人力資源六大板塊之人員招聘與配置人員招聘與配置RECRUITMENTANDPLACEMENT1、招聘概論11招聘的定義招聘與配置11招聘的定義定義指組織為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本組織任職，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。核心通過選拔實現(xiàn)“人事”匹配目的尋找具備最適合的技能，而且具有勞動的愿望，能夠在企業(yè)相對穩(wěn)定地工作的雇員。意義招聘工作是整個企業(yè)人力資源管理工作的起點。12招聘的目標與前提招聘的目標滿足組織需要，彌補崗位空缺。直接目標是獲得企業(yè)所需要的人；同時還有降低成本，規(guī)范招聘行為保證招聘流程、時間、公司形象等），確保人員質量等。招聘的前提人力資源規(guī)劃；工作描述與工作說明書；什么是企業(yè)所需要的人1、幫助公司更成功的人。2、幫助公司解決問題的人。如衛(wèi)哲，原百安居中國區(qū)總裁，500強中最年輕的中國人總裁，最近他宣布與百安居結束七年合作，跳槽擔任阿里巴巴副總裁。打工皇帝唐俊，如李開復等，還有一些，專業(yè)技術人員，研發(fā)人員，高校招聘需求，中學招聘需求。13招聘的原則效率優(yōu)先原則；用最少的成本獲得適合職位的最佳人選的過程。雙向選擇原則；優(yōu)秀企業(yè)和優(yōu)秀人才都有優(yōu)先選擇權公平公正原則；標準不一，就業(yè)歧視。確保質量的原則；2、招聘基礎工作招聘與配置21工作分析的概念22工作分析的目的23工作分析的流程24工作分析的結果21工作分析的概念通過系統(tǒng)收集崗位相關信息、確定崗位的工作目標、工作內容與任職資格等內容的過程。工作分析的結果是職位說明書。22工作分析的目的工作分析是人力資源管理系統(tǒng)的基石。工作分析過程收集的信息對人力資源管理的其他工作的起到關鍵性的作用。23工作分析的流程1、準備階段（1）、成立工作分析小組（2）、對小組成員進行培訓（3）、確定需要收集資料的內容（4）、分工2、實施（1）、按分工進行資料收集（2）、信息的分析3、匯總將各部分結果匯總到職位說明書上工作分析訪談表24工作分析的結果職位說明書1、職務基本信息2、工作目標3、工作職責（不超過10條）4、任職資格5、培訓要求6、績效考核標準7、任職人申明關鍵勝任能力分析關鍵勝任能力理想任職資格必要任職資格必要的任職資格任職資格的最低要求。理想的任職資格與工作類型的特殊需要有關，常見的理想的工作能力有認知力，工作風格，人際交往能力等，案例關于特工的勝任力模型以潛伏為例案例某公司為人力資源部經(jīng)理草擬了一份工作說明書人力資源部經(jīng)理1、負責公司的勞資管理井按績效考評情況實施獎罰2、負責統(tǒng)計、評估公司人力資源需求情況，制定人員招聘計劃井按計劃招聘公司員工；3、按實際情況完善公司員工工作績效考核制度；4、負責向總經(jīng)理提交人員鑒定、評價的結果；5、負責管理人事檔案；6、負責本部門員工工作績效考核7、負責完成總經(jīng)理交辦的其他任務請說出這份職位說明書的缺點，以及職位說明書應該包含的內容,并重新草擬一份職位說明書職位說明書3、招聘準備工作招聘與配置31招聘需求分析32招聘計劃的擬訂31招聘需求分析組織環(huán)境需求分析外部環(huán)境內部環(huán)境經(jīng)濟條件勞動力市場法律法規(guī)市場環(huán)境變化產品服務變化對勞動力需求變化考察勞動力數(shù)量和素質構成勞動法和相應法律法規(guī)財務預算組織生命周期組織文化管理風格戰(zhàn)略規(guī)劃31招聘需求分析組織人力資源配置狀況分析一、組織人員需求的變化的產生因素員工的自然流失帶來的人員需求；內部員工的數(shù)量和質量不能滿足工作崗位的需求；現(xiàn)有人力資源配置不合理31招聘需求分析招聘需求確定一、招聘的需求的來源組織人力資源自然減員；組織業(yè)務量的變化使得現(xiàn)有人員無法滿足需要；現(xiàn)有人力資源配置不合理；31招聘需求分析招聘需求確定二、招聘需求信息的收集與發(fā)布招聘需求信息的收集來源過去在職人員，他的上級，與之相關的同事。招聘信息的內容空缺職位，工作描述，任職資格。招聘需求信息的發(fā)布發(fā)布范圍由招募對象的范圍決定。發(fā)布時間盡早，或在人才供應高峰期。招聘對象的層次根據(jù)崗位要求，向特定層次的人發(fā)布特定的信息。31招聘需求分析招聘需求確定三、招聘需求分析階段特別注意1、人員招聘需求應建立在對組織內部現(xiàn)有員工認真分析的基礎上；2、組織內外部的環(huán)境因素也會對招聘需求產生較大的影響；實踐招聘計劃某集團公司擬招聘6名員工,分別在財務部,審計部和企管部要求員工到崗時間為9月1日前請根據(jù)以上情況,寫一份招聘計劃一、招聘計劃（招聘計劃FFFF66DOC）（招聘人員要求FFFF66DOC）（1）人員需求清單（2）招聘信息發(fā)布時間，渠道（3）招聘團人選（4）招聘者選擇方案（5）招聘截止日期（6）新員工上崗時間（7）招聘費用預算（8）招聘工作時間（9）招聘廣告32招聘計劃制定二、招聘策略招聘策略人員策略地點策略時間策略主管的積極參與。招聘人員的勝任特征。熱情，公正，文明，高效，具備專業(yè)知識，有良好的職業(yè)道德。遵循勞動力市場上的人才規(guī)律。制定招聘時間計劃。招聘范圍的確定根據(jù)計劃招聘人員的數(shù)量，能力要求圈定。成本的考慮比較不同招聘地點所需成本32招聘計劃制定三、招聘方式及渠道的選擇1、流程分析招聘要求分析招聘人員特點確定招聘來源選擇招聘方法選擇發(fā)布信息的大眾傳媒收集應聘者的資料32招聘計劃制定32招聘計劃制定2、招聘方式的選擇內部招聘及外部招聘內部招聘（1）定義通過內部晉升、工作調換、工作輪換、人員重聘等方法從企業(yè)內部人力資源儲備中選拔出合適的人員補充到空缺或新增的崗位上的活動。