QC七大手法第一種手法排列圖（柏拉圖）排列圖是指將問題的原因或是狀況進行分類，然后把所有的數(shù)據(jù)由大到小排列后，所繪出的累計柱狀圖。1、作用在現(xiàn)場眾多的不良品問題中，找出關鍵的前幾名，以便決定今后管理工作的重點。2、作成方法列出所有不良項目，并收集相應時期的數(shù)據(jù)。按數(shù)據(jù)大小，排列不良項目。設定坐標系，填上坐標值，坐標值要能反映蛭大、最小數(shù)據(jù)左縱坐標為不良數(shù)據(jù)，右縱坐標為不良率累計百分比，橫坐標為不良項目。按數(shù)據(jù)多少，繪出術狀圖，并在其X軸下方記入項目。計算各項目所占比例，累計后將其值記入坐標系中。將各比例點連接起來，一直到100。記和圖名、作成者、長、作成時間等相關內容。3、該方法實戰(zhàn)時注意事項重點管理占80的前幾項不良，其他剩余的項目并非全然不予理會，當前幾項不良消失后，后幾位又升上來，成為必須重點對策的不良。“其他”一欄的數(shù)據(jù)一般不能超過20，否則便要再往下細分。在現(xiàn)場管理中，此圖通常在不良品的等級、種類、數(shù)量、損失金額、原因的分析上用的較多。從柏拉圖可明了以下問題1）看出最大問題2）問題大小的順序一目了然3）各項目對全體所占的份量4）能通過直觀預測不良改善的效果第二種手法因果圖（特性要因圖）（魚骨圖）（石川圖）因果圖是指用樹狀結構畫出因果關系的圖。1、作用將影響品質的諸多原因一一找出，形成因果對應關系，使人一目了然，對于確定正確的對策方案有幫助。2、作成方法列出品質發(fā)生變異的項目。畫出5M1E（人員、設備、材料、作業(yè)方法、作業(yè)環(huán)境、量測、其他）5條支干或者只畫出相關的支干。在支干上面畫出相關次支干，并寫出原因，次支干與支干互為因果關系。如此反復，直至所有支干和最終一層原因寫出為止。記入圖名、作成者、長、作成時間等項目。3該方法實戰(zhàn)時注意事項盡可能多聽取現(xiàn)場當事人的意見,從中篩選出相關的原因要記入事實原因,不可以想當然地捏造出因果關系來當因果支干太多時,則要選取重要的給予優(yōu)先對策每一個問題都要盡量刨根問底,直到找出真正原因要解決主干,就得先解決支干,要解決支干,就得先解決一個再解決下一個次支干因果圖只告訴你問題的原因在哪,不會告訴你哪一個更重要,哪一個需要改善，要結合其他QC方法流程1權責人員現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題，自己無法解決。2想到運用魚骨圖查找原因。3通知相關人員何時何地集合。4準備白板，畫筆，擦子，簽到表。5人員準時到位，簽到6權責人員主題說明，畫魚骨框架7參會人員積極發(fā)言并記錄所有的發(fā)言。8確認無人發(fā)言，時間控制在30分鐘左右。9就所搜集的要因，何者影響最大，大家討論。10認為影響大的予以紅色圈圈上。11記錄紅色圈留下的所有要因，列為最優(yōu)先處理。14針對最優(yōu)先的要因提出矯正預防措施。15確定改善措施的責任人，完成日期16對改善效果進行確認驗證。第三種手法散布圖散面圖是指以點的形式在坐標系上，畫出兩個對應變量之間的內在關系的圖，也有人稱之為“散點圖”、“相關圖”。1作用用于確認兩個變量之間，是否存在某種內在關系，有助于判明原因真假。2作成方法確定要調查的兩個變量,收集相關的最新數(shù)據(jù)設定坐標系,將兩個變量分別寫入X軸Y軸將相對應的兩個變量,以點的形式標上坐標系必要時可將前后兩個點連接起來,便于觀察記入圖名、作成者、長、作成時間等項目。3該方法實戰(zhàn)時注意事項兩組變量的對應數(shù)據(jù)至少要收集30個以上，最好有50個。當兩點重復時，以做記號，三點重復時以做記號。通過圖形，可以看出兩個變量之間的三種內在關系正相關，負相關，不相關相關性的判定1正相關強、中、弱2負相關強、中、弱3無相關4曲線相關X增大、Y增大，但X增大到某一值后Y反而減少5相關性分析相關系數(shù)R的取值范圍為1R1R0時，增加也有增加傾向，弱在相關R0時，增加有減小傾向，弱負相關R0時，和不相關R1時，和完全相關|R|越大時，相關性越好不同R值的散布圖型式四、第四種手法直方圖1作用弄清眾多數(shù)據(jù)的分布狀態(tài)，了解總體數(shù)據(jù)的中心和變異，并能以此推測事物總體的發(fā)展趨勢。2作成方法收集同一類型數(shù)據(jù)。設定組數(shù)，并計算全距、組距、組界、中心值。統(tǒng)計符合各組值的數(shù)據(jù)次數(shù)，每一個數(shù)據(jù)為一次。按橫坐標為數(shù)據(jù)特性值，縱坐標為數(shù)據(jù)的次數(shù)值，建立坐標系。按每一組數(shù)據(jù)次數(shù)的多少在坐標系里畫出直柱圖。記入圖名、作成者、長、作成時間等項目。3該方法實戰(zhàn)時注意事項直方圖一般有以下幾種分布情況削壁分布1）精度、重量等特性值多數(shù)是對稱型分布即正態(tài)分布2）一些有形位公差等要求的特性值是偏向型分布因加工習慣也可造成偏向型分布，如孔加工偏小，軸加工偏大，此情況不正常，應改進。3）有測量誤差或生產(chǎn)過程中出現(xiàn)異常因素少量數(shù)據(jù)來自另一分布）會造成孤島型分布，應查明原因，采取措施4）直方圖分組不當，觀察數(shù)據(jù)（測量）不準確等原因都會造成鋸齒型分布，應查明原因，采取措施，重新作圖分析5觀察值來自兩個不同的總體會造成雙峰型，如設備、操作者不同等，應把數(shù)據(jù)分層后重新作圖分析6生產(chǎn)中有緩慢變化的因素在起作用，會造成平頂型分布，如刀具磨損等，應采取措施，應控制該因素穩(wěn)定在良好水制平上7往往由于工程能力不夠，但為求產(chǎn)品合乎規(guī)格，而實行全數(shù)檢驗。當數(shù)據(jù)出現(xiàn)異常分布時,首先要做好以下確認工作A測定數(shù)據(jù)有無錯誤有無混入其他不相關的數(shù)據(jù)B組距設定是否恰當應為測定單位的整除數(shù)。