運營商渠道管理的方向與策略唱得轟轟烈烈，買得冷冷清清是市場上常見的事。只有品牌、只有廣告宣傳而沒有渠道建設，往往就會導致這種頭重腳輕的現(xiàn)象發(fā)生。再好的貨，沒有通路也到達不了消費者手中。2000年到2003年間，世界著名的整合營銷大師舒爾茨博士數(shù)度來到中國，在杭州、上海、深圳、北京等地發(fā)表演講，給我們帶來了他對于市場營銷的深度思考和精辟總結(jié)。談到產(chǎn)品差異化時，他就指出在同質(zhì)化的時代，企業(yè)在差異化的發(fā)展道路上，只有兩個途徑，就是品牌和渠道。運營商的基本渠道模式市場營銷說到底就是研究“賣什么”和“怎么賣”的。到底是自己賣還是通過別人賣，對這個問題的回答就衍生出了兩個基本渠道模式直銷和間銷。戴爾公司是直銷的典范，它的成功是以現(xiàn)代社會大規(guī)模需求、靈活高效的信息傳遞方式以及產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)的成熟發(fā)展為前提的。在戴爾之前，也有很多人想過類似的銷售方式，但都源于現(xiàn)實因素而無法實現(xiàn)。傳統(tǒng)的通信企業(yè)運營模式當中，渠道方面是以“自己賣”為主的，并由此而產(chǎn)生了一系列非常嚴格的規(guī)范、標準、流程等方面的規(guī)定和制度，這些規(guī)定和制度也構(gòu)造了一個門檻，使外部的力量很難介入到通信企業(yè)的渠道中來。通信領域的改革將以上模式徹底顛覆了，在今天的市場上我們可以看到各種各樣的通信產(chǎn)品代理商和零售商。特別是在移動通信領域中，間銷模式已經(jīng)逐漸在某些地域成為主導。特別是多元化的市場主體在互相進入對方傳統(tǒng)領域的過程中，由于時間、資金、運營經(jīng)驗、社會關系、人員等方面的因素，肯定會大量啟用間接渠道，以收到短期見效的目的。因此間銷渠道的爭奪正在成為競爭對手刀光劍影的新戰(zhàn)場。圖1是通信企業(yè)的基本渠道模式。運營商渠道模式的分析一、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移決定中間商的態(tài)度由于風險意識不同，代理商和零售商對于產(chǎn)品的處置方式有著明顯的區(qū)別。代理方式被稱為“產(chǎn)權(quán)不轉(zhuǎn)移”的方式。“我把東西交給你賣，簽個協(xié)議，東西還是我的，賣得出咱們分成，賣不出東西退給我。”這是代理的基本模式。而零售商面對的是“產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移”的方式。“我把東西批量賣給你，價格優(yōu)惠，你可以賺取批零差價，不過東西已經(jīng)是你的了，賣得出賣不出都由你自己負責?！庇捎诋a(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)移，零售商會更積極地銷售，同時會要求更小的批量，減低庫存風險。它對市場變化會比代理商更敏感，對產(chǎn)品的認同感更強。從發(fā)展方向上看，通信運營商需要把自己的風險向上下游分散，基本的途徑之一就是發(fā)展大的批銷商，即“產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移”類型的銷售模式。專家們也經(jīng)常談到發(fā)展大的“虛擬運營商”，讓他們放號經(jīng)營，這種方式對于分散主導運營商自己的經(jīng)營風險，同時加快產(chǎn)業(yè)發(fā)展，促進供給和需求都是有利的。