（2）特點（優(yōu)點）準確性高、適應較快、激勵性強、費用較低（3）缺點來源少、激化團隊矛盾、操作不公、抑制創(chuàng)新、近親繁殖（4）主要方法布告法、檔案法、推薦法32招聘計劃制定2、招聘方式的選擇內部招聘和外部招聘外部招聘（1）特點（優(yōu)點）來源廣、新鮮血液輸入、招聘質量、樹立企業(yè)形象（2）缺點篩選難、時間長、融入團隊難、成本高、風險大、影響內部員工積極性（3）主要方法廣告、中介、校園招聘、推薦32招聘計劃制定3、招聘渠道的選擇步驟分析單位的招聘要求分析潛在應聘人員的特點確定適合的招聘來源選擇適合的招聘方法原則成本最優(yōu)化原則渠道互補原則周期合理原則契合人力資源規(guī)劃的原則32招聘計劃制定3、招聘渠道的選擇媒體類型優(yōu)點缺點適用范圍報紙信息傳播范圍廣、速度快、應聘人員數(shù)量大、層次豐富、選擇余地大閱讀對較雜，應聘者非所選；預約期長，分散某特定地區(qū)招聘某專業(yè)領域、較基層的人員專業(yè)雜志針對性強，容易招到想要的人才不適合基層員工招聘專業(yè)技術人員廣播電視沖擊力強，留下深刻印象，對企業(yè)有宣傳作用時間短，不便保留，費用昂貴招聘大量人員網(wǎng)絡招聘范圍廣，速度快，成本低，聯(lián)系快捷方便，不受時間、地點限制無法招聘到不上網(wǎng)的人員專業(yè)技術人員32招聘計劃制定3、招聘渠道選擇中介類型優(yōu)點缺點適用范圍人才交流中心及招聘會區(qū)域性強、針對性強、應聘人員數(shù)量大、層次豐富、選擇余地大、費用低，當面可以確定意向高層應聘人員較少、工作強度大，洽談環(huán)境差應界畢業(yè)生招聘。初、中人才急需工獵頭公司針對性強，人才素質高，風險相對低。速度快，隱秘性高費用昂貴（2535年薪）高管，技術高端人才代理招聘32招聘計劃制定3、招聘渠道選擇校園招聘做好公司介紹的PPT和講解預備工作要注意了解大學生在就業(yè)方面的政策和規(guī)定明確雙方的權責任做好應界畢業(yè)生心理輔導對學生感興趣的問題，做好回答的準備4、招聘實施工作招聘與配置41人員篩選42筆試43面試44背景調查45錄用41人員篩選簡歷好還是申請表好41人員篩選一、如何減少自己篩選簡歷的工作量二、如何根據(jù)簡歷找出問題簡歷樣本42筆試筆試考核應聘者學識水平的重要工具。這種方法可以有效的測量應聘人的基本知識、專業(yè)知識、管理知識、綜合分析能力和文字表達能力等素質及能力的差異。特點考試取樣較多，對知識、技能和能力的考核的信度和效度都較高，可以大規(guī)模的進行分析，因此花時間少，效率高，報考人的心理壓力較小，較易發(fā)揮水平，成績評定比較客觀。缺點不能全面的考察應聘者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)以及組織管理能力、口頭表達能力和操作技能等。43面試面試在特定的場景下，經(jīng)過精心設計，通過主考官與應試者雙方面對面地觀察、交談等雙向溝通方式，了解應聘者素質、特征、能力狀況及求職動機等的人員甄選方法。面試的步驟與方法面試開始階段正式面試階段結束面試階段面試評價階段面試準備階段面試過程應聘者1、創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，盡量表現(xiàn)出自己的實際水平2、有充分的時間向面試考官說明自己具備的條件3、希望被理解、被尊重、受到公平對待4、充分了解自己所關心的問題5、決定是否愿意來該單位工作等面試者1、創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，使應聘者能夠正常發(fā)揮自己的水平2、讓應聘者更加了解應聘單位的發(fā)展情況、應聘崗位的信息和相應的人力資源政策3、了解應聘者的專業(yè)知識、崗位技能和非智力因素4、決定應聘者是否通過本次面試等。面試目的一、面試的基本程序1、準備階段確定面試目的科學設計面試問題選擇合適的面試方法確定面試時間地點研究應聘者背景情況，確定要問的問題確定參加面試的人員一、面試的基本程序2、實施階段面試的實施技巧（1）、面試者應從應聘者可以預料到的問題開始發(fā)問（工作經(jīng)歷、文化程度等），盡量消除應聘者緊張的情緒。（2）、面試的提問應靈活多樣化（3）、面試結束后給應聘者一個機會，問他是否有補充的，是否有需要詢問的，以體現(xiàn)公司HR的專業(yè)。一、面試的基本程序3、面試應該注意的問題主持人面試目的不明確、不熟悉工作要求、面試缺少整體結構主持人儀表態(tài)度面試技術和面試進程的控制避免誘導性提問保護個人隱私問題簡潔，明確不含糊術語要適合應聘對象不要暴露支持人的觀點、傾向第一印象，對比效應，暈輪效應，錄用壓力注意非語言因素4、提問時應注意的問題（1）、盡量避免提出引導性的問題，不要問帶有提問者本人傾向的問題。如“你一定，你沒有”（2）、有意提一些相互矛盾的問題（3）、必須了解求職者的求職動機。對高職低求，高薪低求，離職原因不清楚或頻繁離職的應聘者務必注意。（4）、提問直截了當，語言簡練。不輕易打斷應聘者講話。（5）、觀察應聘者非語言行為。表情，眼神，姿態(tài)，動作，舉止。二、面試方法1、結構化行為面試事前有一個固定的框架或問題清單，對所有的應聘者都問同樣的題庫?？脊俑鶕?jù)框架控制整個面試的進行，按設計好的問題和有關細節(jié)逐一發(fā)問。獲得結構與形式相同的信息，便于分析比較，提高面試效率。2、非結構化面試無固定模式，隨意發(fā)問。面試者只需掌握組織、職位的基本情況。面試中所用的問題是非標準化的問題，對應聘同一崗位的同一位應聘者，不同的考官會提不同的問題。3、行為描述面試面試人員問一些與當前工作緊密相關的情景問題，詢問應聘者在以往工作中碰到類似的情景采取過什么樣的行動，根據(jù)事先擬定的評分規(guī)則給應聘者打分。