C必要時，將數(shù)據(jù)重新細分后，再確認分布情況。盡可能多收集一些數(shù)據(jù)，至少50個以上。收集數(shù)據(jù)時，應該是隨機的。異常分布時，應該采取對策，使數(shù)據(jù)處于正態(tài)分布第五種手法檢查表（統(tǒng)計分析表）（調查表）檢查表是指以表格的形式，對數(shù)據(jù)進行簡單整理和分析的一種方法1作用簡便、直觀地反映數(shù)據(jù)的分布情況。2作成方法確定檢查對象、檢查者、檢查時間等。將檢查項目記入表中，必要時可利用圖示說明。將相關的檢查數(shù)據(jù)記入表中。3該方法實戰(zhàn)時注意事項該表多用于產(chǎn)品品質相對穩(wěn)定時的維持管理上。表的格式千差萬別，無需追求統(tǒng)一，只要實用就可以。向其他部門反饋情報時，如果每個數(shù)據(jù)附有實物的話，則更具說服力。用法1記錄用查表記錄用定查檢表的作法1）決定分類項目，搜集數(shù)據(jù)2）決定要記錄的形式3）數(shù)據(jù)記號記錄記錄用查檢表的用法1）作為數(shù)據(jù)的記錄用紙2）用作不良（缺點）發(fā)生狀況的記號、報告用3）作為調查不良發(fā)生要因用2點檢用查檢表點檢用查檢表的作法1）將點檢項目全部列出2）依順序排列3）決定記錄的格式3查檢表記錄事項1）目的標題2）對象、項目為什么3）方法何種方法4）時間、期間在什么時間、間隔5）人誰來做6）場所、制程在什么地方7）結果整理合計、平均、統(tǒng)計第六種手法分層法（層別法）分層法是指按某一線索，對數(shù)據(jù)進行分門別類、統(tǒng)計的方法1、作用尋找出數(shù)據(jù)的某項特性或共同點，對現(xiàn)場中的即時判定有幫助。2作成方法確定分層線索，即按什么條件進行分層。確定該分層條件所對應的范圍。統(tǒng)計符合各分層條件的數(shù)據(jù)。記入圖名、作成者、作成日期、長等事項。3該方法實戰(zhàn)時注意事項如果是以某一生產(chǎn)要素為線索進行分層處理的話，則所得到的數(shù)據(jù)更有助于判斷。與其他QC手法結合使用，效果更佳。層別方法1）數(shù)據(jù)的性質分類要明白的記下來用5W2H明記（WHAT，WHY，WHERE，WHEN，WHO，HOW，HOWMUCH）不同的產(chǎn)品要區(qū)分數(shù)據(jù)要符合目的作業(yè)日記、傳票要每天記錄不良品或待處理，要層別放置2）很多項目在一起時要層1）作業(yè)條件層別2）原料3）機械設備4）人員5）時間6）環(huán)境、氣候7）地區(qū)8）產(chǎn)品A、要因層別一般按5M1E來進行MAN人MACHINE機械MATERIAL材料METHOD方法MEASURE量測ENVIRONMENT環(huán)境B、產(chǎn)品別良品和不良品標準品和特殊品、新品C、原材料零件別材質別、等級別、大小別、重量別、制造工廠別等D、時間別小時、日、周、月、季、年；上下中旬輪班有日班、夜班E、還有作業(yè)方法別、人的層別等第七種手法控制圖（管制圖）SPC控制圖是用于分析和判斷工序是否處于穩(wěn)定狀態(tài)所使用的帶有控制界限的一種工序管理圖。管制圖構成要素集中圖USL、LSL、UCL、LCL、CL、SAMPLEPOINT離中圖SAMPLEPOINTUSL規(guī)格上限UPPERSPECIFICATIONLINEUCL管制上限UPPERCONTROLLINECL中心線CENTRALLINELCL管制下限LOWERCONTROLLINELSL規(guī)格下限LOWERSPECIFICATIONLINESAMPLEPOINT抽樣值點正常因素不可避免的原因，是屬于控制狀態(tài)下的變異，這種原因對過程影響程度很小，不值得調查、改善。正常波動服從統(tǒng)計規(guī)律。異常因素在生產(chǎn)過程中少量存在，一旦生產(chǎn)過程中存在此類因素，必然使產(chǎn)品質量發(fā)生顯著變化。如人工違反操作規(guī)程、原材料規(guī)格不符、定位基準改變、原料混用、測量方法不對、儀器不準。這類因素對質量特性值波動很大，使生產(chǎn)過程處于不穩(wěn)定狀態(tài)；可以避免的，屬于人為因素造成，必須徹底追查原因采取措施。異常波動沒有統(tǒng)計規(guī)律注反映和控制異常因素的質量特性波動，就是控制圖主要任務。控制圖原理控制圖原理基于正態(tài)分布基礎上，大量的數(shù)據(jù)取自生產(chǎn)穩(wěn)定過程，數(shù)據(jù)的分布呈正態(tài)分布。正態(tài)穩(wěn)定下，產(chǎn)品點子在U區(qū)間內的概率為從以上分析可看出，U3范圍包括全部質量數(shù)據(jù)的9973是絕大部分。如果能將這9973質量數(shù)據(jù)控制住，過程基本實現(xiàn)受控只要群體服從正態(tài)分布N（，），群體抽樣時每1000個當中有3個（027）會跑出3之外所以管制圖管制界限是將正態(tài)分布圖轉成90；在平均值處作成管制中心線。而平均值3個標準差當作成管制上、下界限在生產(chǎn)穩(wěn)定正常時，其分布應基本不變，此時點子落在界外的可能性僅為027，是小概率事件，在一次試驗中幾乎不會發(fā)生。反之,若點子出界根據(jù)假設檢驗原理，就應推翻假設，即認為分布已變，生產(chǎn)出現(xiàn)異常?？刂平缦蓿–ONTROLLIMIT）是過程處于受控狀態(tài)時數(shù)據(jù)的可能分布范圍，U3范圍規(guī)格界限（SPECIFICATIONLIMIT）是表示品質特性之最大或最小許可值，（客戶要求界限）；規(guī)格上限為SU，規(guī)格下限為SL管制圖之種類計量值管制圖CONTROLCHARTSFORVARIABLES所謂計量值管制圖系管制圖所依據(jù)之數(shù)據(jù)均屬于由量具實際測量而得如長度重量成分等特性均為連續(xù)的最為常用之此種管制圖有1平均值與全距管制圖XRCHART2平均值與標準差管制圖XCHART3中位值與全距管制圖XRCHART4個別值與移動全距管制圖XRMCHART計數(shù)值管制圖CONTROLCHARTSFORATTRIBUTES所謂計量值管制圖系管制圖所依據(jù)之數(shù)據(jù)均屬于已單位計數(shù)者最為常用之此種管制圖有1不良率管制圖PCHART2不良數(shù)管制圖PNCHART3缺點數(shù)管制圖CCHART4單位缺點數(shù)管制圖UCHARTXR管制圖在計量值管制圖中，XR管制圖是最實用的一種品質控制工具，是將X圖與R圖合并使用。