汽車生產(chǎn)的經(jīng)營管理譯者的話我國汽車工業(yè)正面臨新的形勢，為了振興我國汽車工業(yè)，使汽車工業(yè)與我國國了經(jīng)濟同步發(fā)展，我們不但要總結(jié)自己的經(jīng)驗，還需要借鑒國外的先進經(jīng)驗，從中汲取對我們有用的東西。在經(jīng)營管理方面可能尤為迫切，因為這一直是我們的薄弱環(huán)節(jié)。本書作者約翰哈特利是英國著名的汽車評論家，曾在“AUTOMOTIVEENGINEER”（英）和“AUTOMOTIVEINDUSTRIES”（美）等刑物上多次發(fā)表過有關(guān)汽車設(shè)計、生產(chǎn)和市場銷售等方面的評論，對世界汽車生產(chǎn)的情況有廣泛的了解，對英國的汽車工業(yè)更有深入的研究。本是是作者的新著，1981年由英國BUTTERWORTHS公司出版。在國際市場上，汽車一直是競爭很激烈的產(chǎn)品。石油危機之后，由于世界經(jīng)濟普遍停滯不前，主要工業(yè)國家之間的汽車戰(zhàn)更日趨白熱化了。因此，迫切需要系統(tǒng)地研究經(jīng)營管理上的經(jīng)驗，預(yù)測這一工業(yè)部門的發(fā)展前景，以適應(yīng)未來的市場。汽車生產(chǎn)的經(jīng)營管理一書正是這一客觀需要的產(chǎn)物。本書不是學(xué)院式的教科書，它不講抽象的理論，也不采用教學(xué)模型，而是以市場觀點為中心，通過豐富的材料和生動的事例說明怎樣的經(jīng)營管理取得了成功，怎樣的經(jīng)營管理遭受了挫折，把經(jīng)營管理科學(xué)寓于具體實例之中，這是本書的第一個特色。企業(yè)的經(jīng)營效果及其競爭能力不僅是個經(jīng)營管理總是，它往往是一個國家的經(jīng)濟、政治、社會諸因素綜合作用的結(jié)果。因此，作者用相當(dāng)篇幅來討論勞資關(guān)系（包括行為科學(xué)的一些實驗）和政府政策的影響，這是本書的第二個特色。由于這本書討論的是如何從各個環(huán)節(jié)改善經(jīng)營管理以適應(yīng)市場競爭的問題，所以它不僅對汽車工業(yè)，而對其他工業(yè)部門的企業(yè)管理也有參考價值。本書第110章、第1416章由朱祖鎧同志翻譯，第1113章、第17章由鐘耀源同志翻譯，王勇同志統(tǒng)一校訂。本書的翻譯出版曾得到中國汽車工業(yè)公司和南京汽車工業(yè)聯(lián)營公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)同志的關(guān)心和鼓勵，南京汽車制造廠情報室的許多同志為譯文潤色和譯稿謄寫付出了辛勤的勞動，在此一并致謝。前言本書試圖對從事汽車工業(yè)、尤其是從事汽車制造的人們所遇到的各種問題作一番深入的考察。作者不準(zhǔn)備把它作為一本經(jīng)營管理學(xué)的教科書，因為專家們在這方面已經(jīng)有了許多出色的著作，但是希望會使中級經(jīng)理們更好地了解他們企業(yè)各種不同的職能是如何運用的。本書也將幫助汽車專業(yè)的大學(xué)生懂得汽車工業(yè)的問題的復(fù)雜性，并知道現(xiàn)在是怎樣處理的。書中涉及了各個方面，從整個組織的管理機構(gòu)一直到生產(chǎn)管理和具體細節(jié)和各部門的問題都有所論及。其中一章是討論勞資關(guān)系的，還有一章研究了汽車工業(yè)目前的變化形勢，并預(yù)測了這些變化對經(jīng)理們的含意。在本書寫作過程中曾得到汽車工業(yè)中許多人士和許多幫助，作者對此深表感謝。特別應(yīng)該提到克萊夫德沃爾聯(lián)合公司、歐洲福特、塞登阿特金森、英國克萊斯勒、盧卡斯西愛維、福特、雷諾、鮑格華納以及其他公司的有關(guān)人員。作者還要感謝提供照片和圖表的英國塔爾伯特（克萊斯勒）、英國福特、GKN、菲亞特、雷諾和大眾所給予的特殊幫助。在某些地方，公司的名稱似乎換得很快，但為了清楚起見，BL通常指的是英國利蘭，在看起來合適的地方仍使用英國利蘭和其他公司的原來名稱。約翰哈利特目錄第一章經(jīng)營管理與汽車工業(yè)1第二章汽車工業(yè)是怎樣發(fā)展起來的5第三章獲得成功的必要條件14第四章生產(chǎn)規(guī)模的經(jīng)濟性19第五章小公司怎樣求生存34第六章新車型的演進41第七章關(guān)鍵的工藝過程和部門58第八章公司的管理機構(gòu)72第九章制造部門的組織機構(gòu)89第十章各部門之間的聯(lián)系111第十一章采購與供應(yīng)113第十二章生產(chǎn)管理118第十三章零部件協(xié)作廠132第十四章勞資關(guān)系140第十五章汽車工業(yè)中變化著的情景157第十六章政府的影響173第十七章若干統(tǒng)計資料180第一章經(jīng)營管理與汽車工業(yè)經(jīng)營管理雖然看來只是同方法、系統(tǒng)有關(guān)，但它所涉及的根本上是人的問題。由于汽車生產(chǎn)牽涉到如此眾多的掌握不同技術(shù)和負有各種職責(zé)的人，所以一個汽車廠的經(jīng)理會遇到各式各樣的問題。此外，還應(yīng)該看到汽車是由成千上萬個零件組成的一個復(fù)雜整體這一事實。經(jīng)常有人認為，每條裝配線上下來的汽車都是一樣的，而實際上其中差別極大。這種品種的多樣性，需要很多部門以及協(xié)作廠的密切配合，也大大加重了操作人員的負擔(dān)。所以總的說來，汽車工廠的經(jīng)營管理和內(nèi)容包含著對大量人員、眾多部門和大量零部件的控制問題。當(dāng)然，不同的制造廠都已逐步形成自己不同的技術(shù)和系統(tǒng)（或風(fēng)格），其經(jīng)營管理機構(gòu)也有很大不同。盡管如此，仍然存在著很大共同點。雖然有些制造廠向協(xié)作廠采購很大一部分零部件，而另一些廠則自己生產(chǎn)其中的極大部分。無論情況怎樣不同，實際上所有大的汽車制造廠都自發(fā)制造發(fā)動機和變速器，自己生產(chǎn)鋼板車身。發(fā)動機和傳動系和制造涉及到鑄造、鍛造、機械加工、熱處理和裝配；而車身制造則涉及到?jīng)_壓、焊接、油漆和裝配。雖然汽車制造還包括許多別的專門技術(shù)，但上面舉出的為汽車工業(yè)最基本的作業(yè)。區(qū)別汽車工業(yè)和其他工業(yè)的正是制造復(fù)雜總成的高效率（在汽車工業(yè)中，生產(chǎn)節(jié)拍4060秒鐘是很平常的）。同時，一些專門的制造廠家如羅爾斯羅伊斯、洛特斯和杰戈娃等集中精力小批量生產(chǎn)特種汽車。對于這些公司來說，汽車的質(zhì)量和性能比縮短生產(chǎn)節(jié)拍重要得多。這是一個重大的特點，因為最重要的是市場戰(zhàn)略的制定應(yīng)考慮公司的生產(chǎn)能力。