4、全面結構化面試COMPREHENSIVESTRUCTUREDINTERVIEWS全面結構化綜合了前面幾種面試技術，詢問應聘者面臨工作相關的情景時如何處理（行為描述法）、具備哪些專業(yè)知識、在各種模擬的環(huán)境中應聘者如何表現(xiàn)（情景模擬技術）。結構化面試知識結構化面試是在面試之前，已經(jīng)有一個固定的框架或問題清單，面試考官根據(jù)框架控制整個面試的進行，按照設計好的問題和有關細節(jié)逐一發(fā)問，嚴格按照這個框架對每個應聘者分別作相同的提問。缺點談話方式過于程式化，難以隨機應變，所收集的信息范圍受到限制。優(yōu)點標準統(tǒng)一，可以提供結構與形式相同的信息，便于分析、比較，減少主觀性，同時有利于提高面試的效率，且對考官的要求較少行為描述面試行為描述面試（BD）假設前提A一個人過去的行為能預示其未來的行為B說和做是截然不同的兩碼事即行為描述面試要注意了解應聘者過去的實際表現(xiàn)，而不是對外來表現(xiàn)的承諾了解應聘者過去的工作經(jīng)歷，判斷他選擇本單位發(fā)展的原因，預測他未來在本組織中發(fā)展采取的行為模式。了解他對特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺崗位所期望的行為模式進行比較分析。其次，設計面試問題。設計面試問題要以勝任素質為基礎，每項素質對應兩三個面試問題。問題的形成是通過提取每項勝任素質的行為描述來完成的。如果勝任素質是由關鍵事件法獲得的，關鍵事件就成為編制面試問題的基礎；如果勝任素質是基于工作任務推斷出來的，那么問題就來源于對未來工作中最有可能遇到的事件的假設。設計的問題應盡可能含有最大限度形容詞，如“最近的”、“最難忘的”、“最具挑戰(zhàn)性的”、“最困難的”、“最失望的”、“最大的”等等。面試問題分為開放式問題和追蹤式問題，開放式問題用來在面試開始時引出應聘者對事件行為的描述，追蹤式問題用來向應聘者詢問事件行為的具體細節(jié)。設計的問題一定要是行為性問題，而不是理論性問題或引導性問題。行為性問題是希望了解應聘者曾經(jīng)發(fā)生過的真實行為以及得到的工作經(jīng)驗。最后，構建評價量表。評價量表需要提前構建。通過評價量表，面試考官評價應聘者對面試問題所做回答或反應的質量。評價量表可以采用5等級記分制。根據(jù)面試者的表現(xiàn)與勝任素質的比較，面試考官要在完全不符合（1分）、不符合（2分）、基本符合（3分）、比較符合（4分）以及完全符合（5分）上給予分數(shù)，分數(shù)越高表示其越符合職位要求。4選擇和培訓面試考官集智慧與技藝于一身在面試提問中，面試考官不僅要了解面試者的行為，還要探求其行為背后的動機，因此，行為描述面試法要求面試考官有較高的面試技巧，比如追問技巧、謊言識別技巧等。另外，在面試中往往也不止一個考官。為提高面試的效度，首先要選出那些有智慧的、表現(xiàn)出有效面試技能的考官；其次要對考官進行培訓。培訓的內容大概有傳統(tǒng)非結構化面試存在的問題、行為描述面試的優(yōu)點、行為描述面試的開發(fā)、面試問題與筆錄的技巧、評價誤差的消除、實施行為描述面試的行為步驟和技術等。三、行為描述面試法的實施1運用STAR工具詢問追蹤式問題在實施行為描述面試的面談時，提問的順序是先以一個開放式問題引出，使應聘者進行行為描述，然后，用追蹤式問題促使應聘者為事件的情景、任務、行為和結果提供具體的細節(jié)。行為描述面試的面談時間一般要一個小時或更長時間。追問在面談中非常重要，面試考官不僅要詢問應聘者在事件中的行為，還要探求其行為背后的動機。在詢問追蹤式問題時，可以借助STAR工具，以獲得事件的詳細細節(jié)，具體步驟及內容包括S（SITUATION情景）當時的情況怎樣是什么原因導致這種情況發(fā)生的有什么人涉及其中周圍的情形怎樣T（TARGET目標）你在當時情況下的實際想法、感受怎樣你當時希望達到怎樣的目標出于什么樣的背景考慮A（ACTION行動）你對當時的情況有何反應你做了什么或者說了什么你都采取了什么具體的行動步驟請描述你在整個事件中承擔的角色R（RESULT結果）事件的結果如何產生了什么樣的影響你得到了什么樣的反饋2依據(jù)STAR工具記錄應聘者的行為描述在行為描述面試中，面試考官必須記錄應聘者在面試中的行為描述，以備接下來的分析和評價。在記錄應聘者的行為描述時，也可使用錄音技術來協(xié)助。而依據(jù)STAR工具記錄應聘者的行為描述，可以有效把握應聘者過去關鍵行為及經(jīng)歷的本質和核心。依據(jù)STAR工具記錄應聘者的行為描述要從四個方面來進行。S記錄關鍵行為及經(jīng)歷發(fā)生的情境。T記錄關鍵行為及經(jīng)歷發(fā)生的原因和目標。A記錄員工當時所采取的關鍵行為及經(jīng)歷。R記錄員工關鍵行為及經(jīng)歷所導致的后果。對應聘者提供的每一個行為描述的記錄應該包括STAR工具中的四個要素。記錄時通常只要記一些關鍵的詞或短語，面試考官在面試結束后應盡快回顧和補充完整。面試考官不能寫下自己主觀及概括性的詞，也不應該將應聘者說的話用自己的文字來描述，而要近乎逐字記錄，若面試考官真的不能記下應聘者說的每一句話，就記錄下那些與勝任素質有關的回答，特別是涉及關鍵行為及經(jīng)歷的內容。3評價應聘者，做出招聘決策行為描述面試著重考察面試者的“行為”，所以面試考官在評分時，要竭力保持客觀，腦海中應只有應聘者的行為表現(xiàn)，而非個人相貌、學歷、身材等背景資料，否則會嚴重影響招聘決定的質量。以M公司招聘人力資源部經(jīng)理這一職位為例，M公司發(fā)布招聘信息后，有12個人報名并提交申請材料，依據(jù)專業(yè)、學歷、經(jīng)歷和筆試等因素進行篩選后，最后留下3人（X1、X2、X3）參加行為描述面試。