X（平均值）管制圖控制組平均值（尺寸、重量、張力）的變化的趨勢；R（全距）管制圖則控制變異程度，即分布的散布狀況；XR管制圖可幫助我們判斷制造過程的實際狀況，以了解品質變化的趨勢。1用途XR圖用在控制分組的計量數(shù)據(jù)，如長度、重量、內外徑、電壓、濃度、抗張力、深度等，每組同時取幾個數(shù)據(jù)。2取樣方法此管制圖是由樣本的數(shù)據(jù)預測制造過程是否處在穩(wěn)定的受控狀態(tài)，故選取的樣本須有代表性，原則上同一組內的數(shù)據(jù)盡量來自相同條件生產(chǎn)的產(chǎn)品。例如來自同一天或同一班的產(chǎn)品，并按觀測順序記錄數(shù)據(jù)。每組樣本數(shù)據(jù)45件；取2025組數(shù)據(jù)。3作法選取控制對象如長度、重量、壽命、強度等數(shù)據(jù)的收集確定樣本容量和組數(shù)，一般樣本容量以45為宜，組數(shù)為2025。（100個數(shù)據(jù)以上）；按規(guī)定的時間間隔連續(xù)抽取樣本；把數(shù)據(jù)記入查檢表中，依測定時間為順序排列；計算每一級數(shù)據(jù)的平均值X，記入數(shù)據(jù)表中。如XX1X2X3X4X5/N計算每組數(shù)據(jù)的極差（全距）RRXMAXXMIN（各組最大值最小值）計算25組數(shù)據(jù)平均值的總平均值X，記入數(shù)據(jù)表中XX1X2X3XK/K（注X之值比測定值多2位）計算25組數(shù)據(jù)極差平均值R，記入數(shù)據(jù)表中RR1R2R3RK/K計算控制界限X圖UCLXX平均數(shù)A2R平均數(shù)R圖UCLRR平均數(shù)D4CLXX（平均數(shù)CLRR平均數(shù)LCLXX平均數(shù)A2R平均數(shù)LCLRR平均數(shù)D3注查表A2、D3、D4可得作控制圖打點將數(shù)據(jù)點繪于控制圖上，相鄰兩點直線連接4判斷取樣過程是否處于穩(wěn)定受控狀態(tài)處于管制狀態(tài)的條件情況A。多數(shù)的點子集中在中心線附近B。少數(shù)的點子落在管制界限附近C。點子分布呈隨機狀態(tài)，無任何規(guī)則或規(guī)律性可循D。沒有點子超出管制界限之外管制圖判定1、檢定規(guī)則一有單獨一點出現(xiàn)在三個標準差區(qū)域之外2、檢定規(guī)則二連續(xù)三點中有兩點落在A區(qū)域甚至A區(qū)之外者3、檢定規(guī)則三連續(xù)五點中有四點落在B區(qū)或甚至B區(qū)之外者4、檢定規(guī)則四連續(xù)八點落在C區(qū)或甚至C點之外者5、檢定規(guī)則五連續(xù)五點上升或下降注意動態(tài)連續(xù)六點上升或下降開始調查原因連續(xù)七點上升或下降立即採取措施5、采取對策提高制程能力方法（1）減少，注意加工中心強化工藝紀律（2）減少標準差S重大質量改進，成本較高（3）得到顧客同意放大公差XS控制圖1、作法選取控制對象如長度、重量、壽命、強度等數(shù)據(jù)的收集確定樣本容量和組數(shù)，一般樣本容量以910以上25以下為宜，組數(shù)為2025。（100個數(shù)據(jù)以上）；按規(guī)定的時間間隔連續(xù)抽取樣本；把數(shù)據(jù)記入查檢表中，依測定時間為順序排列；計算每一級數(shù)據(jù)的平均值X，記入數(shù)據(jù)表中。如XX1X2X3X4X5X10/N計算每組數(shù)據(jù)的標準差SSXIX/N1計算25組數(shù)據(jù)平均值的總平均值X，記入數(shù)據(jù)表中XX1X2X3XK/K（注X之值比測定值多2位）計算25組數(shù)據(jù)標準差平均值S，記入數(shù)據(jù)表中SS1S2S3SK/K計算控制界限X圖UCLXXA3SS圖UCLSB4SCLXXCLSSLCLXXA3SLCLSB3S注查表A3、B3、B4可得作控制圖打點將數(shù)據(jù)點繪于控制圖上，相鄰兩點直線連接判斷取樣過程是否處于穩(wěn)定受控狀態(tài)過程穩(wěn)定判斷過程能力是否達到基本要求2、過程能力分析過程固有變差僅由于普通原因產(chǎn)生的那部分過程變差。該變差可以從控制圖上通過以下來估計或計算。過程總變差由于普通原因和特殊原因兩種所造成成的普差，本普差可用樣本標準差S來估計過程能力僅適用于統(tǒng)計穩(wěn)定的過程，是過程固有普差的6范圍，式中通常由R/D2計算而得。過程性能過程總普差的6范圍，通常通過樣本的標準差S計算而得，記為SCP、PPCP為能力指數(shù)，定義為不考慮過程偏移時，公差寬度除以過程固有偏差的6范圍。CPUSLLSL/6式中USL為規(guī)格上限，LSL為規(guī)格下限；R/D2過程固有變差PP為性能指數(shù)，定義為不考慮過程偏移時，公差寬度除以過程總偏差的6范圍。PPUSLLSL/6S注式中4CS2/DRTCA12NXSI12NXISSCPK、PPKCPK是考慮中心偏移時的能力指數(shù)，定義為CPU和CPL中的最小值。CPKMINCPU，CPL（1）CPU為上限能力指數(shù)，規(guī)格上限與平均值之差除以過程固有變差3范圍CPUUSLX/3（2）CPL為下限能力指數(shù)，平均值與規(guī)格下限之差除以過程固有變差3范圍CPLXLSL/3注R/D2過程固有變差PPK是考慮過程中心偏移時性能指數(shù)，定義為PPU和PPL中的最小值。