn)品與技術(shù)支持。 （2）德勤企業(yè)咨詢公司提出了項目實施的“Fast Track”,方法論和流程改造與設(shè)計模板,為項目實施提供管理方面咨詢。,56,在聯(lián)想集團(tuán)上上下下的辛勤配合協(xié)作中,2000年1月5日,聯(lián)想集團(tuán)ERP系統(tǒng)并行上線,成功實現(xiàn)了聯(lián)想ERP項目實施戰(zhàn)略計劃和目標(biāo)。2000年2月14日,聯(lián)想集團(tuán)ERP系統(tǒng)作為聯(lián)想集團(tuán)新的管理信息系統(tǒng)平臺,開始獨立運行。 之后,為適應(yīng)聯(lián)想集團(tuán)業(yè)務(wù)調(diào)整的需要,聯(lián)想ERP項目又于2000年3月14日開始了ERP再造工程,就是將已經(jīng)成功上線運行的ERP系統(tǒng)拆分為聯(lián)想電腦公司和聯(lián)想神州數(shù)碼公司兩套系統(tǒng),再造工程在5月8日勝利上線。8月15日聯(lián)想ERP系統(tǒng)成功運行100天。,57,二、如何成功實施ERP?,第一波ERP項目的實施模塊包括財務(wù)會計、管理會計、銷售與分銷、物料管理、生產(chǎn)計劃五大模塊和電子商務(wù)部分,是國內(nèi)目前為止一次性實施模塊最多的企業(yè)。,58,通過ERP的實施,聯(lián)想集團(tuán)清理、規(guī)范和優(yōu)化了77個業(yè)務(wù)流程,主要是三個層次的工作: 第一個層次是清理、規(guī)范了現(xiàn)有流程,找出缺少的流程,把不規(guī)范的流程規(guī)范化； 第二個層次是對流