在分析應聘者行為描述記錄的基礎上，面試考官先依據(jù)表2“背對背”地分別為每一個面試者打分，然后計算出每一個面試者每個勝任素質的平均成績（平均成績（ABC）/3），即為每個勝任素質的最終評價結果。每一個面試者所有勝任素質的最終評價結果分別由表1X1、表1X2和表1X3來列示。在統(tǒng)計完每一位面試者的成績后，接下來要依據(jù)表2將應聘同一職位的所有面試者進行評分比較。招聘決策需要先結合每個勝任素質的權重，分別計算面試者的每個勝任素質的權重得分（權重分數(shù)匯總分數(shù)20），然后再加總面試者的每個勝任素質的權重得分求得總權重得分（總權重得分人員管理勝任素質的權重分數(shù)計劃勝任素質的權重分數(shù)組織協(xié)調勝任素質的權重分數(shù)溝通勝任素質的權重分數(shù)專業(yè)知識勝任素質的權重分數(shù)），接下來按總權重得分多少進行排名，這時可優(yōu)先考慮聘用總權重得分第一的面試者，即面試者X2。讓應聘者講敘過去發(fā)生的事件而非假定的事情或抽象的思想觀點。如果應聘者講的是抽象的觀點，立即讓其舉例予以說明。探求細節(jié)、刨根問底。面試人使用非常簡單的問話引導應聘者講出事件的細節(jié)，而且要讓應聘者講當時而非現(xiàn)在的看法或行為。如果應聘者在敘述中提及“我們”，一定要問清楚我們是指誰。目的在于了解應聘者在當時的情景中做了什么。追問應聘者行為背后的思想。如“您是如何作出那個決定的”或“您當時是怎么想的”如果應聘者不能想到任何具體事件，你可以通過自己的經(jīng)歷舉例，向其描敘一個完整的事件，或讓其思考和回憶以前的經(jīng)歷。行為描述面試時注意1）開放式問題得到廣泛的回答例如業(yè)余時間您做些什么2）封閉式問題回答“是”或“不是”例如是不是您負責整個項目的組織工作3）清單式問題鼓勵應聘者在眾多選項中優(yōu)先選擇例如你認為產品質量下降的主要原因是什么4）假設式問題假設一種狀況，問對方如何處理例如如果您很長時間沒有取得進展，您會怎樣處理5）重復性提問例如你是說，我可以理解為。6）確認式體溫鼓勵例如我明白你的意思問的技巧心理測試心理測試，是指在控制的情境下，向應試者提供一組標準化的刺激，以所引起反應作為代表行為的樣本，從而對其個人的行為作出評價。心理測試的難度較大，通常需選擇專業(yè)的心理測試人員，或委托專業(yè)的人才機構或心理學研究所進行測試。心理測試有以下類型能力測試；人格測試；興趣測試；優(yōu)點深入地了解應聘者的能力和興趣更能鑒別出應聘者是否具備某些特定工作所必須的利于人際交往的個性特征測試具有一定的標準化程序，并在足夠大的相關樣本人群得到過應用。弊端應聘者的求職動機可能會導致應聘者不真實回答測驗中的每個問題測試結果不夠穩(wěn)定如果選出來的所有員工都具備相同的特征，團隊成員便沒有差異性應聘者所受的培訓或工作經(jīng)驗對工作業(yè)績的影響比個性的影響更強對心理測試的評價情景模擬根據(jù)被測者可能擔任的職位，編制一套與該職位實際情況相關的測試項目，將被試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，處理各種問題，測試其心理素質、實際工作能力、潛在能力適用范圍服務人員、事務性工作人員、管理人員、銷售人員運用方法公文處理模擬法、無領導小組討論法優(yōu)點可多角度全部觀察、分析、判斷、評價應聘者通過選拔的人可直接上崗，節(jié)約大量培訓費用測試的能力語言表達演講、介紹能力、說服能力、溝通能力組織能力（協(xié)調能力）會議主持、部門利益協(xié)調、團隊組建事務處理公文能力處理、沖突能力處理、行政工作能力處理A公文筐測試公文筐測驗，又叫文件筐測驗，即是測評管理人才的重要工具，它為中、高層管理人員的選拔、考核、培訓提供了一項具有較高信度和效度的測評手段，為企業(yè)的高層人力資源計劃和組織設計提供了科學可靠的信息。公文筐測驗是一種情境模擬測驗，是對實際工作中管理人員掌握和分析資料、處理各種信息，以及做出決策的工作活動的一種抽象和集中。測驗在假定情境下實施。該情境模擬一個公司所發(fā)生的實際業(yè)務、管理環(huán)境，提供給受測人員的信息包括涉及財務、人事備忘錄、市場信息、政府的法令公文、客戶關系等十幾份甚至更多的材料。這些材料通常是放在公文筐中的，公文筐測驗因此而得名。測驗要求受測人員以管理者的身份，模擬真實生活中的想法，在規(guī)定條件下通常是較緊迫困難的條件，如時間與信息有限，獨立無援，初履新任等對各類公文材料進行處理，形成公文處理報告。通過觀察應試者在規(guī)定條件下處理過程中的行為表現(xiàn)和書面作答，評估其計劃、組織、預測、決策和溝通能力。公文筐測驗把被試置于模擬的工作情境中去完成一系列工作，與通常的紙筆測驗相比，顯得生動而不呆板，較能反映被試的真實能力水平。與其他情境模擬測驗如小組討論相比，它提供給被試的背景信息、測驗材料文件材料及問題和被試的作業(yè)答題都是以書面形式完成、實現(xiàn)的，一方面考慮應試者在日常工作中接觸和處理大量文件的需要，而且也使測驗便于操作和控制。在設計和選擇題目前，要先做工作分析，以確定所要評估的維度。公文筐測驗的優(yōu)點在于具有靈活性，可以因不同的工作特性和所要評估的能力而設計題目。作為一種情境模擬測驗，它可以對個體的行為做直接的觀察。由于把人置于模擬的工作情境中去完成一系列工作，為每一個被試都提供了條件和機會相等的情境。它能預測一種潛能，這種潛能可使人在管理上獲得成功。由于公文筐測驗能從多個維度上評定一個人的管理能力，它不僅能挑選出有潛力的管理人才，還能訓練他們的管理與合作能力，使選拔過程成為培訓過程的開始。在實踐中，公文筐測驗除用作評價、選拔管理人員外，還可用于培訓，提高管理人員的管理技巧、解決人際沖突和組織內各部門間的摩擦的技巧，以及為人力資源計劃和組織設計提供信息。測驗的施測過程公文筐測驗有四個分測驗，每一分測驗都有嚴格的時間控制，總計時間為115分鐘。