PPKMINPPU，PPL（1）PPU為上限性能指數(shù)，規(guī)格上限與平均值之差除以過程總變差3S范圍PPUUSLX/3S（2）PPL為下限性能指數(shù)，平均值與規(guī)格下限之差除以過程總變差3S范圍PPLXLSL/3S注過程總變差CPK只考慮了組內的變異，而沒有考慮組間變異，所以一定是適用于制程穩(wěn)定時，其組間變異很小可以忽略時。PPK考慮了總變異（組內和組間），所以是比較真實的情形，所以一般想要了解真正的制程情形時應使用PPK。12NXIS統(tǒng)計數(shù)據(jù)分為計數(shù)值數(shù)據(jù)和計量值數(shù)據(jù)計數(shù)值只能取一組特定的數(shù)值，而不能取這些數(shù)值之間的數(shù)值時。（如人數(shù)、件數(shù)等）計量值取給定范圍內的任何一個可能的數(shù)值,由量具實際量測而得。（如長度、重量、時間、溫度等）總體和樣本總體研究對象的全體樣本是從總體中隨機抽出來一部分個體的集合。抽樣方法常用的方法有隨機抽樣總體中每一個個體都有同等可能的機會抽到分層抽樣先將總體分類或分層，然后在各層隨機抽樣減少層內差異，增加樣本的代表性系統(tǒng)抽樣機械隨機抽樣，按一定的時間間隔抽取樣的一種方法。數(shù)據(jù)整理和統(tǒng)計抽樣的目的是通過樣本來反映總體，常常將樣本測試數(shù)據(jù)，通過整理加工，找出它們的特性，從而判斷總體的變化規(guī)律性、趨勢和性質。數(shù)據(jù)的分布兩個參數(shù)就可描述S2,XS2樣本方差表示數(shù)據(jù)的分散程度S22X平均值表示數(shù)據(jù)的中心傾向X舉例樣本參數(shù)假設測得樣本數(shù)據(jù)為X1X2X3XN樣本平均值X（X1X2XN）/N樣本中位值按數(shù)據(jù)大小順序排列位于中間的數(shù)值。，若N為偶數(shù)，則取位于中間兩個數(shù)值的平均值。極差XMAXXMIN樣本方差和樣本標準偏差度量數(shù)據(jù)波動幅度大小的特性值。樣本方差一組數(shù)據(jù)中每一個數(shù)值與平均值之差的平方和的平均值。用S2表示反映數(shù)據(jù)的離散程度S樣本標準偏差SX1XX2XXNX/N1新QC七大手法新QC七大手法主要應用在中高層管理上，而舊QC七手法主要應用在具體的實際工作中。因此，新七大手法應用于一些管理體系比較嚴謹和管理水準比較高的公司。新QC七大手法并不取代舊QC七大手法，與舊QC七大手法相輔相成，其實品管新七大手法與原品管七手法一樣，不僅用在品質管理上，還可以應用到其它所有管理工作中，因此，在學習的過程中，要學習它們的精神實質，把它轉化為一種思維模式放在大腦中，這樣有利于工作和能力的提升。品管新七大手法的特點整理語言資料；引發(fā)思考，有效解決零亂問題；充實計劃；防止遺漏、疏忽；使有關人員了解；促使有關人員的協(xié)助；確實表達過程。品管新七大手法是將散漫無章的語言資料變成邏輯思考的一種方法，也是一種事先考慮不利因素的方法，它通過運用系統(tǒng)化的圖形，呈現(xiàn)計劃的全貌，防止錯誤或疏漏發(fā)生。品管新七大手法是指親和圖（也稱KJ法）、關聯(lián)圖、系統(tǒng)圖、過程決定計劃圖（PDPC法）、矩陣圖、矩陣數(shù)據(jù)解析法、箭線圖七種。親和圖將資料或信息分類歸納，理順關系關聯(lián)圖把與現(xiàn)象和問題有關系的各種因素串聯(lián)起來系統(tǒng)圖將要實現(xiàn)的目的展開尋找最恰當?shù)姆椒ā＿^程決定計劃圖如何做一個完整的計劃矩陣圖找出眾因素之間關系和相關程度的大小。矩陣數(shù)據(jù)解析法對多個變動且復雜的因素進行解析箭線圖對事件做好進程及計劃管理新七大手法親和圖系統(tǒng)圖矩形圖箭線圖PDPC法矩陣數(shù)據(jù)解析法關聯(lián)圖調查用戶需求進行需求預測分析競爭對手新產(chǎn)品規(guī)劃調查流通渠道市場部分探索新的課題明確事項內容目標展開目標分析明確事件關系方案優(yōu)化措施排序將各因素整理成有效計劃應用時機區(qū)分1定義問題2檢討問題3發(fā)掘問題4因果確認5目標制定6分析原因7制訂對策8決策分析9實施改善10效果確認11標準化12技續(xù)改進手法區(qū)分使用特點1檢查表行列法檢查項目需周全2散布圖坐標法縱橫坐標的相關性3層別法思考法不同性質的區(qū)別4直方圖圖示法可以規(guī)格或標準值比較5柏拉圖圖示法能顯示問題重點6因果圖圖示法由大至小顯示,制造業(yè)常用品管七大手法7管制圖圖示法控制制程變異1關連圖思考法關系清楚2親和圖思考法歸納適當,服務業(yè)常用3系統(tǒng)圖樹狀圖法因果關系明確4矩陣圖行列法評價須正確5矩陣數(shù)據(jù)解析法坐標分析量化比較須客觀6過程決定計劃圖思考法過程考慮周全品管新七大手法7箭線圖網(wǎng)狀圖法注意順序與預訂進度腦力激蕩法思考法自由創(chuàng)意運用QC七大手法與新QC七大手法解決問題對應表各種手法問題解決第一種手法親和圖（KJ法）把收集到大量的各種數(shù)據(jù)、資料，甚至工作中的事實、意見、構思等信息，按其之間的相互親和性（相近性）歸納整理，使問題明朗化，并使大家取得統(tǒng)一的認識，有利于問題解決的一種方法。在解決重要問題時，將混淆不清的事物或現(xiàn)象進行整理，以使問題得以明確，使用親和圖是很有效的一種方法。通過親和圖的運用，可使不同見解的人統(tǒng)一思想，培養(yǎng)團隊精神。親和圖分類通常是根據(jù)人員來分的，可以分為兩類個人親和圖是指主要工作由一個人進行，其重點放在資料的組織整理上。團隊親和圖由2個或2個以上的人員進行，重點放在策略，再把所有成員各種意見整理分類。一、應用一般來說，任何一個世界都有多種因素影響它、左右它、或多個事件有多個因素影響它左右它，我們可以運用親和圖來理順這些關系。以下情況都可以使用親和圖。1用于掌握各種問題重點，想出改善對策；2用于研究開發(fā)、效率的提高；3討論未來問題時，希望獲得整體性的架構。