制造經(jīng)理必須參與制定基本的市場決策的總體戰(zhàn)略。市場戰(zhàn)略取決于產(chǎn)品的類型，實際就是說，它是一種量大價廉的產(chǎn)品呢還是一種高價的高級（圖）產(chǎn)品雖然為了使一個公司保持穩(wěn)定，產(chǎn)品的多樣化常常是很必要的，但在市場戰(zhàn)略中必須考慮其基本的實力。一般說來，慣于銷售大批量產(chǎn)品的人員不易適應(yīng)小批量的產(chǎn)品，反之亦然。對于制造來說也是如此。波爾舍或者洛特斯所采用的生產(chǎn)概念跟奧斯汀莫里斯或大眾的完全不同，而要大眾在生產(chǎn)“VW高爾夫”的線上生產(chǎn)高級的運動型轎車則或許根本不可能。有充分根據(jù)認為，杰戈娃公司先與英國汽車公司、后來又同英國利蘭公司聯(lián)合，并從費舍沖壓車身公司購買車身，這種做法多年來對它的生產(chǎn)決策產(chǎn)生了不利影響，因為這些公司的主要業(yè)務(wù)過去是、現(xiàn)在仍然是從事大量生產(chǎn)。從福特公司生產(chǎn)大型轎車的經(jīng)驗中可以體會到，要使公眾信服它能生產(chǎn)批量大、售價低的車型一樣生產(chǎn)出高級轎車是多么困難。這個公司從一種大型但實質(zhì)上是低擋的轎車“卓迪亞克”轉(zhuǎn)為生產(chǎn)“格蘭那達”轎車共化了15年時間，后者已可以跟許多產(chǎn)量較小的轎車相競爭。在這段時間里，隨著英國和德國福特公司機構(gòu)的合并，它在工程技術(shù)、制造和銷售方法等方面都進行了重大的改革。凡是比較成功的許多汽車公司，都十分重視其所占領(lǐng)的市場領(lǐng)域，這決不是偶然的。例如，BMW和戴姆勒奔馳這兩家公司雖然生產(chǎn)批量相當(dāng)大，但它們都是專門占領(lǐng)“高擋品”的市場領(lǐng)域的。相反，雷諾和大眾則和日本廠家一樣，把注意力集中在量大價廉的轎車市場。大眾后來購進了奧迪USN（它生產(chǎn)的轎車以高檔品市場為目標(biāo)），這些事實，但生產(chǎn)仍舊是分散在各廠進行的。與此相反，英國利蘭公司則試圖生產(chǎn)各種類型的轎車，從廉價的轎車到豪華的轎車。此外，曾經(jīng)有一個時期打算私心奧斯汀莫里斯轉(zhuǎn)為生產(chǎn)高檔品，雖然它的生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)人員很明顯只適合于生產(chǎn)市場上的大路貨。由于它的所有部門都處于集中管理之下，在考慮不同的工廠和車型的長處和短處或者在研究市場的需求方面，明顯地缺乏一個總體戰(zhàn)略。首先要承認，管理好一個龐大的汽車制造企業(yè)是一項十分繁重的工作。這樣一個企業(yè)可能有1030個工廠，雇用30000到140000名人員。除了豐田的所有工廠彼此之間相距都不到20英里以外，其他公司的工廠往往散布在一個很大的區(qū)域內(nèi)。例如，英國福特公司的工廠，有的在倫敦區(qū)、有的在南安普敦、有的在南威爾士、有的在英國中部、有的在南愛爾蘭和默西河畔。這些工廠的生產(chǎn)活動要與在比利時、德國、法國及西班牙的各工廠的活動相協(xié)調(diào)構(gòu)成一個整體。此外，還有許多總裝廠設(shè)在別的國家。英國利蘭公司的轎車生產(chǎn)組織中大約有30個工廠，這些工廠都在聯(lián)合王國，彼此相距不遠，但在比利時的塞尼芬工廠要依靠英國國內(nèi)的各廠供應(yīng)配套。極大多數(shù)人已經(jīng)意識到到車身內(nèi)飾的多樣性以及諸葛亮如此的問題，但這只是變型問題的一個方面，不過這已夠傷腦筋了。再以福特公司為例，它所用的基本車身外殼為5種，而列入產(chǎn)品目錄的不同車型達89種。英國塔爾特是一個較小的汽車制造公司，它生產(chǎn)的轎車有4種不同車身外殼，但列入產(chǎn)品目錄的車型也有21種。一般說來，每種車型都可以有多種不同的規(guī)格。這個變型問題影響到基礎(chǔ)件，也影響到裝配。例如，豐田的“光環(huán)”轎車車身底架有350種變型，因為不同的市場和不同的車型需要不同的支架。福特的“節(jié)日”有12種不同的車身側(cè)面總成。關(guān)鍵是在于在制造過程的各個階段，都要考慮到多種變型的問題，要保證裝配的零件準(zhǔn)時來到。此外，必須使操作人員有足夠時間把零件裝上不同車型，即使變型很多也應(yīng)如此。這已能使人們多少了解到一此為什么汽車制造業(yè)中經(jīng)營管理是如此重要和為什么汽車工業(yè)似乎其它部門存在更多的問題至少在英國是這樣。第二章汽車工業(yè)是怎樣發(fā)展起來的汽車工業(yè)是怎樣發(fā)展起來的汽車工業(yè)的結(jié)構(gòu)各個國家都不相同，這主要是由汽車工業(yè)早期的發(fā)展道路所決定的。例如在美國，汽車工業(yè)發(fā)展迅速，因而到1915年就有了全能的制造廠；可是在英國，汽車工業(yè)的發(fā)展要緩慢得多，而且也很分散，所以汽車制造廠大多是裝配廠，主要依靠協(xié)作廠供應(yīng)零部件。美國在1909年已生產(chǎn)了126000輛汽車；而英國到20年代仍未趕上這一產(chǎn)量水平。1913年美國的產(chǎn)量幾乎已達到了500000輛；而英國的汽車工業(yè)則僅僅生產(chǎn)了30000輛。在那時，年產(chǎn)3000輛在英國就被認為產(chǎn)量很大了；而1915年福特在底特律已日產(chǎn)轎車達1000輛。此外，當(dāng)福特公司都不能滿足巨大的美國市場需要的時候，而在德國，戴姆這樣的公懷卻不得不生產(chǎn)載重車和大客車，以保持其雇員全年有活干，而其轎車的生產(chǎn)則是季節(jié)性的。因此，這此顯著的差別形成了制造汽車采用不同的方法是可以理解的。如果一個公司不能全年12個月雇有其勞力，就不會再投資建廠去生產(chǎn)可以買到的零部件和總成。另一方面，如果市場銷路看好，就會鼓勵它盡量多生產(chǎn)，盡可能少購買。這已成了福特的政策。1915年福特公司的外購件只有車身、車輪、輪胎、電器、軸承、若干鍛件、化油器和雜件。在法國，雷諾在早期是位居前的汽車制造廠。在第一次世界大戰(zhàn)后不久，這家公司買進了一家鋼鐵公司、一家工具制造廠一家玻璃廠股份，除了汽車以外，它還生產(chǎn)機床、軸承、鐵路車輛和工業(yè)用發(fā)動機。菲亞特的投資范圍也同樣廣泛，糨既有鋼鐵廠，也從事附件生產(chǎn)，例如，專業(yè)化生產(chǎn)的部件一化油器。福特公司在歐洲也采用全能生產(chǎn)體系，它制造化油器、制造電器其中包括火花塞、生產(chǎn)若干種鍛件和塑料零件。在美國，福特甚至自己生產(chǎn)玻璃。在英國，當(dāng)初有許多很小的公司，圍繞著這此公司成長起一大批專業(yè)化的協(xié)作廠。