其中測驗1計劃40分鐘測驗2預測25分鐘測驗3決策25分鐘測驗4溝通25分鐘整個測驗的過程都用錄像機記錄下來。可以集體施測，考慮到錄像的效果，一組以不超過10人為宜。如能單獨安排在模擬經(jīng)理室里進行驗，效果更好。具體過程如下1依據(jù)預定的參試人數(shù)選擇好適宜的測驗地點，布置考場?？紙霏h(huán)境應安靜整潔，無干擾，采光照明良好。由于要處理大量公文，桌面要夠大。如有多人參加，相互之間距離要遠一些，以免相互干擾。2準備好測驗所用的如下材料測驗材料、答題冊、鉛筆、橡皮，保證每位應試者有以上完整的測驗材料及用品。允許被試自帶計算器。3安排被試人場，并宣布測驗注意事項，指導語如下“請大家注意，為了不影響考試，請大家關閉BP機和手機，暫停使用。請大家查看一下是否都拿到了測驗材料和答題冊測驗主持人展示各一份。首先請大家在答題冊的背面填寫姓名等背景信息。在測驗沒有開始之前，請不要翻看測驗材料。本測驗分四個部分，每一部分都要用到這些測驗材料，請您注意不要在測驗材料上做任何標記，請在答題冊上回答問題。測驗結束后請您把測驗材料和答題冊一并交還給我們。請大家翻開答題冊第一頁，這是一個“公文筐”測驗，總指導語略。如果有疑問請大家提出，我們現(xiàn)在給予解答。停頓，主持人答疑。如果大家沒有任何問題，我們來看測驗1計劃，這個測驗要求你測驗1的指導語略。如果有疑問請大家提出，我們現(xiàn)在給予解答。停頓，主持人答疑。如果沒有任何問題，請翻開下一頁開始做題?！?計時，注意監(jiān)督應試者不能提前翻看或做后一部分的題目。5第二部分測驗指導語“我們來看測驗2預測，這個測驗要求你測驗2的指導語略。如果有疑問請大家提出，我們現(xiàn)在給予解答。停頓，主持人解答疑問。如果沒有問題，請開始做題。請大家注意不要再回頭做第一部分的題目?！?計時，注意監(jiān)督應試者不能提前翻看或做后一部分的題目。7余下部分的測驗依此類推。8測驗時間到，回收測驗材料和答題冊，測驗結束。無領導小組討論無領導小組討論（LEADERLESSGROUPDISCUSSION）是評價中心技術中經(jīng)常使用的一種測評技術，采用情景模擬的方式對考生進行集體面試。它通過一定數(shù)目的考生組成一組69人，進行一小時左右時間的與工作有關問題的討論，討論過程中不指定誰是領導，也不指定受測者應坐的位置，讓受測者自行安排組織，評價者來觀測考生的組織協(xié)調能力、口頭表達能力，辯論的說服能力等各方面的能力和素質是否達到擬任崗位的要求，以及自信程度、進取心、情緒穩(wěn)定性、反應靈活性等個性特點是否符合擬任崗位的團體氣氛，由此來綜合評價考生之間的差別。無領導小組討論運用松散群體討論形式，快速誘發(fā)人們的特定行為，并通過對這些行為的定性描述、定量分析以及人際比較來判斷被評價者的個性特征，在員工選拔中效果明顯。國外的研究證明，LGD在評價中心的使用頻率為59，而國內的一項研究證明其在研究中心的使用頻率為85。國家公務員考試也將LGD列入測驗的工具，該方法在企事業(yè)人才的選撥實踐中廣為流傳。以某企業(yè)人力資源部“職業(yè)生涯管理經(jīng)理”這一招聘職位為例，其素質要項就包括三大方面、十三個具體要點，同時根據(jù)行為分級描述確定了每一素質要項的等級與權重，如表1所示因為測評工具自身的特點及相應操作成本等方面的限制，一種測評工具不可能適用于對所有素質要項進行測評，不同素質要項須對應不同的測評工具。明確素質要項后，還需確定它們在每種測評方法中所占的權重，比如對于“職業(yè)生涯管理經(jīng)理”一職來說，需要通過紙筆測試、心理測試、結構化面試、以及無領導小組討論四種方法相結合進行測評，其中無領導小組討論能夠測評的要素與權重如表2所示可見，此處適合運用無領導小組討論測評的素質要項有團隊合作精神、客戶導向、溝通能力、團隊組建與領導、影響力、戰(zhàn)略意識、組織協(xié)調能力、開拓創(chuàng)新等。選定測評人員，編制恰當題目為保證無領導小組討論測評的有效性，一般來說，測評人員應該由競聘職位的直接上司、心理學家（或人事選拔專家）與HR共同組成，人數(shù)以46人為宜。必要時需要對測評者進行培訓，使其深入理解各素質要項的含義，掌握科學的觀察方式與評分方法。編制合適的題目是進行無領導小組討論的關鍵，而要使題目直擊所需測評的素質要項卻不是一件容易的事情。首先，題目難度應當適中，太簡單則過于容易達成一致意見，很難全面考察被測評者，太難則很難達成一致，被測評者也可能因為壓力過大而表現(xiàn)失常；其次，在編制題目時，一定要與招聘崗位緊密結合，因為不同的崗位對任職者能力要求可能存在很大差別。如有可能，應先進行小范圍的試測和試評分，發(fā)現(xiàn)問題后及時修改；第三，在設計選擇題目時，要盡量能覆蓋到各個需要測評的能力素質。無領導小組討論題目一般分為五大類型，如下頁表3所示對于“職業(yè)生涯管理經(jīng)理”職位來說，需要通過無領導小組討論來測評團隊合作精神、客戶導向、溝通能力、團隊組建與領導、影響力、戰(zhàn)略意識、組織協(xié)調能力等素質要項，根據(jù)不同類型題目的特點進行綜合分析后，選定試題如下例題衡量一個領導者是否成功有很多因素，比如善于鼓舞人、處事公正、幽默、獨立有主見、言談舉止有風度、有親和力、有威嚴感、善于溝通、熟悉業(yè)務知識、善于化解人際沖突、有明確的目標、能通觀全局、有決斷力請你從上面所列的因素中分別選出一個你認為最重要和最不重要的因素。首先，給你5分鐘時間考慮，然后將答案寫在紙上亮出來；接下來，你們幾位用30分鐘時間就這一問題進行討論，并在結束時拿出一個一致性的意見，即得出一個你們共同認為最重要和最不重要的因素；然后，派一位代表來闡述你們的觀點，并說明你們作出這種選擇的原因。通過此問題，測評人員可以根據(jù)被測評者對領導者的觀點去評價其“團隊組建與領導、客戶導向、戰(zhàn)略意識”等素質要項；同時從討論與闡述過程中，也可以對其“團隊合作精神、客戶導向、溝通能力、影響力、組織協(xié)調能力”等有所了解。