如本公司應如何導入TQM4討論未曾經(jīng)歷之問題時，藉此吸收全體人員看法，并獲知全貌。例如開發(fā)新產(chǎn)品時、市場調查和預測；5針對以往不太注意的問題，而從新的角度來重新評估時；6獲取部屬的心聲，并教育部屬，貫徹公司方針。二、特點1從混淆的事件或狀態(tài)中，采集各種資料，將其整合并理順關系，以便發(fā)現(xiàn)問題的根源；2打破現(xiàn)狀，讓所有相關人員產(chǎn)生新的統(tǒng)一；3掌握問題本質，讓有關人員明確認識；4團體活動，對每個人的意見都采納，提高全員參與意識。三、制作步驟親和圖的制作較為簡單，沒有復雜的計算，個人親和圖主要與人員有很大關系，重點是列清所有項目，再加以整；而團隊親和圖則是需要發(fā)動大家的積極性，把問題與內容全部列出，再共同討論整理。一般按以下九個步驟進行1確定主題，主題之選定可采用以下幾點的任意一點對沒有掌握好的雜亂無章的事物以求掌握；將自己的想法或小組想法整理出來；對還沒有理清的雜亂思想加以綜合歸納整理；打破原有觀念重新整理新想法或新觀念；讀書心得整理；小組觀念溝通。2針對主題進行語言資料的收集，方法有直接觀察法利用眼、耳、手等直接觀察；文獻調查法；面談調查法；個人思考法（回憶法、自省法）；團體思考法（腦力激蕩法、小組討論法）。3將收集到的信息記錄在語言資料卡片上，語言文字盡可能簡單、精練、明了。4將已記錄好的卡片匯集后充分混合，再將其排列開來，務必一覽無遺地攤開，接著由小組成員再次研讀，找出最具親和力的卡片，此時由主席引導效果更佳。5小組感受資料卡所想表達的意思，而將內容恰當?shù)赜枰员憩F(xiàn)出來，寫在卡片上，我們稱此卡為親和卡。6親和卡制作好之后，以顏色區(qū)分，用回形針固定，放回資料卡堆中，與其他資料卡一樣當作是一張卡片來處理，繼續(xù)進行卡片的匯集、分群。如此反復進行步驟5的作業(yè)。親和卡的制作是將語言的表現(xiàn)一步步提高了它的抽象程度，在匯集卡片的初期，要盡可能地具體化，然后一點一點地提高抽象度。7將卡片進行配置排列,把一疊疊的親和卡依次排在大張紙上，并將其粘貼、固定。8制作親和圖，將親和卡和資料卡之間相互關系，用框線連結起來?？蚓€若改變粗細或不同顏色描繪的話，會更加清楚。經(jīng)過這8個步驟所完成的圖，就是親和圖。當資料卡零散時造成混淆，如果完成親和圖，便可清晰地理順其關系。9親和圖完成后，所有的相關人員共同討論，進一步理清其關系，統(tǒng)一大家的認識，并指定專人撰寫報告。4、案例產(chǎn)品交期不準親和圖不良品過多環(huán)境因素人的因素新人無經(jīng)驗車間溫度太高車間燈光昏暗產(chǎn)品對人體有害機器因素沒有操作標準沒有培訓物料擺放凌亂薪資太低物料因素特采品過多原料未檢驗其他因素人員疲勞設備老化未作日常保養(yǎng)操作不當物料存放過長方法因素作業(yè)無標準檢驗無標準標準不統(tǒng)一管理混亂干部不負責領導不重視五、注意事項1按各因素之間的相似性分類。2應慢不應急，不適應速戰(zhàn)速決的問題和簡單的問題。3不應于其他QC手法一起用。第二種手法關聯(lián)圖關連圖就是把現(xiàn)象與問題有關系的各種因素串聯(lián)起來的圖形。通過連圖可以找出與此問題有關系的一切要圖，從而進一步抓住重點問題并尋求解決對策。中央型關聯(lián)圖一、關聯(lián)圖法的應用1QA之方針展開與決定。2CWQC導入之推展時。3市場抱怨處理或不良品問題點（現(xiàn)場問題）掌握。4采取預防措施時。5小團隊活動的效果性推展。6明確事件的內容和關系時。二、關聯(lián)圖的特點1容易掌握關連關系，而有效的掌握重點。打破先入為主的觀念。2組員的共識容易形成，并增長見聞。從計劃階段一開始就可以廣闊的視野透視問題。3對要因復雜的比其他手法，更易處理要因關連關系。適合處理原因非常復雜的問題。4表現(xiàn)形式不受拘束，圖形可自由書寫。有助于因素之間的連接和轉換。5不同成員圖形呈現(xiàn)不同面貌，但結論應很相近。容易取得成員的一致意見。三、關聯(lián)圖法制作步驟1決定主題，并依主題決定動作成員。2列舉原因，預先由主席定義主題，并要求成員預先思考，收集資料。3整理卡片。二次因二次因二次因二次因二次因二次因二次因一次因一次因一次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因問題點4集群組合，以推理將因果關系相近之卡片加以歸類。5以箭頭聯(lián)結原因結果，盡量以為什么發(fā)問，回答尋找因果關系。6檢討整體的內容，可以再三修正，并將主題放于中間。7粘貼卡片，畫箭頭。8明確重點、將重要原因加以著色。9寫出結論、作總結。四、關聯(lián)圖類型1多目的型（兩個以上目的）2單目的型單一目的）3中央集中型（向外擴散）4單向集中型（單向順延）問題132456問題問題123456問題132456問題7891110123456問題5應用型（與系統(tǒng)圖、矩陣圖等聯(lián)用）5、判別方法箭頭只進不出是問題；箭頭只出不進是主因箭頭有進有出是中間因素出多于進的中間因素是關鍵中間因素A部門B部門C部門D部門工程1工程2工程3工程4活動要項135642798手段4手段1手段5手段6手段2手段7手段8手段3手段9手段10目的要因172345689問題主要因素中間因素6、注意事項1要針對復雜的因果關系；2原因查找從人、機、料、法、環(huán)、測等方面考慮；3針對找到的原因排序時適當調換位置；4中間關鍵因素也要作為主因對待。七、案例；報表作業(yè)時間太長報表作業(yè)時間太長作業(yè)疏忽培訓不夠部門聯(lián)系不夠回復時間長未定回復時間未追查回復追蹤方式不好部門距離太遠表格不佳未分類沒人專人送報表資料遺失未簽收追查表不明確第三中手法系統(tǒng)圖當某一目的較難達成，一時又想不出較好的方法，或當某一結果令人失望，卻又找不到根本原因，在這種情況下，建議應用品管新七大手法之一的系統(tǒng)圖，通過系統(tǒng)圖，你一定會豁然開朗，原來復雜的問題簡單化了，找不到原因的問題找到了原因之所在。