1/7全省優(yōu)秀院長X同志單行材料全省優(yōu)秀院長同志單行材料全省“優(yōu)秀院長”同志單行材料同志現(xiàn)任醫(yī)院黨總支書記、院長。自年任院長以來，他大膽改革，拼搏進取，提出了“以病人為中心，以醫(yī)療質(zhì)量為生命、以人才為基礎(chǔ)”的內(nèi)涵發(fā)展思路，依靠管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、機制創(chuàng)新、文化創(chuàng)新，以醫(yī)療質(zhì)量為中心，大力加強特色?？平ㄔO(shè)、學科人才隊伍建設(shè)和就醫(yī)環(huán)境建設(shè)，醫(yī)院全面發(fā)展出現(xiàn)了穩(wěn)步快速的良好勢頭。文章HTTP/幫您找文章醫(yī)院領(lǐng)導班子是否有凝聚力是決定醫(yī)院發(fā)展前途的關(guān)鍵。所以院長一上任后，為了不辜負組織的重托和全院干部、職工的殷切期望，他首先抓班子建設(shè)，并在工作中做到四個帶頭一是帶頭搞好黨政領(lǐng)導班子建設(shè)。他一方面團結(jié)和依靠醫(yī)院黨總支去做工作，充分發(fā)揮黨組織在醫(yī)院工作中的政治核心和保證監(jiān)督作用，并在工作中注重尊重其他院領(lǐng)導和總支委員，做到“思想上多交流，工作上多通氣，決策中多商量”。另一方面，團結(jié)和帶領(lǐng)行政副職領(lǐng)導努力工作，充分發(fā)揮副職領(lǐng)導的作用。他根據(jù)副職領(lǐng)導的特點和專長分配其做具體工作，甚至是職工認為很“肥”的工作，如基建維修、藥品和設(shè)備的購置等，他都分給副職領(lǐng)導去具體管理，且做到權(quán)力下放，讓副職領(lǐng)導2/7有職有權(quán)，在各自的職責范圍內(nèi)，獨立自主地大膽開展工作。二是帶頭執(zhí)行“三重一大”規(guī)定，堅持民主決策。吳院長嚴格按照中共中央關(guān)于“重大決策、重要干部任免、重要項目安排和大額資金使用等必須經(jīng)領(lǐng)導集體討論決定”的精神和要求認真去做。醫(yī)院的大事小情他都同班子成員共同研究后再定，在重大問題決策上，他真正做到了集思廣益、民主決策。如醫(yī)院購買大型設(shè)備、建病房樓、采購藥品等，他實施民主決策，引進監(jiān)督機制，把整個采購和建筑過程向全體職工公開，增強了工作的透明度，杜絕了暗箱操作和關(guān)系干預(yù)，保證了以最低價格購買到質(zhì)量最優(yōu)的產(chǎn)品，對于所有焦點問題和職工群眾敏感的問題，他都以公開、公平、公正的原則，廣泛聽取意見，班子集體研究、集體決定，充分代表了職工的利益。三是帶頭廉潔自律。院長平時一向嚴以律己，寬以待人，凡是要求職工做到的，他都身體力行，帶頭制定了“在醫(yī)藥購銷過程和平時工作中領(lǐng)導干部、職工廉潔自律規(guī)定”，提議并與各業(yè)務(wù)單位、科室主任簽定了“廉政建設(shè)責任書”，規(guī)范行為，杜絕以醫(yī)謀私的不良行為，并自覺接受黨總支和職工的監(jiān)督。他還經(jīng)常提醒和教育班子成員堅持原則、廉潔自律?！耙粋€人如果鉆到錢眼兒里，那他就一分錢不值”，醫(yī)院職工經(jīng)常聽到這樣的教誨。在他的帶動下，全院上下文明服務(wù)，杜絕了收受“紅包、回扣”等不良風氣的發(fā)生。四是3/7帶頭敬業(yè)勤政。院長是一位黨性、事業(yè)心、責任感都很強的人，他在工作中一貫是兢兢業(yè)業(yè)、盡心盡力，經(jīng)常深入醫(yī)療一線和病房檢查、協(xié)調(diào)工作，征求患者和家屬的意見建議。