統(tǒng)一評價標準并準備評價表在招聘過程中，無領導小組討論能否發(fā)揮出應有效用，很大程度上取決于測評人員能否做出準確評價。“測評”是“測”與“評”的結合體，其中“測”這一環(huán)節(jié)為被測評者搭建了表現(xiàn)自己能力素質的平臺，而“評”這一環(huán)節(jié)的主角則是測評人員，他們需要制定每種素質要項的評判標準，作為統(tǒng)一的評價依據(jù)，必要時還需對測評者進行專門培訓。例如，對于上述“職業(yè)生涯管理經(jīng)理”所需要的“團隊合作精神”，可以根據(jù)公司實際情況制定出行為分級描述，作為測評者進行評價的依據(jù)與標準（見表4）。對照各項素質要項的定義與行為分級標準，測評人員的觀察重點應為被測評者的行為表現(xiàn)，這是評價被測評者的基本信息來源。具體要點包括發(fā)言內容（被測評者說了些什么）；發(fā)言形式與特點（被測評者是怎么說的）；發(fā)言的影響（討論者的發(fā)言對整個討論的進程產生了哪些作用）；在任務分配和角色扮演中的作用及表現(xiàn)；等等。測評人員根據(jù)這些表現(xiàn)對被測評者的各項素質進行評分，并填寫無領導小組討論評分表（見表5）。實施中的六個步驟無領導小組討論的具體實施可以分為三個階段六個步驟，如圖1所示。第一步，選擇合適的環(huán)境。HR應選擇一間能夠容納下所有參加人員的寬敞明亮的屋子，若有條件最好準備一臺攝像機，這樣評分時可以重復觀看錄像，以提高測評的準確性。第二步，安排相關人員入座。討論前需將被測評者事先分好組，一般每個討論組安排68人為宜，會場按便于討論的方式設置，一般采用圓桌會議式；測評人員的座位以利于觀察為宜，且應與被測評者保持一定的距離，以減輕被測評者的心理壓力。第三步，宣布題目與注意事項。被測評者落座后，HR為每位被測評者發(fā)空白紙若干張，供草擬討論提綱用；主測評人員向被測評者講解無領導小組討論的要求紀律要求，并宣讀討論題目。第四步，被測評者開展討論。被測評者有5分鐘的準備時間來構思討論發(fā)言提綱；然后主測評者宣布討論開始，依既定序號每位測評者各自闡述觀點5分鐘；發(fā)言結束后開始自由討論；得出最終結論后，由代表人員進行總結陳詞。每組總的討論時間一般為4060分鐘。第五步，測評者進行評分。在整個活動過程中，各測評專家只在一旁觀察，并依據(jù)評分標準為每位被測評者打分，不能參與討論或給予任何形式的指導；主測評人員把握時間進度，同時根據(jù)討論進展情況適時宣布討論結束，并收回被測評者的討論發(fā)言提綱；被測評者退場。第六步，匯總統(tǒng)計測評結果。主測評者收集各測評人員的評分成績單，統(tǒng)計測評結果后得到每個被測評者素質要項的最終得分。無領導小組討論只是招聘面試的一個環(huán)節(jié)，在得到測評結果之后，HR需要匯總紙筆測試、心理測試、結構化面試所得到的結果，根據(jù)素質要項測評方法確定表（表2）計算出每位應聘者各素質要項的最終得分。在此基礎上，以“職業(yè)生涯管理經(jīng)理”一職的能力素質標準為依據(jù)，計算出每位應聘者的綜合勝任度和指標勝任度，并對照勝任度評價標準（見表6）進行勝任度評級，完成能力素質測評報告，為招聘決策的準確制定提供依據(jù)。44其他選拔方法人格測試MBTI性格測試是由美國的心理學家KATHERINECOOKBRIGGS18751968和她的心理學家女兒ISABELBRIGGSMYERS根據(jù)瑞士著名的心理分析學家CARLGJUNG榮格的心理類型理論和她們對于人類性格差異的長期觀察和研究而著成。經(jīng)過了長達50多年的研究和發(fā)展，MBTI已經(jīng)成為了當今全球最為著名和權威的性格測試。MBTI職業(yè)測試是根據(jù)榮格的心理類型理論著成，目前已經(jīng)成為當今世界上應用最廣泛的性格測試工具。它已經(jīng)被翻譯成近20種世界主要語言，每年的使用者多達200多萬，其中不乏世界500強之內的大型企業(yè)。謂人格，由多種人格特質構成，大致包括體格與生理特質、氣質、能力、動機、價值觀與社會態(tài)度等。人格對工作成就的影響是極為重要的，不同氣質、性格的人適合于不同種類的工作。對于一些重要的工作崗位如主要領導崗位。為選擇合適的人才，則需進行人格測試。因為領導者失敗的原因，往往不在于智力、能力和經(jīng)驗不足，而在于人格特質不適合。人格測試的目的是為了了解應試者的人格特質。根據(jù)心理學家對人格的劃分不同，測試的類型也不同。一般可以將人格分為16類樂觀型、聰慧型、穩(wěn)定型、恃強型、興奮型、持久型、敢為型、敏感型、懷疑型、幻想型、世故型、憂慮型、實驗型、獨立型、自律型和緊張型。能力測試是用于測定從事某項特殊工作所具備的某種潛在能力的一種心理測試。這種測試可以有效地測量人的某種潛能，從而預測他在某職業(yè)領域中成功和適應的可能性，或判斷哪項工作適合他。這種預測作用體現(xiàn)在什么樣的職業(yè)適合某人；為勝任某崗位，什么樣的人最合適。因此，它對人員招聘與配置都有重要意義。能力測試的內容一般可分為1普通能力傾向測試。其主要內容有思維能力、想象能力、記憶能力、推理能力、分析能力、數(shù)學能力、空間關系判斷能力、語言能力等。2特殊職業(yè)能力測試。它是指那些特殊的職業(yè)或職業(yè)群的能力。測試職業(yè)能力的目的在于測量已具備工作經(jīng)驗或受過有關培訓的人員在某些職業(yè)領域中現(xiàn)有的熟練水平；選拔那些具有從事某項職業(yè)的特殊潛能，并且能經(jīng)過很少或不經(jīng)特殊培訓就能從事某種職業(yè)的人才。3心理運動機能測試。主要包括兩大類一是心理運動能力，如選擇反應時間、肢體運動速度、四肢協(xié)調、手指靈巧、手臂穩(wěn)定、速度控制等。