系統(tǒng)圖就是為了達成目標或解決問題，以目的方法或結果原因層層展開分析，以尋找最恰當?shù)姆椒ê妥罡镜脑?。系統(tǒng)圖目前在企業(yè)界被廣泛應用。1、系統(tǒng)圖的適用范圍1新產(chǎn)品研制過程中設計質量的展開；2制訂質量保證計劃，對質量活動進行展開；3可當作因果圖使用；4目標、方針、實施事項的展開；5任何重大問題解決的展開；6明確部門職能、管理職能；7對解決企業(yè)有關質量、成本、交貨期等問題的創(chuàng)意進行展開。二、系統(tǒng)圖的特點1對較為復雜一些或涉及面較廣的項目或目標，效果更易突出，很容易對事項進行展開。2協(xié)調、歸納、統(tǒng)一成員的各種意見，把問題看得更全面，方法和工具可能選得更恰當有效。3容易整理、觀看時簡潔、直觀、明了。三、系統(tǒng)圖的類型系統(tǒng)圖一般可分為兩種，一種是對策型系統(tǒng)圖，另一種是原因型系統(tǒng)圖。1對策型系統(tǒng)圖以目的方法方式展開，例如問題是“如何提升品質”，則開始發(fā)問“如何達成此目的，方法有哪些”經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)有推行零缺點運動、推行品質績效獎勵制度等。（以上為一次方法）；“推行零缺點運動有哪些方法”（二次方法）；后續(xù)同樣就每項二次方法換成目的，展開成三次方法，最后建立對策系統(tǒng)圖。一次方法一次方法一次方法二次方法目的二次方法二次方法二次方法二次方法三次方法三次方法三次方法三次方法三次方法三次方法三次方法三次方法又為結構因素展開型2原因型系統(tǒng)圖以結果原因方式展開，例如問題是“為何品質降低”則開始發(fā)問“為形成此結果，原因有哪些”經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)原因是人力不足、新進人員多等（以上為一次原因）；接著以“人力不足、新進人員多”等為結果，分別追問“為何形成此結果，原因有哪些”其中“人力不足”的原因有招聘困難，人員素質不夠等（二次原因）；后續(xù)同樣就每項二次原因展開成三次原因等，最后建立原因型系統(tǒng)圖。又為方法展開型4、系統(tǒng)圖的做法系統(tǒng)圖目前在企業(yè)內被廣泛運用的圖法，其制作步驟有以下九項目的手段目的手段目的手段目的手段一次原因一次原因一次原因二次原因結果二次原因二次原因二次原因二次原因三次原因三次原因三次原因三次原因三次原因三次原因三次原因三次原因主題主要類別組成要素主要類別主要類別組成要素組成要素組成要素組成要素組成要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素1組成制作小組，選擇有相同經(jīng)驗或知識的人員。2決定主題將希望解決的問題或想達成的目標，以粗體字寫在卡片上，必要的時候，以簡結精練的文句來表示，但要讓相關的人能夠了解句中的含意。3記入所設定目標的限制條件，如此可使問題更明朗，而對策也更能依循此條件找出來，此限制條件可依據(jù)人、事、時、地、物、費用、方法等分開表示。4第一次展開，討論出達成目的方法，將其可能的方法寫在卡片上，此方法如同對策型因果圖中的大要因。5第二次展開，把第一次展開所討論出來的方法當作目的，為了達成目的，在哪些方法可以使用呢討論后，將它寫在卡片上，這些方法則稱之為第二次方法展開。6以同樣的要領，將第二次方法當成目的，展開第三次方法，如此不斷地往下展開，直到大家認為可以具體展開行動，而且可以在日常管理活動中加以考核。7制作實施方法的評價表，經(jīng)過全體人員討論同意后，將最后一次展開的各種方法依其重要性、可行性、急迫性、經(jīng)濟性進行評價，評價結果最好用分數(shù)表示。8將卡片與評價表貼在白板上，經(jīng)過一段時間（1小時或1天）后，再集合小組成員檢查一次，看是否有遺漏或需要修正9系統(tǒng)圖制作完畢后，須填入完成的年、月、日、地點、小組成員及其他必要的事項。五、案例如何使QCC落實如何使QCC落實加強培訓觀念要正確內訓外訓購置書刊設黑板報圈員家舉行烤肉郊游標語舉辦讀書會圈會活潑化多交流競賽活動活潑化宣導公司內公司外國際性技能操作5S管理不良不良原因采取措施六、注意事項1下級使用的方法和工具應具體規(guī)定，并且提出實施對策和行動計劃；2針對改善對策需要進行有效評估，確保改善對策的有效性。3系統(tǒng)圖也適用于生產(chǎn)管理外，還可用在日常管理工作中5S管理不良教養(yǎng)不良整理不良整頓不良輕掃不良清潔不良專業(yè)知識不足公司規(guī)章及課程不了解實施課內專業(yè)教育培訓相關雜志心得報告廢物規(guī)范不佳物品擺放區(qū)無表單擺放不當物品擺放不當器具擺放不定位垃圾分類排定值日人員規(guī)劃物品放置區(qū)按工作性質擺放定位規(guī)劃擺放順序規(guī)劃擺放位置地板容易臟儀器保養(yǎng)差購置清洗地板機器門口放置腳踏板重新規(guī)劃保養(yǎng)例如何推行全面品質管理評價目的一次展開二次展開三次展開重要性可行性急迫性經(jīng)濟性總分排序責任單位完成期限實施重點32116購買品管書籍231212由周培公收集332118由姚啟圣安排212312收集公開課資訊332236由QA課長提供132212由人事提供資料333127由人事收集資料333381由人事規(guī)劃222324收集公開課資訊221312提案改善22114編成手冊222216編成手冊如何推行全面品質管理讀QC書收集并分析數(shù)據(jù)向成功企業(yè)訪問參加品質研討會自我學習從企業(yè)獲得自已研討品管手法擔任品保兩年以上60H以上品質課程內部人員擔任講師利用公布欄公告資格條件公司內舉辦研修班建立種子人員制作手冊分發(fā)在會議上宣導制作圖書收集公司案例參加華泰公開班參加外部培訓聘請外部講師宣導品質管理重要性說明相關性很強3分、相關性一般2分、相關性弱1分?？偡种匾钥尚行约逼刃越?jīng)濟性。