從渠道代理方來說，在同行的競爭壓力下，連鎖經(jīng)營、大賣場、品牌化已成為新的發(fā)展特點。這三大特點蘊含著虛擬運營的基礎，也顯示著它們在“產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移”型銷售中的利益點。二、控制力因素決定渠道選擇有人說渠道選擇就像選“女婿”，要讓“外姓人”成為“一家人”而且還要把“女兒”嫁給他，一旦選不好可真是要人財兩空了。在具體的考慮因素上，通常我們會關注信譽、實力、業(yè)績、團隊質(zhì)量、發(fā)展前景、經(jīng)營領域等因素。2003到2004年間，通過與對運營商和銷道商的廣泛接觸和洽談，我們注意到雙方關注的一個最本質(zhì)的問題是控制力問題。而且這個問題是雙方都不拿到桌面上談的，往往是談到桌上講上2個小時，顧左右而言他，心里琢磨的都是控制力。“自控他控控他”這是渠道控制的三極。每個市場主體都希望不要被它控，仰人鼻息的滋味很難受；保持自控，自己選自己的路；盡量控它，把對手掌握住自己就安全了。大超市收進店費就是典型的一例。大超市具有市場資源，它要控制生產(chǎn)商，要它們交進店費，急于入場的生產(chǎn)商只好接受這種控制，但也有生產(chǎn)商強烈反對這種控制，結(jié)果是不進場。不進場誰更受損呢，當然是生產(chǎn)商，因為供貨的人有很多，你不進，你的對手還要進，而且它進的會更積極，超市本身也不會缺你的這種貨。這其中暴露著一個關鍵的問題，就是誰掌握稀缺資源誰就更有權(quán)力。生產(chǎn)過剩的時代，渠道掌握市場資源，于是渠道就更有權(quán)力，從而控制生產(chǎn)商。中國移動、中國聯(lián)通都是生產(chǎn)商，幸運的是這個生產(chǎn)商只有兩家，于是在與渠道的控制力博弈當中總體上還是有著優(yōu)勢的。渠道方的策略是增加供給商的替代性，以增強自己的控制力。供應方的策略則是增加渠道商的替代性，以增強自己的控制力。結(jié)果是誰更怕失去，誰就會付出更高代價。對各種因素進行了綜合分析之后，我們認為影響渠道選擇的三個基礎因素是實力、信譽和未來發(fā)展。運營商渠道管理的方向和策略一、實施渠道差異化戰(zhàn)略渠道與差異化戰(zhàn)略的內(nèi)在機理確實值得我們深思。眾所周知，邁克爾波特提出了三大基礎戰(zhàn)略低成本、差異化和聚集。其中的差異化是指有別于其他產(chǎn)品，樹立自身獨特優(yōu)勢，從而保持價格上和市場銷售業(yè)績上的領先地位。通常我們講的“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”即體現(xiàn)了差異化的核心理念。可以說差異化戰(zhàn)略是沖出“價格戰(zhàn)”重圍的必經(jīng)之路。茅臺酒從來不必搞“跳樓價揮淚大甩賣”，就是因為它品質(zhì)、品牌等方面的卓越已經(jīng)深入人心。自從同質(zhì)化出現(xiàn)以來，更多的專業(yè)人士開始把目光聚集到差異化戰(zhàn)略上。“同質(zhì)化”指的是在激烈的市場競爭當中，各個參與者互相追趕，互相模仿，于是產(chǎn)品無論從價格上還是品質(zhì)上都越來越接近。單一的競爭參與者要想獲得穩(wěn)定的市場優(yōu)勢，已經(jīng)變得越來越困難。一方面，品質(zhì)差異空間日益減小，另一方面，品質(zhì)差異不易被感知，于是價格戰(zhàn)烽煙四起，搞得參與者兩敗俱傷。我們可以看到，市場上的競爭現(xiàn)狀已經(jīng)向我們展示了類似的場面?