例如考言文垂散熱器廠，第一次世界大戰(zhàn)以前已經(jīng)是散熱地位很穩(wěn)固的大廠了；而遜基廠在當(dāng)時則供應(yīng)沖壓件和四輪，甚至到了二十年代，還有很多汽車制造廠仍外購主要零部件，如發(fā)動機、變速前后和車身。莫里斯直到1922年還沒有發(fā)動機廠，到二十年代中期，其車身制造公司才開始投產(chǎn)。在美國，有許多規(guī)模很大的專業(yè)化協(xié)作廠給汽車廠供應(yīng)零部件，而其中有若干協(xié)作廠的大部分贏得來源于向載重車制造廠零件，這些載重車廠基本上只從事裝配。鮑格一華納公司的華納齒輪部的情況就是這樣。在美國，這家公司曾經(jīng)是轎車制造廠所需自動變速的主要供應(yīng)者，但是隨著帶自動變速器的轎車銷售量的增加，各轎車制造公司就逐步添置了自己的制造設(shè)備。鮑格一華納公司以后就開始在英國制造自動變速器；現(xiàn)在它在美國憶以不生產(chǎn)自動變速器，而是大量生產(chǎn)手動的變速器。雖然同在英國受到了打擊，但看來這家公司的地位還能保持很多年。在日本，合營的愛新一化納公司向日本產(chǎn)的許多轎車供自動變速器。豐田是一切主要零部件都自行生產(chǎn)，盡量不與任何外國公司協(xié)作的日本第一家汽車制造廠。而日本其它大部份汽車制造廠都是靠與歐堪的汽車進行技術(shù)上聯(lián)系趣家的。例如，五十鈴在第二次世界大戰(zhàn)以前很久就生產(chǎn)“伏爾斯利”載生車。隨后五十鈴就同魯茨公司達成許可證協(xié)議。其余的還有日產(chǎn)同奧斯汀，日野同雷諾，三菱同菲亞特和威里斯。在五十年代后半期，日本的汽車工業(yè)發(fā)展極其迅速，但到了60年代就出現(xiàn)了汽車生產(chǎn)如何合理化的問題。有一些公司消失了，而另一些公司則僅僅同于同景氣的公司有財政聯(lián)系才得以幸存。實際上，日本的汽車制造公司自己只生產(chǎn)很少的幾種零部件基本上只有發(fā)動機、變速器、車身和底盤零部件，但是糨的協(xié)作配套工業(yè)同英國的情況有很大的差別。一般，協(xié)作廠里都有汽車制造公司的股份，這些協(xié)作廠比各公司都有要小得遠銷。例如，豐田公司有一個由14個企業(yè)組成的“豐田集團”豐田并不在財政上全部控制這些企業(yè)，只是在每個企業(yè)中持有股份。這一集團包括日野汽車公司（制造載生車）、大發(fā)汽車公司（小型車）、愛知制鋼公司、豐田工機公司（機床）、日本電裝公司（汽車電器及各種零部件）、豐田合成公司（橡膠及塑料）及關(guān)東汽車廠（小型轎車車身）。此外，豐田公司在許多很小的小公司中還持有較少的股份。日本汽車公司在60年代并吞了王子汽車公司，疳和富士重工進行協(xié)作。它與福特及東洋工業(yè)聯(lián)合興建了一一個自動變速廠，與鮑許及柴油機器聯(lián)合興辦了一個汽油噴射系制造廠。糨的分支機構(gòu)包括車身、活塞、泵、懸架件、傳動軸、散熱器、工具和桿系零件。當(dāng)然，在任何一個國家里，幾乎都有一些零部件是同專門的廠家固定生產(chǎn)的，如球軸承、滾柱軸承及車瓦、輪胎、化油器、懸架彈簧和減震器、液壓泵和些油機油泵嘴。由于每零點公司對這零部件的需要量相對來說比較少，而生產(chǎn)這些零部件又要求有很高的專門技術(shù)，所以每個汽車制造廠都自行生產(chǎn)就不經(jīng)濟了。英國在傳統(tǒng)上形成了一大批較小的轎車制造廠，所以其協(xié)作件供應(yīng)工業(yè)的規(guī)模比別的國家大得多。在英國的協(xié)作伯供應(yīng)廠中，大概有20家公司作為大規(guī)模的零部件制造廠擁有相當(dāng)?shù)难芯块_發(fā)設(shè)施。其中最有名的當(dāng)然是GKN公司，其營業(yè)額相當(dāng)于于1977年利蘭公司的轎車營業(yè)額；盧卡斯公司其熒額為前者的一半，還有聯(lián)合工程公司汽車制品公司、伯米特一夸爾鑄造公司、格林惠特公司、史密斯工業(yè)公司、盧伯利歐文公司、鋼管投資公司和威爾布里頓公司?？偟恼f來，這些公司制造在別國基本上是汽車廠自制的那些零部件和總成。例如，伯米特一夸爾鑄造公司根據(jù)用途不同，給各發(fā)動機制造廠供給大量的灰鐵、球鐵和鋁鑄件，如缸體、缸蓋、曲軸等零部件的鑄件。在英國，只有福特一家是自行生產(chǎn)鑄件的。鑄件既重要，價格又高，于是一個實力雄厚的鑄造工業(yè)的發(fā)展就成為可能了。對于專業(yè)化性質(zhì)很強的小零件，汽車制造廠自行生產(chǎn)是很難具有競爭力的；但如果是較大的零件，則一個公司盡量生產(chǎn)它所需的數(shù)量通常是有利可圖的，因為這樣可以獲得“額外價值”。潑金斯發(fā)動機公司是廣泛依靠外協(xié)件供應(yīng)的一個很好的例子，因為它歷來只加工主要的零部件，如缸體、缸蓋、曲軸，另外就是進行裝配和試驗。當(dāng)然，在贊成“外購”和贊成“自制”的兩種決策之間存在著互相對立的論據(jù)?；旧?，當(dāng)一個公司汽車產(chǎn)值的70是外協(xié)件時，協(xié)作廠越多，采購和運輸問題也就越復(fù)雜。因此，在經(jīng)營管理上就必須花很多時間以保證所采購的零部件價格最合適，又能及時運到到。并且當(dāng)協(xié)作廠沒有把握在一年以后就獲得買主訂單的情況下，很難說服協(xié)作廠為提高生產(chǎn)率而為新的工廠投資。相反，那些“特約”的零部件協(xié)作廠則可以按照其公司的體系進行生產(chǎn)，所以其生產(chǎn)進度能得到更密切的控制。但由于它的產(chǎn)品的出路有保證，就往往不怎么積極關(guān)心降低售價。所以這些因素只不過提出了需要經(jīng)理人員解決的問題，它們并不是制訂一項詳細戰(zhàn)略的障礙物?？偠灾囍餮b廠與零部件協(xié)作廠的關(guān)系影響著一家公司的經(jīng)營管理方式以及其所采取的基本戰(zhàn)略。例如，日本的零部件協(xié)作廠和英國的零部件協(xié)作廠的情況完全相反，這就在主裝廠與協(xié)作廠之間形成了完全不同的關(guān)系。英國的汽車制造廠可能還要求助于協(xié)作廠，他們之間的關(guān)系是平等的關(guān)系，甚至主次顛倒，至少在技術(shù)知識和制造能力方面是如此。在某些領(lǐng)域里，例如燃油噴射和電器裝置，協(xié)作廠的專門技術(shù)水平要遠遠超過主裝廠。因此，當(dāng)產(chǎn)品設(shè)計還在圖紙階段時，汽車制造廠商就請協(xié)作廠參與設(shè)計工作，而且很樂意聽取它們技術(shù)上的意見。然而當(dāng)問題涉及到價格、交貨期等方面時，談判就變得很艱巨了，但他們之間是平等的伙伴。在日本，汽車制造廠商嚴密控制著它所有的開發(fā)項目，而且一般地說，即使是燃油噴射裝置也不例外。所有的應(yīng)用開發(fā)研究都是自己干的。