第四種手法過程決定計劃圖（PDPC法為了完成某個任務或達到某個目標，在制定行動計劃或進行方案設計時，預測可能出現(xiàn)的障礙和結果，并相應地提出多種應變計劃的一種方法。1、PDPC法適用范圍1方針管理中實施專案的計劃擬訂；2制程中不良現(xiàn)象的防止及對策擬訂；3重大事故預測及防止；4新産品、新技術的開發(fā)主題的計劃決定。二、PDPC法分類一般情況下PDPC法可分為兩種制作方法依次展開型即一邊進行問題解決作業(yè)，一邊收集信息，一旦遇上新情況或新作業(yè)之前，即刻標示于圖表上。強制連結型即在進行作業(yè)前，為達成目標，在所有過程中被認為有阻礙的因素事先提出，并且制訂出對策或回避對策，將它標示于圖表上。3、PDPC法做法在制作PDPC圖時，只要能隨著時間順序的變化，來預測會產(chǎn)生何種狀況，并針對狀況提出因應對策，將對策的過程用圖表表示。依次展開型與強制連結型在基本理論是相同的，以下就針對強制連結型的制作步驟作以下說明1認識PDPC法的常用記號表示起點或目標表示對策或方法表示決策之重點表示時間的經(jīng)過或事態(tài)之進行表示資訊提供或不確定事態(tài)現(xiàn)象之引導路徑2將主題及預計理想目標寫在卡片上，主題卡置于紙的上方，目標卡置于下方，中間則留白。3在問題解決過程中，有許多外在不允許之因素產(chǎn)生，我們稱之為限制條件或前提條件，此種條件應先予以明確化，并標示于右上方。4寫出現(xiàn)有所知的各項事實。制作PDPC圖時應以事實為依據(jù)，不可以以個人所想或推測來表示，如此將會使制成的PDPC圖毫無用處。5將步驟4中已得知的各項事實，以腦力激蕩法（BRAINSTORMING）由組員提出達成目標的對策，再從中選取最有效的對策。對于不明確的對策應檢討至明確為止，否則舍棄。從計劃開始到達成目標之間，將卡片依時間順序排列，作出達成目標的可能途徑，并用箭頭連結。結果一個途徑所得到的情報，對其他途徑有影響時應加以檢討，并以虛線來連結相互關連的事實。6由組員檢查PDPC圖是否有遺漏之處?；驅⒆詈笸瓿傻腜DPC圖交經(jīng)驗豐富的上級主管檢查，如發(fā)現(xiàn)有應追加之項目，應全組人員討論后，再進行追加。7將卡片貼在模紙上，并將某些路徑所構成之過程，以細線框起來記入負責單位之名稱。4、注意事項在日常管理中，特別是高層管理干部，面對公司的復雜情況，往往理不清其過程關系，或事先未進行過程策劃，造成不必要的損失和混亂。PDPC法在應用時應注意1新產(chǎn)品的設計開發(fā)過程中，對不利狀況和結果，設法導向理想狀態(tài),防患于未然；2計劃的實施過程中，發(fā)生不測應迅速修正計劃，增加必要的措施保證目標達成；3工廠的企劃、研究開發(fā)、營業(yè)等工作，絕大部分都要預測未來并擬訂對策，以及如何實施，此時可利用PDPC圖進行過程進度管理，達成目標。因PDPC法中使用了語言文字，而且其經(jīng)過是依時間順序加以標示的，故在實施對策時，只要檢查PDPC圖，就等于在進行過程管理。4品管七大手法對于問題的發(fā)現(xiàn)及原因的追查都極有幫助，可是如果想有好的構想或創(chuàng)意，利用語言文字來進行會比數(shù)值、數(shù)據(jù)更為有效。在PDPC法中一旦誤判事實，則往后的預測作業(yè)皆無意義,因此首先利用QC七大手法，將事實的不良程度、影響原因一一舉出，而在對策下達時，再使用PDPC法。5在決策實施過程如不順利時，再想糾正的話，不但延誤時效，甚至狀態(tài)的變化也會與發(fā)生時不一樣,因此應借助PDPC圖事先提出對策。6隨著新事實的發(fā)現(xiàn)或新情況的進展，必需隨時改進圖形。注意和系統(tǒng)圖區(qū)別，避免和網(wǎng)路路混淆，錯用關聯(lián)圖。起點紙片1紙片2紙片3紙片4紙片5紙片6紙片9紙片7目標紙片8紙片105、案例完成QCC上課準備PDPC圖核準訓練計劃準備教材有現(xiàn)成教材請講師確認內容適用無適當教材內容不適用修正內容收集成功案例找出活動特性加入上級期望相關資料提供講師編撰教材約定完稿日教材打印裝訂完成教材發(fā)布上課計劃統(tǒng)計上課人數(shù)教室可容納人數(shù)超出容量分批上課確定上課名單公布上課名單及時間地點不能按時上課者確認能按時上課安排補課預約教室設備教具座位不足座位不足調借設備教具勘察場地調借設備座位適宜布置場地缺少QCC活動標語張貼QCC活動標語購買市售標語購買市售標語完成場地安排講師找內部專精人員有QCC經(jīng)驗無QCC經(jīng)驗安排試講安排參訪外廠吸收經(jīng)驗試調通過試調不過閱讀成功案例決定講師內部無適當講師找外來講師取得講課內容審查符合本廠訓練不符合本廠訓練修訂內容完成QCC上課準備第五種手法矩陣圖從問題事項中，找出成對的因素群，分別排列成行和列，找出其間行與列的關系或相關程度的大小，探討問題點的一種方法。矩陣圖著眼于由屬于行的要素與屬于列的要素所構成之二元素的交點1從二元的分配中探索問題的所在及問題的型態(tài)。2從元的關系中探求解決問題的構想。在行與列的展開要素中，要尋求交叉點時，如果能夠取得數(shù)據(jù)，就應依定量方式求出；如果無法取得數(shù)據(jù)時，則應依經(jīng)驗轉換成資訊，再決定之，所以決策交叉點時，以全員討論方式為之，并能在矩陣圖旁注上討論的成員、時間、地點及數(shù)據(jù)取得方式等簡歷，以便使用參考。有時候交叉點的重要度各不相同，因此可用各種記號區(qū)別之，例如非常重要或有非常顯著關聯(lián)重要或有顯著關聯(lián)有關聯(lián)也可以用文字或數(shù)據(jù)寫在交叉點上，使重要度更明確。1、矩陣圖適用范圍矩陣圖應用比較廣泛，一般應用在以下幾種情況下1競爭對手分析時；2新產(chǎn)品策劃時；3探索新的課題時；4方針目標展開時；5明確事件關系時；6糾正措施排序時。二、矩陣圖特點1透過矩陣圖的制作與使用，可以累積眾人的經(jīng)驗，在短時間內整理出問題的頭緒或決策的重點，可以發(fā)揮象數(shù)據(jù)般的效果。