，F(xiàn)有以及未來的通信運營商勢必要從渠道建設與管理當中尋求新的差異化空間。所謂的渠道差異化，首先要解決的問題是量體裁衣，讓渠道以最佳的效率保持與目標市場的接觸。不同的目標市場對應著不同的渠道手段。中國目前的市場在渠道適應性上還是有著很大的差異，中心城市、二三級城市、小城鎮(zhèn)和農(nóng)村分別有著自己的特點，所以在渠道建設中，不同的運營商要量體裁衣，有針對性地選擇渠道。在目標市場定位之后，也要有一個基本的渠道定位，使渠道能夠與目標消費人群的生活習慣、消費行為特征合拍。為了保持靈活快速的反應，渠道政策的制度權(quán)應逐級下放，給予渠道管理者更大的選擇空間。相反，如果換成“上邊作渠道，下邊作廣告”那就不對味了。在渠道政策制度權(quán)下放的過程中，應注意兩個方面的問題。一是廣告與促銷相結(jié)合。廣告推廣和營業(yè)促銷的關系就好比是坦克兵和步兵的關系，坦克沖上去打開缺口了，還需要步兵跟上去占領城市。促銷是一門學問，流行的手段很多，如活動銷售、競賽促銷、聯(lián)促銷、折扣券、自助獲贈、財務激勵等等，從這些五花八門的方法中選擇一兩種最有效的，與主打廣告相配合，才能抓住市場。同時在廣告策略上，也應朝立體方向發(fā)展，電視廣告加上報紙廣告，中央級大媒體廣告加上地方小媒體廣告，燈箱廣告加上路牌廣告，這樣海陸空并進，才能達到最佳效果。二是消費者促銷與經(jīng)銷商促銷相結(jié)合。在市場推廣過程中，不能僅僅考慮消費者，還要考慮經(jīng)銷商，譬如打折、優(yōu)惠、積分獎勵、分等分級考核等方法都可以使用。經(jīng)驗已經(jīng)證明了，會調(diào)動經(jīng)銷商積極性的公司都是業(yè)績好的公司。二、選擇具體的渠道類型將實力、信譽和未來發(fā)展這三個影響渠道選擇的基礎因素繪入坐標軸中，得到圖2。圖中圈的大小代表實力，橫軸表示信譽高低，縱軸表示發(fā)展前景好壞。然后使用位置細分的方法，分類出了10種渠道類型。螞蟻型實力小，信譽低，無發(fā)展?！皬膩頉]有人用螞蟻拉車?！睔馇蛐蛯嵙^大，但信譽低，無發(fā)展?！皻馇騻€頭不小，但里邊是空的，而且極易破碎?！笔莨沸托抛u好，肯合作，但實力差，無發(fā)展?！肮泛苤艺\，但太瘦，只能看門，不能拉車。壯馬型實力大，信譽好，能合作。“壯馬雖然發(fā)展性差了點，但在用汽車拉貨的同時，一些地段用壯馬拉也是很好的選擇?！焙侥Ｐ桶l(fā)展好，速度快，但能力小，信譽低?！澳Ｐ惋w機再快再好也是模型，誰見過用模型運貨的”過山車型發(fā)展好，實力好，但信譽低?！斑^山車很刺激，容易翻車，偶爾坐一兩次感受不錯，誰見過天天坐過山車上班的”私家車型有發(fā)展，有信譽，實力適中。人們都想買私家車，因為自己家的車怎么用都方便。“雖然運貨空間嫌小，但是擁有私家車關鍵時刻不抓瞎呀?！备咚倭熊囆蛯嵙Υ螅行抛u，有發(fā)展。高速列車是主要的發(fā)展方向，量大車快，價錢合理，當然是首選?！吧习喔叻迥茏罔F就坐地鐵。”飛機型有發(fā)展，實力較大，信譽一般。飛機型的伙伴，優(yōu)點是快，但是也有風險，信譽和忠誠度不高，可以作為二號選擇。火箭型實力大，信譽高，發(fā)展好，簡直是夢幻組合。但是應謹慎選擇，為什么我們前邊談到了控制力問題?；鸺坏c火，你能控制他嗎火箭型的渠道一定會成為控制的一方。“失去控制力是很危險的?！眻D210種渠道類型以上分析可以簡單歸結(jié)一下，得出一個結(jié)論乘坐高速列車，使用壯馬拉車，后庭備著小轎車，著急了坐一下飛機。渠道控制在開始合作當中確實是個大問題。特別是在激烈的市場競爭當中，一旦核心渠道不合作乃至叛逃，后果不堪設想。事貴制人，不貴制于人。