那些較小的協(xié)作廠（這些廠占絕大部分）被子看作是主裝廠的附庸，因為這些小協(xié)作廠通常其全部或大部業(yè)務(wù)依賴一個主裝廠。在遇到危機時，這些小協(xié)作廠就要遭受打擊。所以，不論在哪個國家，協(xié)作廠都不得不面臨特殊的問題。要就是一個協(xié)作廠必須保持大量的庫存以應(yīng)付主裝廠的短缺；要就是每天小批多次地供應(yīng)零部件，使主裝廠的庫存保持在最低水平。對于一個汽車制造廠商來說，協(xié)作件供應(yīng)問題的復(fù)雜性取決于糨的外購零部件的比例大小。第三章獲得成功的必要條件決定一家汽車制造廠公司能否取得成功有很多因素，其中有一些因素與制造過程的關(guān)系大小。除了特種車廠家以外，對于各公司來說，最重要的一件事情是規(guī)模，即生產(chǎn)足夠汽車的能力以及有多種銷售渠道的足夠市場。使產(chǎn)量翻番是一回事，但使銷售代理商的數(shù)量加倍又是性質(zhì)完全不同的另一回事。因為要達到這個目的，汽車制造公司必須說服別的經(jīng)銷商為其現(xiàn)有的和未來的產(chǎn)品投資。不過，一旦一家公司有了一大批代理商（基本上達到能控制一個國家的汽車貿(mào)易的程度），只要它能在數(shù)量上滿足需要，就能保持對市場的有力支配。一旦供應(yīng)不足，代理商就會另找門路以保障其投資收益。這樣，銷售額的下降就幾乎不可避免。19741978年期間，英國利蘭公司就是由于這個原因銷售額劇烈下降的。在這一期間，盡管市場總銷售量增加了25，英國利蘭在英國汽車市場所占的份額卻從32下降到23。這家公司在這段期間不能滿足市場需求，部分原因是由于勞資糾紛，但它的經(jīng)營戰(zhàn)略也不是值得稱道的。取得成功的最主要的必要條件是下面幾個因素，而在其中的某幾個方面，英國利蘭公司在這段時間里是明顯地失誤了以最少的零部件為基礎(chǔ)的具有競爭能力的多種車型；在保證充分利用各工廠生產(chǎn)能力的水平上連續(xù)生產(chǎn)；具有競爭能力的總成本；高效率的采購、計劃進度和經(jīng)營管理；產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)良；一個高效率、龐大的銷售網(wǎng)。盡管其中有些因素的顯而易見，但仍然值得加以闡述。一家汽車制造公司在有一個廣泛的銷售網(wǎng)而且不遇到競爭的條件下，它或多或少總能把它所生產(chǎn)的東西賣出去介是在一場經(jīng)濟競爭中，即使經(jīng)營管理是頭等的，低劣的產(chǎn)品也不大可能大量銷售出去此外，還必須有一個能適合不同消費者需要和不同價格水平的銷售范圍。市場上所需汽車是多種多樣的，汽車制造公司必須準(zhǔn)備好足夠多樣化的產(chǎn)品，以便推銷員有機會把汽車賣給那些一時還沒有找到適合其需要的汽車的人。為減少汽車制造公司對每種新車型所擔(dān)的風(fēng)險，還必須建立一定的車型級別。例如，假使這家汽車制造公司只有一種基本車型，而它的市場研究和工程技術(shù)部門對市場需求又作出了錯誤的判斷，則其前景必然黯淡；如果它有兩種車型級別，它就能處于較好的地位；如果有四到五種車型級別，即使它在每一代產(chǎn)品上犯一點錯誤，也不致于對其最終獲利造成過大的的損害。一家汽車制造公司，不管它是每周生產(chǎn)30輛汽車（例如載重車制造公司）或者是每周生產(chǎn)20000輛，它都應(yīng)該把所用的零部件保持在最少數(shù)量。一個小規(guī)模的汽車制造公司完全不可能對多種不同的發(fā)動機、變速器、懸架裝置以及車身覆蓋件進行投資。而對于一個大公司來說，則總要牽涉到一系列復(fù)雜和制造問題，同樣也涉及到一系列復(fù)雜的投資問題。為了投資控制在限額之內(nèi)，一家載重車制造公司將用一套標(biāo)準(zhǔn)的覆蓋件來制造它的各種駕駛室，無論是寬駕駛室的還是窄駕駛室的，長頭的或者短頭的都采用這些覆蓋件。只要可能，它就采用通用的發(fā)動機、變速器和底盤零件，甚至是外購件也一樣。其車架一般是用同一重量級別的標(biāo)準(zhǔn)零部件組成的。大的汽車制造公司通常把一種駕駛室外殼用于同一尺寸的所有車型。同樣，一般是用一個發(fā)動機族裝備一個功率級別的車型，但跨車型級別也是黨有的。如果不遵循這一合理途徑，它的投資將分散到很多的零部件上，以致沒有可能建設(shè)高效率的、資金密集型的工廠，從而不得不采用簡單的、工資工成本高得多的機械設(shè)備。除此以外，由于零部件數(shù)量大，制造工作不必要地復(fù)雜化了，并且不可避免地會增加制品成本。固定的成本費用（直接勞務(wù)費用、間接費用和資本投資）約占制造楊本的40，所以生產(chǎn)過程中的停產(chǎn)，都將對企業(yè)蠃得產(chǎn)生嚴重的影響，這是很清楚的。在大量生產(chǎn)的企業(yè)中，能力平衡標(biāo)志著設(shè)備利用率相當(dāng)高，達到了7080。對于一條裝配線來說，利用率達到95的很高的了，而在自動化程度和更高的加工結(jié)上，利用率普遍地要低得多。一家公司如果要獲是嬴利，允許停產(chǎn)故障的余地是很小的。而在這種生產(chǎn)條件下，缺件、設(shè)備事故或者勞資爭端都有可能引起停產(chǎn)。（圖）的戴姆勒一奔馳的車身焊裝廠是歐洲自動化程度最高的車身焊裝工廠之一，這對于生產(chǎn)出高質(zhì)量的車身起著重要的作用。很顯然，質(zhì)量低劣會引起顧客不滿并增加保修費用，兩都無助于企業(yè)獲得成功。如前所述，一個高效率的、龐大的代理商網(wǎng)是不可缺少的，而且這些代理商必須只專門銷售某一汽車制造公司的產(chǎn)品，以便獲得最好的效果。為了維持一個龐大的代理商網(wǎng)，公司必須能保證給代理商適當(dāng)?shù)睦麧櫬?、足夠的產(chǎn)量，并且不斷地供應(yīng)汽車、配件以及宣傳品和培訓(xùn)教材。除此之外，不要指望一個代理商會在汽車售出之前化很多時間或金線來整修它。在這些為獲得成功所必需的要素中，有一些與制造過程的經(jīng)營管理很少有直接關(guān)系，而另外一些則是直接有關(guān)的。如零件的合理化、設(shè)備利用率的提高、生產(chǎn)的連續(xù)性、具有競爭力的資本和勞務(wù)費用、高效率的采購工作和合理的到貨期以及產(chǎn)品質(zhì)量等等。所有這一切都是受汽車制造經(jīng)理控制的。在某種程度上，維持一個龐大的代理商網(wǎng)也是他該管的事。第四章生產(chǎn)規(guī)模的經(jīng)濟性生產(chǎn)規(guī)模的經(jīng)濟性問題，從最早起一直是汽車工業(yè)中神圣不可侵犯的原則之一，只是最經(jīng)濟的規(guī)模究竟應(yīng)多大這一具體數(shù)量有所變化而已。