2各種要素之間的關系非常明確，能夠使我們掌握到全體要素的關系。3矩陣圖可根據(jù)多次元方式的觀察，將潛伏在內的各項因素顯示出來。在系統(tǒng)圖、關聯(lián)圖、親和圖等手法已分析至極限時使用。4矩陣圖依行、列要素分析，可避免一邊表現(xiàn)得太抽象、而另一邊又太詳細的情形發(fā)生。L型矩陣圖T型矩陣圖3、矩陣圖種類AA4AA1A2A3A3B1A2B2A1BB3B3B2B1C1C2C3BBCAY型矩陣圖X型矩陣圖L型矩陣圖是最基本也是最普遍的矩陣圖，L型矩陣圖可用于表達目的與手段（或對策）之間的對應關系，也可用來表示結果與原因的關連性。是由A群要素與B群要素對應構成的。T型矩陣圖由兩個L型矩陣圖合并而得，其一是由A群要素與B群要素對應而成，別一圖是由A群要素C群要素對應，兩個L型矩陣圖組合成T型狀態(tài)，故稱之為T型矩陣圖。Y型矩陣圖Y型矩陣圖是由三個L型矩陣圖所組合而成，分別是A、B群要素對應，A、C群要素對應與B、C群要素對應的L型矩陣圖。它說明了在這三個L型矩陣圖的三組要素A、B、C之間的相互對應情形，其做法、看法與T型矩陣圖類似，但多了一組B、C群的對應關系，也因此由T型矩陣圖的平面圖形變成Y型矩陣圖的立體圖形。X型矩陣圖由A對應B、B對應C、C對應D、D對應A四個L型矩陣圖組成。注C型圖不常用，故這里不作介紹。4、矩陣圖做法以L型矩陣圖為例，針對“工廠利潤降低”的問題來制作矩陣圖。1首先，針對“工廠利潤降低”的問題，運用系統(tǒng)圖，找出一次、二次、三次原因，并就第三次原因制定對策。2將第三次原因及對策排入L型矩陣圖中。3依相關程度（即此項對策與每項原因關連性）設定對應評比分數(shù)。4各項對策分數(shù)加總后，取最高的三項，成為改善決策，并標出來，完成決策矩A3A2A1B3B2B1C1C2C3D1D2D3A1A2A3B3B1B2C1C2C3人的因素利潤下降管理因素物的因素財?shù)囊蛩厝耸沦M用高人力不足加班費高無研發(fā)人才招聘困難人力配置不當日常管理未落實實績指標不明確沒有年度計劃插件不良率過高線皮破損射出成型效率差停機時間長工作站流程不順搬運頻繁設備維修費高原料成本高應收賬款期長資多管理欠佳目標管理不良率高移動率低物流控制不當成本高資金周轉率低間接人工成本高陣圖。5、案例利潤下滑的原因6、注意事項在評價有無關聯(lián)及關聯(lián)程度時，要獲得全體討論者的同意，不可按多數(shù)人表決通過來決定。第六種手法矩陣數(shù)據(jù)解析法矩陣數(shù)據(jù)解析法是將已知的寵大資料，經(jīng)過整理、計算、判斷、解析得出結果，以決定新產(chǎn)品開發(fā)或體質改善重點的一種方法。如果能從現(xiàn)有的數(shù)千、數(shù)萬、及至數(shù)十萬的資料中尋求方法，并非簡單的作業(yè)。然而，若這些資料經(jīng)過計算并整理后，可以得到所需要的有用的信息，迅速找到解決問題的方向。1、矩陣數(shù)據(jù)解析法應用1新產(chǎn)品開發(fā)的企劃2復雜的品質評價；方針目的展開；方案優(yōu)化。3自市場調查的資料中，要把握顧客所要求的品質,質量功能的開展客戶需求調查；客戶需求預測；競爭對手分析；4從多量的資料中解析不良要因牽涉到複雜性要因的工程解析明確事項內容；二、矩陣數(shù)據(jù)解析法特點1既可以運用感觀獲得的資料，也可以運用測量獲得的數(shù)據(jù)分析。2評價者的取樣能確保此資料符合常態(tài)分布3資料矩陣分析法的主要方法爲主成分分析法，利用此法可從原始資料獲得許多有益的情報。4主成分分析法是一種將多個變數(shù)化爲少數(shù)綜合變數(shù)的一種多元統(tǒng)計方法。三、矩陣數(shù)據(jù)解析法步驟1收集資料2求相關係數(shù)R3以電腦輔助計算，由相關行列求出固有值及固有向量值4作出矩陣圖5下判斷四、案例降低包裝作業(yè)的不良率1選定主題問題點評價矩陣圖1021042211062活動計劃活動計劃箭條圖組圈選題現(xiàn)狀分析改善措施效果確認21347891213成果比較標準化發(fā)表10數(shù)據(jù)收集65要因分析數(shù)據(jù)解析6資料整理777110207105147110110104現(xiàn)狀分析不良現(xiàn)象分析5數(shù)據(jù)解析印章蓋章精神不集中錯混反向數(shù)字調整錯誤數(shù)量不符包裝作業(yè)不良現(xiàn)象記錯趕出貨漏蓋粗心計算錯誤線上混錯周期錯誤未放填充物握管方式錯嘜頭錯誤型別取錯未看清楚A18B3184C31820D31821E318284F3135G311H187156包裝作業(yè)不良現(xiàn)象排列圖偐M00000BDFH5原因現(xiàn)象關系圖影響包裝作業(yè)不良的因素人機培訓工具其他印章調錯動作錯誤漏蓋沒看清楚做法沒統(tǒng)一記錯不專心字太小蓋反沒有設位置架位劃分不清專業(yè)知識不足不識制程制程種類多沒有量具印章正反沒標記資料錯誤未放填充物型別錯誤混錯周期錯誤反向數(shù)量不符嘜頭錯誤6改善目標由2486PPM降至820PPM7要因再分析利用系統(tǒng)圖展開包裝作業(yè)不良的原因，幷探討不良現(xiàn)象的關係。8對策改善利用系統(tǒng)圖展開9效果確認利用推移圖確認對策系統(tǒng)圖降低包裝作業(yè)不良率設備的改善工具的設立與改善加強培訓消除人為因素將目前大格式的架位用隔板區(qū)分成小格式建立設備位置制作量具，以便套量小產(chǎn)品在管內的數(shù)量將目前使用的數(shù)字轉章加刻一正而記號利用工作會議講解制程的規(guī)定方法每星期五分批舉行專業(yè)訓練每天工作前10分鐘作精神教育每班班長隨時抽查標準化動作執(zhí)行情況強化班長工作安排能力統(tǒng)一作業(yè)方法使用目視管理方法制作嘜頭對照表有進出口提供出貨班機時間表效果推移圖灰M0成果比較以柏拉圖來比較偐MAE灰BCF000累積影響度第七種手法箭條圖網(wǎng)絡分析技術透過小組討論，對某事項或工程的實施進行，建立最佳的日程計劃並管理，使其能順利完成的