二是身體能力，包括動態(tài)強度、爆發(fā)力、廣度靈活性、動態(tài)靈活性、身體協(xié)調性與平衡性等。在人員選拔中，對這部分能力的測試一方面可通過體檢進行，另一方面可借助于各種測試儀器或工具進行。44其他選拔方法興趣測試約翰霍蘭德（JOHNHOLLAND）是美國約翰霍普金斯大學心理學教授，美國著名的職業(yè)指導專家。他于1959年提出了具有廣泛社會影響的職業(yè)興趣理論。認為人的人格類型、興趣與職業(yè)密切相關，興趣是人們活動的巨大動力，凡是具有職業(yè)興趣的職業(yè)，都可以提高人們的積極性，促使人們積極地、愉快地從事該職業(yè)，且職業(yè)興趣與人格之間存在很高的相關性。HOLLAND認為人格可分為現(xiàn)實型、研究型、藝術型、社會型、企業(yè)型和常規(guī)型六種類型。44其他選拔方法能力測試能力測試是用于測定從事某項特殊工作所具備的某種潛在能力的一種心理測試。這種測試可以有效地測量人的某種潛能，從而預測他在某職業(yè)領域中成功和適應的可能性，或判斷哪項工作適合他。這種預測作用體現(xiàn)在什么樣的職業(yè)適合某人；為勝任某崗位，什么樣的人最合適。因此，它對人員招聘與配置都有重要意義。能力測試的內容一般可分為1普通能力傾向測試。其主要內容有思維能力、想象能力、記憶能力、推理能力、分析能力、數(shù)學能力、空間關系判斷能力、語言能力等。2特殊職業(yè)能力測試。它是指那些特殊的職業(yè)或職業(yè)群的能力。測試職業(yè)能力的目的在于測量已具備工作經(jīng)驗或受過有關培訓的人員在某些職業(yè)領域中現(xiàn)有的熟練水平；選拔那些具有從事某項職業(yè)的特殊潛能，并且能經(jīng)過很少或不經(jīng)特殊培訓就能從事某種職業(yè)的人才。3心理運動機能測試。主要包括兩大類一是心理運動能力，如選擇反應時間、肢體運動速度、四肢協(xié)調、手指靈巧、手臂穩(wěn)定、速度控制等。二是身體能力，包括動態(tài)強度、爆發(fā)力、廣度靈活性、動態(tài)靈活性、身體協(xié)調性與平衡性等。在人員選拔中，對這部分能力的測試一方面可通過體檢進行，另一方面可借助于各種測試儀器或工具進行。44背景調查方式電話、訪談、推薦信注意的問題只調查與工作有關的事情盡量書面形式記錄重視客觀內容的核實利用原始記錄利用結構化表格調查應征得應聘人的書面同意估計調查的可靠程度45錄用決策一、人員選擇時應注意的問題簡歷并不能代表本人工作經(jīng)歷比學歷重要不要忽視求職者的個性特征讓應聘者更多地了解組織給應聘者更多的表現(xiàn)機會注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者關注特殊人員（職業(yè)經(jīng)歷坎坷或能力超強者）慎重做出決定考官要注重自身的形象二、人員錄用的主要策略1、多重淘汰式2、補償式3、結合式三、其他需要注意的問題1、盡量使用全面均衡的方法2、減少作出錄用決策的人員3、不能求全責備一、多重淘汰式多重淘汰式中每種測試方法都是淘汰性的，應聘者必須在每種測試中都達到一定水平，方能合格。該方法是將多種考核與測驗項目依次實施，每次淘汰若干低分者。全部通過考核項目者，再按最后面試或測驗的實得勢數(shù)，排出名次，擇優(yōu)確定錄用名單。二、補償式補償式中不同測試的成績可以互為補充，最后根據(jù)應聘者在所有測試中的總成績作出錄用決策。如分別對應聘者進行筆試與面試選擇，再按照規(guī)定的筆試與面試的權重比例，綜合算出應聘者的總成績，決定錄用人選。值得注意的是，由于權重比例不一樣，錄用人選也會有差別。假設在甲、乙兩人中錄用一人，兩人的基本情況與考核得分，如表21所示。到底錄用誰，關鍵要看不同項目的權重系數(shù)。如果各考核因素的權重均相同，則甲綜合得分為6，乙為59，甲為優(yōu)；如果突出技術能力與政治思想水平，則甲綜合得分為475，乙為451，甲為優(yōu)；如果突出學歷與組織領導能力，則甲綜合得分為455，乙為461，乙為優(yōu)。三、結合式結合式中，有些測試是淘汰性的，有些是可以互為補償?shù)?，應聘者通過淘汰性的測試后，才能參加其他測試。案例分析某公司隨著生產經(jīng)營規(guī)模的迅速擴大，急需提高企業(yè)的營銷能力，擴充銷售員的隊伍通過考試，月份錄用了王明，張軍，李青和趙強人到銷售部進行為期三個月的銷售業(yè)務實習目前，他們的實習期將滿，銷售部經(jīng)理考慮從中選拔人正式留在銷售部工作部門經(jīng)理根據(jù)平時對他們的觀察和公司領導、同事及用戶對他們的評價，對以上候選人的個人素質和工作狀況進行了總結如下一、個人素質王明歲，高中畢業(yè)，精力旺盛，工作肯吃苦，但平時大大咧咧，辦事粗心大意，說話總帶有“火藥味張軍歲，為人熱情，善于交往，本人強烈要求做銷售工作李青歲，經(jīng)濟管理專業(yè)大學生，工作認真，穩(wěn)重文靜，但平時沉默寡言，特別是在生人面前趙強歲，公共關系專業(yè)大學生，為人熱情，善于交往，頭腦靈活，但缺乏銷售經(jīng)驗二、工作業(yè)績方面王明工作主動大膽，能打開局面，但幾次把用戶訂購的產品搞錯，盡管部門經(jīng)理多次提出，但仍然經(jīng)常出錯，用戶有意見，還發(fā)火張軍工作效率高，常超額完成任務，且在銷售過程中與用戶建立較熟悉的關系。但常借工作關系辦私事，如要求用戶幫助購買私人用品。紀律性差，常遲到早退。同事意見大。但是他為此曾找領導說情，希望留在銷售部。李青工作塌實，從不出錯，但很少主動獨立聯(lián)系用戶。曾因領導不在用戶要求增加訂量而拒絕。趙強常超額完成任務。并在銷售過程中注意向用戶介紹產品的各種功能，且注意售后服務。得到用戶的好評。但難以完成貨款回收率指標。請問應該選哪兩位，為什么，如果選后，如何幫助他們克服缺點。