由于生產(chǎn)規(guī)模的經(jīng)濟性涉及到產(chǎn)量和對工廠投資之間的比例關(guān)系，所以不應(yīng)該把它同單純的數(shù)量大小混為一談。在有些情況下，產(chǎn)量的增加超過某一個點以后，實際上往往并不帶來任何益處，因為那樣一來，設(shè)備不得不加倍，而經(jīng)營管理問題也增多了。蘭姆遜奧爾茲通常被推為汽車工業(yè)中批量生產(chǎn)這一概念的創(chuàng)始人，但他的更大的貢獻還在于確立了必須以標(biāo)準(zhǔn)的零部件為基礎(chǔ)制造各種標(biāo)準(zhǔn)車型的原則。亨利福特才真正顯示出以裝配線基礎(chǔ)的大量生產(chǎn)的優(yōu)越性，它從根本上降低了生產(chǎn)成本。例如，由于產(chǎn)量增加的生產(chǎn)方法的改進，T型車的價格在6年之內(nèi)降低了近一半。在同一時期內(nèi)工資水平還有顯著提高。在福特的早期生產(chǎn)活動中，存在著許多共性的錯誤見解，尤其是把所有轎車都漆成黑色的理由。這點一般歸因于福特對標(biāo)準(zhǔn)化的渴望，而實際上，在當(dāng)時黑漆是具有適應(yīng)福特的快速裝配方法所需的快干特性的唯一的油漆。當(dāng)1911年福特開始在英國裝配轎車時，英國的汽車制造公司立即就認識到福特的大量生產(chǎn)方法給了它很大好處。因為盡管付出了較高的工資，它還能夠以低廉的價格（在1914年為125180鎊）出售它的轎車。象路易斯雷諾一樣，威廉莫里斯甚至為此親自到美國去看一看這到底是怎么做的。莫里斯著手采取類似的技術(shù)，但是以外購零部件進行裝配為基礎(chǔ)，而不搞全能制造。他還附帶發(fā)現(xiàn)，在美國買一臺適應(yīng)于他的轎車的發(fā)動機只要18鎊，而在英國買一臺發(fā)動機及變速器卻要50鎊。在這段早年時期內(nèi)，生產(chǎn)規(guī)模的經(jīng)濟性就是指的產(chǎn)品產(chǎn)量，在一個工廠里制造盡可能多的零部件，因而日產(chǎn)轎車10001100輛的福特海蘭公園廠當(dāng)時就成了樣板。這家工廠建成于1914年，在20年代的全盛時期它差不多有90000名工人，在20和30年代，歐洲汽車制造公司都傾向于建立一家龐大的全能工廠的概念，如奧斯汀在朗布里奇，英國福特在戴根納姆，雷諾在博洛涅比揚古等。到1935年底在朗布里奇的奧斯汀雇用了20000人，年產(chǎn)轎車達80000輛。在第二次世界大戰(zhàn)后的大發(fā)展時期，工人人數(shù)增加到25000人，與戴根納姆英國福特雇用的工人數(shù)量相等。但是就在30年代，對于是否可能有效地管理這樣龐大的工廠，有些經(jīng)理已經(jīng)感到懷疑。1936年在朗布里奇工廠，由于40名油漆、拋光和內(nèi)飾工人的罷工造成了5000名工人的停產(chǎn)，這一事件是潛伏著的危險信號之一。為了獲得經(jīng)濟的生產(chǎn)規(guī)模，工廠要大；為了便于管理，工廠則要小。各汽車制造公司從50年代起就竭力想在這兩者之間求得平衡。這種想法，要從1910年到1940年間建立大型工廠的實際經(jīng)驗來考察。實際上，最后的幾個大型工廠是30年代建立的雇用40000人的米拉費奧里（菲嚴特）廠和在第二次大戰(zhàn)剛結(jié)束后建成的雇用55000名工人的沃爾夫斯堡（大眾）廠?，F(xiàn)在絕大部份經(jīng)理認為每個工廠的人數(shù)不應(yīng)超過10000人。雖然為了在數(shù)量上具有競爭力，一個公司的規(guī)模必須大才行，這是不錯的。但不能由此得出結(jié)論，認為最大的公司生產(chǎn)規(guī)模的經(jīng)濟性最好。別儒雪鐵龍塔爾伯特可能比日產(chǎn)、豐田或美國克萊斯勒都大，但是當(dāng)他們組成這個公司時，沒有顯示出雷諾、菲亞特、大眾或其他公司的那種大規(guī)模生產(chǎn)的經(jīng)濟性。它是一個由許多較小工廠組成的集合體，只有一、二個大工廠，在某些方面與英國利蘭形成階段的情況相類似，但具有更大的內(nèi)聚力和更為合理的背景情況。人們現(xiàn)在已經(jīng)認識到，應(yīng)該盡量在現(xiàn)在就近作出決策。因此，某種重復(fù)的工作是無法避免的，但任何一個大集團都有一個小集團所不可能具有的優(yōu)越性。首先，大集團的銷售渠道多，銷售額大，它可能把某些業(yè)務(wù)合并起來進行。例如零件的倉儲和分發(fā)、市場銷售（包括樣本、說明書等的準(zhǔn)備）、運輸、研究和發(fā)展工作、工程技術(shù)和采購等。為了能跟大量生產(chǎn)的廠家在第一線進行競爭，生產(chǎn)制造規(guī)模的經(jīng)濟性也是極為重要的。為了在產(chǎn)量方面進行競爭，一個汽車制造公司至少要有面向不同銷售領(lǐng)域的三種子基本車型；諸如微型、超微型、輕型、中型和大型，這是歐洲的基本級別。每一個汽車制造公司都有其不同的確定級別的方法，當(dāng)然某些成功的車型是要覆蓋兩個級別的。美國的分級方法則有很大的不同，但是據(jù)我們推斷，再過五年以后他們會跟歐洲所采用的辦法接近起來。總之，絕大多數(shù)的汽車制造公司都在三種級別以上的領(lǐng)域里進行競爭。通用汽車公司現(xiàn)在有四種級別輕型“卡迪特”/“雪維特”，中型“阿斯科納”/“卡伐里”，大型“雷柯特”/“卡通”和大型豪華“塞那特”/“蒙扎”/“洛雅爾”。菲亞特有六種車型，大眾有四種，雷諾有六種，日產(chǎn)和豐田大約各有八種。當(dāng)然，也有用標(biāo)準(zhǔn)總成裝配的產(chǎn)量很小的車型。這有助于增加總產(chǎn)量，也有于把人們吸引到產(chǎn)品陳列室去。歐洲福特的車型型譜經(jīng)常被認為是標(biāo)準(zhǔn)的，其部分原因是由于它是在合并了英國和德國的公司以后發(fā)展起來的，沒有太多過于陳舊和互相沖突的車型；另一方面是由于它巧妙地包括了各個基本級別。它有超微型“節(jié)日”、輕型轎車“護衛(wèi)者”、中型轎車“科蒂納”/“陶努斯”、大型轎車“格蘭那達”和“卡坡里”，后者在福特的術(shù)語中是一種子“特種”轎車。盡管如此，由于歐洲福特是由兩家公司組成的聯(lián)合體，它擁有的發(fā)動機族系超過了它的需要，“節(jié)日”（085和11升）,“凱恩克”和CVH（復(fù)合角氣門半球形燃燒室）發(fā)動機（116升），在英國和德國生產(chǎn)的頂置凸輪發(fā)動機（13、16和2升）以及各種英國和德國生產(chǎn)的173升的V4和V6發(fā)動機。相比之下，大眾只有四種基本的車身外殼另外加上一種用標(biāo)準(zhǔn)的車身底架裝配的單排座轎車和三種基本的發(fā)動機08511升，1316和22升以及20升。這一級別也包括三種柴油機。