權(quán)借在外，禍亂始生。三、提高渠道忠誠度是渠道管理的核心進行渠道管理首先要承認經(jīng)銷商的利益。經(jīng)銷商是利益驅(qū)動的，沒的賺不會干。在激烈的競爭背景下，對手之間都互相惦記著對方的渠道，都在想著“收編和策反”。提高渠道忠誠度已經(jīng)成為關乎企業(yè)存亡的大事。特別是對一些“領頭羊”的忠誠度管理必須要加強。一旦“領頭羊”倒戈，渠道就會全線潰散，后果不堪設想。提高經(jīng)銷商的忠誠度沒有利益手段是不行的，但僅有利益手段是不夠的。還要進行文化理念上的整合，全面實施長期互惠戰(zhàn)略。長期互惠策略的要點是共享知識，把經(jīng)營管理中的成功經(jīng)驗傳授給經(jīng)銷商，幫它們提高自身的經(jīng)營管理水平；共享市場，為經(jīng)銷商提供更廣闊的發(fā)展空間，把自己的市場資源為經(jīng)銷商開發(fā)；共享品牌，把品牌建設的觸角深入擴大到經(jīng)銷商內(nèi)部，從品牌形象、品牌文化等方面對經(jīng)銷商進行整合，幫它們提高核心競爭力；共享資源，為經(jīng)銷商開放資源，幫它們解決實際困難，為它們的企業(yè)和個人帶來更多的價值；共享文化，和經(jīng)銷商分享企業(yè)理念，使經(jīng)銷商融入到企業(yè)文化圈中。對經(jīng)銷商從經(jīng)理到員工進行全方位的培訓，講技術(shù)、講業(yè)務，同時也傳播先進的經(jīng)營管理理念方法，幫助它們提高認識開拓眼界，使它們認同運營商的文化理念，產(chǎn)生歸屬感。三、自主渠道的建設是抵御渠道管理風險的保障渠道的管理中還有一個重要問題，就是自主渠道的建設。我們在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)有一部分運營商因為種種原因，自己的營業(yè)網(wǎng)點很少，業(yè)績主要來自經(jīng)銷商。這種做法存在著很大的市場風險。沒有獨立自主，就無法開放搞活，這是很明顯的，一旦沒有自己的渠道，完全依賴外部中間商，不但整個渠道體系，而且整個市場體系都會變得脆弱起來，萬一發(fā)生變故，有可能會全線崩潰，導致業(yè)績一落千丈。所以自己的網(wǎng)點建設萬萬不能忽視。越是渠道業(yè)績好的地方，越是要抓自己的網(wǎng)點建設。在具體的實踐當中，業(yè)界流行的一些技巧值得我們借鑒和思考。外柔內(nèi)剛，感情上多親近，與對方領導及一線員工加強溝通和交流，舉辦培訓，加強聯(lián)誼，組織參觀，同時要開展控制與反控制，種好自留地，把自主網(wǎng)點建設好，保持合同與協(xié)議的權(quán)威性與控制力，溫和親近但決不軟弱可欺，原則問題決不后退半步。開閘放水。利潤是水，對有的渠道商要舍得放水，敢于讓利。在政策上，可以采取分級分段的辦法，給予激勵。做到什么業(yè)績有什么獎勵都定好了，及時兌現(xiàn)。不能過分小氣，讓一分利得三分市場。殺雞儆猴。對個別表現(xiàn)差，不合作的中間商，要敢于忍痛割愛。前提是有備選方案，有條款清晰的合同，做到有理有據(jù)，該處罰就出發(fā)，決不手軟。畫餅充饑，畫餅就是提供遠景，合作要抓眼前利益，但也要兼顧長遠利益。要幫合作伙伴規(guī)劃未來，指明合作的前景，用美好的未來激勵合作方努力提高業(yè)績，保持良好合作。渠道好比企業(yè)的四肢，千里之行始于足下，只有渠道建好了，企業(yè)才能一路前進，不斷發(fā)展。受傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方式的影響，相當多的運營商在渠道建