招聘過程中應注意的幾個問題一、如何減少自己篩選簡歷的工作量1、在應聘要求中，如實，全面的寫出自己的要求，以減少不合格應聘者的求職者；2、如通過電子郵件接收簡歷，要求應聘者在電子郵件的題目中按一定格式編排，如姓名，性別，應聘職位，學歷；3、如招聘量大，不要留下自己的，或在招聘廣告中明確”謝絕來訪/電”二、如何回復未能通過面試的應聘人XX非常感謝您能參加我們公司的面試，您專業(yè)的知識和豐富的經(jīng)驗，得到了我們的認可。但是，由于我們的招聘是本著找到最合適而不是最優(yōu)秀的人才的原則，非常抱歉，此次不能與您合作。但是我們將會把您的簡歷放入我們的人才庫，一旦有更好的機會，我們會優(yōu)先考慮您。謝謝三、應聘申請表樣本案例天洪公司是一家發(fā)展中的公司，它創(chuàng)立年，擁有10多家連鎖店在過去的幾年中，從公司外部招聘來的中高層管理人員中，大約有50的人員不符合崗位的要求，工作績效明顯低于公司內部提拔起來的人員在過去的兩年中，從公司外聘的中高層管理人員中有9人不是自動離職就是被解雇從外部招聘來的商業(yè)二部經(jīng)理因年度考評不合格而被免職之后，終于促使董事長召開了一個由行政副總裁、人力資源部經(jīng)理出席的專題會議，分析這些外聘的管理人員頻繁被更換的原因，并試圖得出一個全面的解決方案首先，人力資源部經(jīng)理就招聘和錄用的過程作了一個回顧，公司是通過職業(yè)介紹所，或者在報紙上刊登招聘廣告來獲得職位候選人的人員挑選的工具包括一份申請表，三份測試一份智力測試和兩份性格測試，有限的個人資歷檢查以及必要的面試行政副總裁認為，他們在錄用某些職員時，犯了判斷上的錯誤，他們的履歷表看上去挺不錯，他們說起話來也頭頭是道，但是工作了幾個星期之后，他們的不足就明顯地暴露出來了董事長則認為，根本的問題在于沒有根據(jù)工作崗位的要求來選擇適用的人才“從表面上看，幾乎所有我們錄用的人都能夠完成領導交辦的工作，但他們很少在工作上有所作為，有所創(chuàng)新”人力資源部經(jīng)理提出了自己的觀點，他認為公司在招聘時過分強調了人員的性格特征，而并不重視應聘者過去在零售業(yè)方面的記錄，例如在7名被錄用的部門經(jīng)理中，有4人是來自與其任職無關的行業(yè)行政副總裁指出，大部分被錄用的職員都有某些共同的特征，例如他們大都在30多歲，經(jīng)常跳槽，多次變換自己的工作；他們都雄心勃勃，并不十分安于現(xiàn)狀；在加入公司后，他們中的大部分人與同事關系不是很融洽，與直屬下級的關系尤為不佳會議結束的時候，董事長要求人力資源部經(jīng)理“徹底解決公司目前在人員招聘上存在的問題，采取有效措施從根本上提高公司人才招聘的質量”請回答下列問題1天洪公司管理人員的招聘有什么問題造成這些問題的原因是什么2您對該公司管理人員的招聘有哪些更好、更具體的建議5、員工招聘活動的評估招聘與配置51成本效益評估52數(shù)量與質量評估53信度與效度評估51成本效益評估一、招聘成本1、由招聘總成本與招聘單位成本組成2、招聘總成本（1）直接成本招募費用、選拔費用、錄用員工的家庭安置費用和工作安置費用、招聘人員的差旅費、應聘人員招待費（2）間接費用內部提升費用、工作流動費用3、招聘單位成本招聘總成本與實際錄用人數(shù)之比51成本效益評估二、成本效用評估記住四個公式總成本效用錄用人數(shù)/招聘總成本招募成本效用應聘人數(shù)/招募期間的費用選拔成本效用被選中人數(shù)/選拔期間的費用人員錄用效用正式錄用的人數(shù)/錄用期間的費用51成本效益評估三、招聘收益成本比1、既是經(jīng)濟評價指標，又是對招聘工作有效性進行考核的指標2、招聘收益成本比所有新員工為組織創(chuàng)造的總價值/招聘總成本52數(shù)量與質量評估錄用比錄用人數(shù)/應聘人數(shù)100招聘完成比錄用人數(shù)/計劃招聘人數(shù)100應聘比應聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)10053信度與效度評估一、信度評估測試結果的可靠性和一致性二、效度評估有效性、精確性信度與效度評估是對招聘過程中所使用的方法的正確性與有效性進行的檢驗，這無疑會提高招聘工作的質量。信度和效度是對測試方法的基本要求，只有信度和效度達到一定水平的測試，其結果才適于作為錄用決策的依據(jù)，否則將誤導招聘人員，影響其做出正確的決策。一信度評估信度主要是指測試結果的可靠性或一致性?？煽啃允侵敢淮斡忠淮蔚臏y試總是得出同樣的結論，它或者不產生錯誤，或者產生同樣的錯誤。通常信度可分為穩(wěn)定系數(shù)、等值系數(shù)、內在一致性系數(shù)。穩(wěn)定系數(shù)是指用同一種測試方法對一組應聘者在兩個不同時間進行測試的結果的一致性。一致性可用兩次結果之間的相關系數(shù)來測定。相關系數(shù)高低既與測試方法本身有關，也跟測試因素有關。此法不適用于受熟練程度影響較大的測試，因為被測試者在第一次測試中可能記住某些測試題目的答案從而提高了第二次測試的成績。等值系數(shù)是指對同一應聘者使用兩種對等的、內容相當?shù)臏y試方法，其結果之間的一致性。內在一致性系數(shù)是指把同一組應聘者進行的同一測試分為若干部分加以考察，各部分所得結果之聞的一致性。這可用各部分結果之間的相關系數(shù)來判斷。此外，還有評分者信度，這是指不同評分者對同樣對象進行評定時的一致性。例如，如果許多人在面試中使用一種工具給一個求職者打分，他們都給候選人相同或相近的分數(shù)則這種工具具有較高的評分者信度。二效度評估效度，即有效性或精確性，是指實際測到應聘者的有關特征與想要測的特征的符合程度。一個測試必須能測出它想要測定的功能才算有效。效度主要有三種預測效度、內容效度、同側效度。預測效度是說明測試用來預測將來行為的有效性。在人員選拔過程中，預測效度是考慮選拔方法是否有效的一個常用的指標。我們可以把應聘者在