為什么提出生產(chǎn)規(guī)模的經(jīng)濟性的問題，總的論據(jù)是當(dāng)年產(chǎn)量增加到10車輛時，每輛汽車的成本就急劇下降；當(dāng)產(chǎn)量增加到年產(chǎn)25萬輛時，成本的降低仍然是令人滿意的，但已不是戲劇性的了；而超過25萬輛之后，成本繼續(xù)下降就很緩慢了。某些專家們認為年產(chǎn)量200萬輛，即達到日產(chǎn)、大眾和豐田的產(chǎn)量水平，對生產(chǎn)規(guī)模的經(jīng)濟性來說是理想的，但是這種主張是以一般情況為基礎(chǔ)的。實際上，生產(chǎn)規(guī)模的經(jīng)濟性取決于對一個工廠的資本投資以及這家廠所能提供的產(chǎn)量，除此之外，這里還有一個問題，就是這家公司需要生產(chǎn)的基本車型是幾種?，F(xiàn)代化的工廠所需要的資本費用是很大的，在1975年一座發(fā)動機廠價值一億五千萬鎊，一座變速器廠為七千五百萬鎊。按照同樣的費用基準(zhǔn)，一座沖壓車間可能價值一億鎊，一座油漆車間則值二千萬鎊。一條用于一種車型的高度自動化車身焊裝線，在1978年價值一千萬到一千五百萬鎊。不過沖壓車間的投資要復(fù)雜得多，沖床的使用期可以達到30年，而一套價值一千五百萬鎊的模具的使用期只等于這個車型的壽命，雖然在理論上一套模具的使用壽命可以超過五百萬件。當(dāng)然，在產(chǎn)量很低時，就有可能采用廉價的模具結(jié)構(gòu)，這樣費用就會低得多。當(dāng)產(chǎn)量極低時，比如說年產(chǎn)100025000輛，就可以采用完全不同的工藝以降低資本費用。此外，與會計所用的數(shù)字相反，實際的資本費用取決于是什么零部件。通常，一種發(fā)動機能通過種種方式生產(chǎn)1520年，因此其機械設(shè)備的成本實際上在這段時期已經(jīng)通過折舊逐步得到償還了。根據(jù)中央政策評審部（CPRS）關(guān)于“英國汽車工業(yè)的前途”的報告，汽車制造業(yè)中各主要作業(yè)的最低合理產(chǎn)量如下零部件或總成每年一種基本車型的最低合理產(chǎn)量氣缸體鑄造100000發(fā)動機/變速器機械加工和裝配500000車身或轎車總裝250000氣缸體的鑄造在年產(chǎn)量達到100000時可能已經(jīng)合算了，但要獲得最佳的經(jīng)濟效果還須達到更高的水平。一家高效自動化鑄造廠每小時可以生產(chǎn)150箱，每箱兩臺小四缸發(fā)動機缸體。因此，這條生產(chǎn)線總的年產(chǎn)水平為108萬臺，如果工廠的設(shè)備利用率為80，則年產(chǎn)量約為85萬臺。氣缸體的和平以只需通過一條生產(chǎn)線為理想，所以，盡量減少缸體品種所能獲得的益處是明顯的。這不僅是一個制芯成本和造型成本的問題，而且還有一個管理和倉諸的問題。所以，在同一條鑄造生產(chǎn)線上能通過兩種或三種氣缸體（其年產(chǎn)量大體上可分別為400000、300000和100000臺），其經(jīng)濟效果最佳。發(fā)動機生產(chǎn)中的限制因素是缸蓋生產(chǎn)線。如年產(chǎn)量僅在50000100000臺左右，只要安裝一條比較簡易的生產(chǎn)線就行了。這比為了更大的產(chǎn)量安裝一條自動生產(chǎn)線的成本要低得多。但一旦年產(chǎn)量達到150000臺左右，一條自動生產(chǎn)線就是必不可少的了，而且心須充分利用?，F(xiàn)代發(fā)動機缸體和缸蓋生產(chǎn)線和生產(chǎn)節(jié)拍為2030秒，設(shè)備利用率為6575，所以每種發(fā)動機的年產(chǎn)呈必須達到300000500000臺。不過，為了年產(chǎn)達500000臺，通常生產(chǎn)線的某些區(qū)間應(yīng)增設(shè)復(fù)線，以防止出現(xiàn)瓶子口。所以在實際工作中，一條生產(chǎn)300000臺發(fā)動機的生產(chǎn)線，很可能象一條年產(chǎn)量為500000臺發(fā)動機的線一樣經(jīng)濟，只要兩者都是按照各該生產(chǎn)水平設(shè)計的。如果年產(chǎn)量超過了500000臺，生產(chǎn)線就得加倍了。結(jié)果，年產(chǎn)量600000800000臺時，發(fā)動機的成本可能比年產(chǎn)量500000臺時還高。（圖）如果產(chǎn)量極低，比如說日產(chǎn)量530臺，那就可以采用完全不同的方法來制造發(fā)動機?？梢杂脭?shù)控機床來代替由專用機床組成的生產(chǎn)線。正如洛斯特汽車制造公司所已證明的那樣，以少量的機床和操作工人每天和平約5臺發(fā)動機，可以表現(xiàn)出很高的效率。為了獲得更大原產(chǎn)量，可以把這些數(shù)控機床聯(lián)合在一起，這樣勞務(wù)費用仍保持的低水平，但可以在同一機床上加工多種子來同的氣缸體。這種加工方法使用權(quán)產(chǎn)量很小的汽車制造公司可以和平自己質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)很高的發(fā)動機，這在過去可能成本很高。正如洛特斯認為數(shù)控機床是解決每天一班生產(chǎn)510發(fā)動機的途徑一樣，蘭西亞開始每天兩班生產(chǎn)30臺產(chǎn)品公司的自動變速器時，也認為這種子方法是理想的。它一共使用七臺數(shù)控機床，加工兩只變速器殼的時間大約為4小時。用這種方法每班僅需要三或四名工人。沖壓車間不僅投資非常高昂，而且與汽車生產(chǎn)的正常速率不相稱。其原因是一條沖壓和平線每小時可以和平3001000件（視沖床的大小而異）沖壓件。所以，在幾乎所有的大公司里沖壓車間都是批量生產(chǎn)的車間。事實上，在這個領(lǐng)域里，如果產(chǎn)量極大就可以把轉(zhuǎn)變成連續(xù)加工過程。而在美國的一些工廠正是這樣做的。例如，通用汽車公司有一個工廠是專門生產(chǎn)車門的，所以加工過程實際上是連續(xù)的。在西歐和日本，一些大左廠里也可以使一些沖床連續(xù)和平大的零部件，例如，地板，但是通常都沒有采用這種方法，因為還不如用小一點批量生產(chǎn)以滿足不同車型和變型的需要更為有利。由于沖壓車間總是以批量方式生產(chǎn)的，所以經(jīng)濟效果最好的產(chǎn)量并不是客觀存在所能達到的最高產(chǎn)量，因為對于較低的產(chǎn)量，只裝了較少的沖床。盡管如此，還是常常發(fā)生每種尺寸的沖壓件的數(shù)量與現(xiàn)有沖床之間的平衡問題，而生產(chǎn)規(guī)模越大，這個問題也越容易解決。當(dāng)然，可能采聯(lián)的另一種子方法是，要求設(shè)計師只設(shè)計適合現(xiàn)有沖床的尺寸和數(shù)量的覆蓋件。這種方法在短期內(nèi)可以見效，但可能會嚴重妨礙在其它方面所獲得的經(jīng)濟效果或者對質(zhì)量產(chǎn)生不利的影響。