有時雙休日和節(jié)假日也不休息，組織有關(guān)人員到各科查崗巡視，發(fā)現(xiàn)問題及時處理解決。院長務(wù)實的工作作風和很強的管理才能贏得了全院領(lǐng)導干部和職工的擁戴，在每年全院優(yōu)秀共產(chǎn)黨員的評比和職工對院領(lǐng)導的民意測評考核中，他的得票率和滿意率均最高。人才是醫(yī)院發(fā)展、競爭的根本。院長常說，要想讓醫(yī)院的事業(yè)興旺發(fā)達，就必須營造群賢畢至，人才輩出的廣闊的事業(yè)舞臺。建設(shè)一流醫(yī)院，就必須進一步實施人才強院戰(zhàn)略，不拘一格地培養(yǎng)人才，引進人才和使用人才。醫(yī)院通過“請進來”、“送出去”等方式，促進醫(yī)療技術(shù)水平的提高，強化重點學科建設(shè)，花大力培養(yǎng)業(yè)務(wù)骨干、高新技術(shù)人才，先后與、醫(yī)院等結(jié)為友好幫扶單位。每年投資510萬元，先后派出60余名專業(yè)技術(shù)人員到、及省內(nèi)等上級醫(yī)院進修學習，帶回了泌尿外科、普外、胸外科、骨科、婦產(chǎn)科、內(nèi)、兒科等專業(yè)的新技術(shù)和新知識，培育了一批年富力強、確有造詣的醫(yī)療人才，構(gòu)建了一支愛病人、精業(yè)務(wù)、勤服務(wù)、尚醫(yī)德的職工隊伍，使醫(yī)院的業(yè)務(wù)水平、科研水平都有了很大的提高。同時，五年時間內(nèi)共邀請北京等地以及省內(nèi)相關(guān)學科著名專家來4/7我院講課384次、臨床查房351次、手術(shù)示教、會診110例，全院共計有近6000人次參加，有力地促進了醫(yī)療水平的進一步提高。目前，醫(yī)院已形成了老專家?guī)罚星嗄陮W科帶頭人領(lǐng)先，青年骨干緊跟，全員追隨的梯隊式的“人才鏈”，為醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展提供了可靠的人才保證。改革是醫(yī)院發(fā)展不竭的動力，醫(yī)院人事制度改革是醫(yī)院各項改革的關(guān)鍵，它的成功與否直接關(guān)系到醫(yī)院的穩(wěn)定和發(fā)展。院長深知，人事制度改革的意義，首先從最為敏感的干部任用制度入手，在干部的考核聘任環(huán)節(jié)上，通過采取自評、民主測評的方式，進行一年一考核一聘任，使一大批懂業(yè)務(wù)、有能力、善管理、有敬業(yè)精神和開拓精神的青年衛(wèi)生技術(shù)人員、行政干部脫穎而出，被提拔到了領(lǐng)導崗位。在他們?nèi)温毱陂g，他采取民主測評、個別座談等形式，對全院各科室負責人的德、能、勤、績、廉等綜合素質(zhì)和能力進行考核，并根據(jù)考核情況，對部分醫(yī)療及行政后勤干部進行工作調(diào)整和崗位交流。醫(yī)院人事制度的改革，給醫(yī)院注入了新的生機和活力，全院職工有了一種緊迫感、責任感和危機感，全院職工的積極性明顯提高，基本形成了“在崗有壓力，上崗靠競爭”的新局面。在分配制度的改革上，院長大膽地推行了“按勞分配、效率優(yōu)先、廉顧公平”的分配原則，確立了以科室成本核算為基礎(chǔ)，以結(jié)余提成計獎為杠桿，以綜合指標考核5/7為手段，以質(zhì)量控制為依據(jù)，宏觀調(diào)控有力，微觀運行富有生機的內(nèi)部分配運行機制。