贊成沖壓車間采用高產(chǎn)量的又一論據(jù)是更換模具要花很長時裝，一般在800噸沖床上要用46小時。但是豐田的經(jīng)驗表明，采用有專門設(shè)備的沖床和通過大量實踐，更換模具的時間可以縮短到15分鐘以下，這樣就可以采用較短的換模間隔。在日本，在這類沖床上通常的換模間隔為20005000件。在車身焊接工作中最佳的產(chǎn)量為300000臺，或日產(chǎn)量1200臺，因為只有這樣的產(chǎn)量水平才能使高度自動化的焊裝線發(fā)揮最好的經(jīng)濟效果。這也是一條裝配線上可能生產(chǎn)的汽車的最高數(shù)量，因為生產(chǎn)節(jié)拍只有40秒左右。如果節(jié)拍更快，人們就吃不消了。所以大多數(shù)制造工和師和經(jīng)理寧可采取60秒種左右的和平節(jié)拍，這樣就是日暗汽車900臺?，F(xiàn)在，在焊接工作中由于某些機器人的應(yīng)用，使得節(jié)拍慢一點也變經(jīng)濟了，90秒鐘被認為是適應(yīng)這種焊接方式的最佳節(jié)拍，這就意味著生產(chǎn)率為每天600輛汽車或年產(chǎn)150000輛。對于焊接來說可能是經(jīng)濟的，而這樣的生產(chǎn)速度也確實可與裝配相適應(yīng)。對于焊接組裝線、生產(chǎn)速率很高是理想的，但這種焊裝線通過都是把車身焊接、油漆和總裝聯(lián)合在一起的，所以最終生產(chǎn)速率必須適應(yīng)這三者。在實際和平中，可以獲得平衡的產(chǎn)量大約是日產(chǎn)900輛或年產(chǎn)210000輛。因為這一產(chǎn)量保持焊接、油漆和總裝之間有良好的平衡。汽車制造公司所面臨的下一個問題是如何發(fā)動機生產(chǎn)和車身生產(chǎn)之間達到平衡，并保持其生產(chǎn)規(guī)模的經(jīng)濟性。如果一家公司四種車型超微型、輕型、中型、和大型，其各車型的產(chǎn)量應(yīng)該是超微型300000輛、輕型200000輛、中型200000輛和大型100000輛。實際上，只要有可能，每個工廠應(yīng)該生產(chǎn)兩種車型，這樣其產(chǎn)量就可以高于前面的數(shù)字。譬如說分別達到400000、300000、200000、和100000，總的年產(chǎn)量達到100萬輛。除了大型轎車以外，其余幾種車型的年產(chǎn)量都是經(jīng)濟的。這看來需要三個族系的發(fā)動機0813升一種，162升一種和253升一種。這三種族系的發(fā)動機可以分別生產(chǎn)600000、450000和50000臺以滿足幾種車型的要求。但加上1316升的第四種發(fā)動機族系可能更為有利，因為這樣一來，最小的一種發(fā)動機只要0811升就行了?？偟某杀敬蠹s不致有變化，但由于在發(fā)動機設(shè)計中需要作遷就折衷的地方較少，所以材料費用可能稍低一點。當(dāng)然，在現(xiàn)實世界上要使多種發(fā)動機與車身達到平衡是極其困難的，而靈活性始終是取得成功的要旨。表41盡管如上所述，關(guān)于生產(chǎn)規(guī)模的經(jīng)濟性的主要點是，如果需要生產(chǎn)四種基本車型，那么就要求年產(chǎn)量達到一百萬輛。大概一家大量生產(chǎn)的公司最低年產(chǎn)量為750000輛，而為了公司能與更大的汽車制造公司進行競爭，還得采取許多合理公措施。有時額外增加一個年產(chǎn)量為150000輛的車型，對于獲得發(fā)動機/車身之間的更好平衡有著極大的幫助，尤其是如果它是一種運動型兩門轎車的話。如果這種車型是以現(xiàn)有的一種車身底架和懸架為基礎(chǔ)的，其總共的投資就不會太大。盡管如此，最重要的是這種特種車型的數(shù)量應(yīng)該有所限制，并且要達到高度的合理化。否則就有零部件增多、對制造成本產(chǎn)生災(zāi)難性的危險。表42正如每家汽車制造公司需要有一個級別的幾種車型以免一種車型的局部失敗不會對利潤有太大的影響一樣，每個工廠也應(yīng)該有一種以上的車型。為了獲得最佳的生產(chǎn)規(guī)模的經(jīng)濟性和簡化管理工作，一個工廠生產(chǎn)一種車型可能是理想的。但是使一個工廠完全依靠一種車型取得成功是不明智的，絕大多數(shù)汽車制造公司都避免采取這種戰(zhàn)略。同樣，在當(dāng)前的勞資關(guān)系下，使一個公司只依靠一個工廠生產(chǎn)一個級別的幾種車型，尤其當(dāng)這種級別的需要量很大時，也是不明智的。所以通常都是這樣安排的；每一裝配廠生產(chǎn)兩種車型，并把產(chǎn)量高的幾種車型分散給兩個或三個工廠。例如福特的“節(jié)日”轎車分散在薩爾路易斯、巴倫西亞和戴根納姆生產(chǎn)；“護衛(wèi)者”在薩爾路易斯、哈爾伍德生產(chǎn)。雷諾采用類似的戰(zhàn)略，R14R5在杜埃生產(chǎn)、R18和R5在弗林生產(chǎn)，R16、R20、R18和R30在桑杜維爾生產(chǎn)，而R4和R5則在布洛涅比揚古生產(chǎn)。此外，作為一個子公司的肖松則在兩個裝配廠生產(chǎn)15/17單排座轎車、某些R12和R18和某些小商用車。在發(fā)動機制造廠和變速器制造廠也采用類似的戰(zhàn)略。在這些工廠里，通常都生產(chǎn)一種以上的發(fā)動機和變速器。實際上，通常都把發(fā)動機和變速器生產(chǎn)集中在二到三個工廠里進行，而且一般都和裝配廠不在一處。很明顯，工廠的數(shù)目要看總的產(chǎn)量來決定。例如，雷諾盡管從與別儒合辦的法國機械公司獲得大量發(fā)動機，它仍有三家發(fā)動機廠。福特的第四家工廠是在南威爾士的布里金福。但另一方面，豐田的所有發(fā)動機和變速器都在上鄉(xiāng)工廠生產(chǎn)，4300名工廠每年生產(chǎn)220萬臺發(fā)動機和700000只變速器。實際上，這等于在同一地點有許多不同的工廠，因為每個發(fā)動機族系都是完全在一個車間里制造的。在每個工廠里，大批量生產(chǎn)的需要必須兼顧管理上的需要。正是由于這個原因，車身工廠和裝配工廠大多數(shù)都和發(fā)動機/變速器工廠分開，而且變速器往往不和發(fā)動機在同一個廠里生產(chǎn)，雖然其工藝是很相近的。例如，福特極力使每個工廠的人數(shù)不超過10000人，而那些人數(shù)超過的地方，實際上是同一地點有兩個工廠。雷諾也定了類似的限額，弗林廠的情況則不太妙，那個廠雇用了17000人，曾多次發(fā)生過相當(dāng)規(guī)模的勞資爭端。實際上，轎車裝配廠多傾向于雇用60007000人，生產(chǎn)發(fā)動機和傳動系的工廠一般機械化程度更高，因而所雇用的工人人數(shù)也就更就更少。所以，在使生產(chǎn)規(guī)模合乎經(jīng)濟性方面，必須考慮到許多因素。首先，汽車制造公司需要生產(chǎn)一定數(shù)量的基本車型和一定數(shù)量的發(fā)動機族系；其次，各項主要生產(chǎn)活動也要求有一定的產(chǎn)量。工廠盡可能不要過大和盡可能不要讓一個工廠生產(chǎn)一種車型的要求必須同上面的因素一起統(tǒng)盤考慮。還有一個更為重要的因素，而它正是引起英國整個汽車工業(yè)的衰落的極為重要的原因，這就是沒有達到所規(guī)劃的產(chǎn)量。這種例子不勝枚舉，如喜臨門帝國公司原設(shè)計每周生產(chǎn)轎車3500輛，變速器、鋁壓鑄件、車身和裝配全部都在蘇格蘭林伍德的一個工廠里進行。起初，發(fā)動機也預(yù)定在那里制造，但后來證明這是辦不到的。這種轎車的產(chǎn)量從來沒有超過每周1800輛，大部分時間它的生產(chǎn)率還遠低于此數(shù)。表43還有利蘭的E系列發(fā)動機，4到6缸，用于“馬克西”、“阿雷格羅”和“公主”等牌號汽車。這種發(fā)動機是1969年開始投放市場的，在一個全新的工廠里生產(chǎn)，生產(chǎn)能力260000臺/年，或1100臺/日。但該工廠在頭10年生產(chǎn)過程中，實際上日產(chǎn)發(fā)動機低于400臺，換句話說，只達到設(shè)計能力的36，這樣就十分不經(jīng)濟了。在制訂新的0系列發(fā)動機計劃時，以最終日產(chǎn)700臺為目標(biāo)，盡管缸體生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力為日產(chǎn)1200臺。在19761977年英國利蘭改組以后這種發(fā)動機已有可能在另外車型上，這樣其產(chǎn)量就可以超過日產(chǎn)700臺。關(guān)健在于整個工廠需要根據(jù)合乎經(jīng)濟的產(chǎn)量進行平衡。0系列的設(shè)計也受到拙劣的制造戰(zhàn)略的連累而作了遷就，使它成為在很多方面都是一個不完善的產(chǎn)品。60年代中期凱旋公司計劃生產(chǎn)一種直列四缸發(fā)動機和一種V8型發(fā)動機，并決定這兩種發(fā)動機的設(shè)計能在一條缸體線上機械加工。因此，四缸發(fā)動機的設(shè)計成與垂線成45度角進行安裝，這樣一來，設(shè)計就變得十分復(fù)雜，而且費用昂貴。尤其是缸體鑄造時所需的型芯大大增加，這樣就即提高了成本又增加了廢品率。V8發(fā)動機投放市場比四缸發(fā)動機遲2年，只勉強維持7年左右就停產(chǎn)了；這樣，就使四缸發(fā)動機的設(shè)計和生產(chǎn)設(shè)備作了不必要的遷就。而V8的需要是如此之小，或許用數(shù)控機床加工更為經(jīng)濟。當(dāng)然，大家都知道英國利蘭的車型級別范圍太寬，而車身和零部件則不夠合理，其基本情況如表所示。例如，只有一種A系列08513升發(fā)動機的產(chǎn)量達到了一般被認為是高效的批量，而1720升的發(fā)動機有三種。如果用一種發(fā)動機取代這三種，其年產(chǎn)量就可以超過250000臺，那樣自然就合算了。此外，他們只有一種轎車年產(chǎn)量超過210000輛，就是“米尼”或大型的“米尼梅特羅。盡管這樣，通過合理調(diào)整，在奧斯汀莫里斯內(nèi)部總還是有獲得經(jīng)濟的余地的。這就是把“梅特羅”的產(chǎn)量增加到300000輛，而把“米尼”和“阿雷格羅”的產(chǎn)量減少一點，以及以“LC10”取代“意大”、“馬克西”和“大理石”，并同樣擠掉一點“阿雷格羅”的產(chǎn)量。它的產(chǎn)量也是300000輛，而不再作任何增加。很明顯，規(guī)劃的產(chǎn)量本身就沒有達到規(guī)模經(jīng)濟的要求，而生產(chǎn)率又達不到規(guī)劃的指標(biāo)是英國汽車工業(yè)六十到七十年代所犯的主要錯誤。第五章小公司怎樣求生存多年來，較小的公司不斷被并吞和倒閉，汽車工業(yè)只看到了少數(shù)的大公司的出現(xiàn)。正如前面幾章已經(jīng)表明的那樣，公司的規(guī)模越大，使其汽車價格具有競爭能力的機會也就越多。可是，有些年產(chǎn)量300000輛汽車乃至于年產(chǎn)量低到2000輛汽車的公司居然能夠生存下來或者甚至還相當(dāng)繁榮，這到底是怎么回事呢一些較小的汽車制造公司都是生產(chǎn)特種車的，因為在西方已經(jīng)沒有一家從事普通的小型或者廉價汽車生產(chǎn)的小公司了。例如斯柯達這家捷克汽車公司，年產(chǎn)量只有180000輛左右，在西方是幾乎不可能生存下去的。可是，并不是所有的特種車廠家都是小公司，像戴姆勒奔馳日產(chǎn)汽車1300輛左右，其中1000輛以上都是較小的車型。與此相類似，BMW每年能生產(chǎn)六缸的小發(fā)動機150000臺，其產(chǎn)量已經(jīng)高于英國利蘭的很多種發(fā)動機。不過，這些較小的公司能夠生存下來是由于他們是特種車廠家，而且他們能比那些大的公司更為迅速的作出決定。例如，波爾舍看來是一家會繼續(xù)興旺下去的小公司，它的經(jīng)理們深信，如果一家小公司要想繁榮，就必須遵循某些原則。首先，小公司不要試圖跟大公司在同一個市場上去競爭，也不要去模仿大公司。因此，它們的產(chǎn)品的特色是要求更高級的工藝技術(shù)，需要更加專業(yè)化和更貴的售價。要能在世界市場上銷售出去的一個主要問題，是如何滿足各項法規(guī)的要求而價格又合理。例如，“費拉里”和“杰戈娃”就由于是一個大集團的組成部份而獲益不淺，它們可以依靠整個集團所取得的成果。而波爾舍就沒有這樣的優(yōu)越性了，它必須保持一個足夠大的技術(shù)隊伍以設(shè)計新的車型，而在沒有新車型設(shè)計任務(wù)時又不能使他們無事可做。他們后來就和其他的汽車制造公司和西德政府簽訂合同從事有利可圖的研究開發(fā)業(yè)務(wù)。于是，它終于能維持一支龐大的工程技術(shù)隊伍，為滿足各項法規(guī)的要求和投入一個新的車型所需的設(shè)計費用仍保持在合理的界限之內(nèi)。小公司的另一個重要的特色是它的信息傳遞速度，這是必須不斷發(fā)揚的一個方面。例如波爾舍公司在911渦輪增壓車型規(guī)劃決定之后，盡管有許多技術(shù)上的問題需要解決，有車身、底盤、發(fā)動機和變速器的各種變型要做，但他們僅僅用了20個月就把它投入了市場。此外波爾舍曾給大眾設(shè)計924型汽車，但突然大眾不想要它了。波爾舍能不能把它納入自己的型譜之內(nèi)只用了幾個星期功夫就作出決策，并采取了必要的步驟。塞登阿特金森是一家很小的載重車制造公司，年產(chǎn)汽車5000臺，它是又一家能以比大公司快得多的速度作出決策而自豪的公司。例如，它感到以剛剛投入市場的六輪汽