為了配合這項改革的順利實施，醫(yī)院成立了成本核算分配小組和以科主任為組長的科室獎金分配小組。在獎金的分配上，充分考慮技術(shù)能力、勞動強度及完成工作任務(wù)的程度等因素，根據(jù)各科室實施情況，對醫(yī)療質(zhì)量、護理質(zhì)量、醫(yī)德醫(yī)風等指標進行量化，分解為具體的責任條款，制定了配套的獎懲措施，把檢查考核結(jié)果直接與獎金掛鉤。這樣，既體現(xiàn)了向一線傾斜的政策，又打破了醫(yī)院分配中的平均主義影響，拉開了獎金的分配檔次。有力地調(diào)動了職工的積極性，增強了凝聚力和向心力。在醫(yī)德醫(yī)風建設(shè)上，院長帶領(lǐng)領(lǐng)導班子成員從制度入手，對醫(yī)德醫(yī)風建立了強有力的監(jiān)控機制。進一步健全了約束機制，規(guī)范形象，制定并完善了精神文明、醫(yī)德醫(yī)風建設(shè)考核18條標準、醫(yī)務(wù)人員道德規(guī)范手冊、違反勞動紀律的處罰規(guī)定等規(guī)章制度，這些制度切合實際，具有系統(tǒng)性、具體性和可操作性。對臨床科室、醫(yī)技輔助科室、行政后勤部門都制定了相應(yīng)的措施，盡量細化有關(guān)規(guī)定，狠抓落實。為了靠嚴格的監(jiān)督機制樹立良好的形象，院長與領(lǐng)導班子成員規(guī)定醫(yī)院每月與病人及其家屬召開一次“以病人為中心、優(yōu)質(zhì)服務(wù)”為內(nèi)容的行風建設(shè)座談會在門診、6/7住院部設(shè)立了職業(yè)道德建設(shè)意見箱，設(shè)立了醫(yī)德醫(yī)風舉報電話聘請兩位常年行風評議代表，發(fā)放“住院病人問卷調(diào)查表”等。多方面、多渠道聽取病人的意見，使監(jiān)督工作落到了實處。此外，他還把醫(yī)德醫(yī)風的表現(xiàn)作為“爭先創(chuàng)優(yōu)”重要內(nèi)容，作為晉職晉級和獎勵先進的重要條件，對于違反規(guī)定的決不姑息遷就，堅決予以查處，起到“處理一件、教育一片”的效果。強有力的監(jiān)控機制，保證了醫(yī)院的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。受“病家敬郎中”這一傳統(tǒng)觀念的影響，有的患者以送禮品、送紅包為方式表達他們對醫(yī)護人員的謝意，但醫(yī)護人員都婉言謝絕了有的實在推辭不了，收下后馬上交給組織處理或交到住院處作為這位患者的住院預(yù)交金。在醫(yī)院，不用送禮就能治好病在社會上已被傳為美談。年度，醫(yī)務(wù)人員拒收“紅包”次，余額達元，收到錦旗、感謝信面。院長審時度勢認準了一個道理，醫(yī)院要想發(fā)展出模樣來，就必須加大對精良醫(yī)療設(shè)備購置力度，開展新項目。他帶領(lǐng)黨政一班人，解放思想，搶抓機遇，20XX年，在醫(yī)院經(jīng)費十分緊缺的情況下，設(shè)法自籌資金萬元購置了全身螺旋機、C型臂、時間分辨熒光免疫分析系統(tǒng)、電子胃鏡等先進醫(yī)療設(shè)備，并先后購置了60余臺微機，建成了計算機絡(luò)中心，實現(xiàn)了醫(yī)院信息化管理，為醫(yī)7/7院全面實現(xiàn)現(xiàn)代化提供了重要的保障。短短的幾年時間，醫(yī)院發(fā)生了令人矚目的變化。住院病人每年以10的速度增長，手術(shù)例數(shù)每年增長5，業(yè)務(wù)收入年增長16，固定資產(chǎn)由20XX年的1100余萬元增長到現(xiàn)在的2641萬元，較20XX年