WH公司績效薪酬體系設(shè)計方案（2011）結(jié)業(yè)論文題目WH公司績效薪酬體系設(shè)計方案姓名李春雷所在班級SZB1002班學(xué)號55日期2011年7月27日WH公司績效薪酬體系設(shè)計方案SZB1002班李春雷摘要本文通過對WH公司績效薪酬體系設(shè)計的深入分析，闡述了當(dāng)今國內(nèi)最流行的績效薪酬設(shè)計技術(shù)和應(yīng)用，。關(guān)鍵詞績效薪酬體系設(shè)計ABSTRACTTHISPAPERRELOCATESPERFORMANCESALARYSYSTEMDESIGNKEYWORDSPERFORMANCESYSTEMDESIGN，SALARYSYSTEMDESIGN1項目背景WH公司作為湖北省內(nèi)某行業(yè)的龍頭老大，在持續(xù)十多年的快速發(fā)展以后，面臨市場競爭加劇，員工工作積極性下降，銷售增長率放慢，企業(yè)發(fā)展后勁不足等困擾。WH公司一直沒有建立完善的績效薪酬體系，每一任新來的人力資源部經(jīng)理都會按照自己的想法，推倒上一年度的績效薪酬方案，重新推行新的方案，導(dǎo)致公司薪酬體系左右搖擺，極不穩(wěn)定，給公司帶來了極大的困擾。WH公司為了重新構(gòu)建一套適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的績效薪酬管理體系，解決公司的長期發(fā)展的困擾，特邀請本人進行了績效薪酬體系構(gòu)建的項目咨詢。11WH公司現(xiàn)狀WH公司是一家生產(chǎn)銷售一體化的綜合性企業(yè)，從產(chǎn)品加工生產(chǎn)到批發(fā)銷售，形成一個完整產(chǎn)業(yè)鏈。目前WH公司推行的薪酬體系，是參考保險公司設(shè)計的一套全部浮動的薪酬體系。所有員工每個月的工資都在標(biāo)準(zhǔn)工資的基礎(chǔ)上按照公司業(yè)績完成比例進行上下浮動。此方案有三個弊病一、業(yè)績好的時候，人工成本上浮過大。二、業(yè)績差的時候，后勤人員工資偏低，抱怨很大。三、公司績效形同虛設(shè)，打分嚴(yán)重趨同，失去考核意義。2項目方案21績效方案本項目中績效管理體系建設(shè)同時采用了BSC（平衡計分卡）和KPI工具。211BSC（平衡計分卡）BSC產(chǎn)生于1992年的優(yōu)秀思想，2006年發(fā)展成為管理科學(xué)權(quán)威，被稱為“過去75年來最有影響力的管理工具”。BSC分4個緯度財務(wù)，客戶，內(nèi)部運營，學(xué)習(xí)與成長。平衡計分卡具備“平衡”的特點1）、外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡外部客戶和股東內(nèi)部流程和員工財務(wù)和非財務(wù)的平衡財務(wù)利潤、毛利率非財務(wù)新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓(xùn)等2）、短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡短期市場占有率長期客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù)BSC的四個緯度層層分解，環(huán)環(huán)相扣，如圖所示212KPI杜拉克在1954年提出目標(biāo)管理,由此衍生出的關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI,既保留了目標(biāo)管理（把企業(yè)的工作目的和任務(wù)自上而下地轉(zhuǎn)化為全體員工的明確目標(biāo)制訂目標(biāo),下放目標(biāo),然后考核）從上到下的指標(biāo)分解過程,也結(jié)合了有形財務(wù)指標(biāo)和無形指標(biāo)如工作態(tài)度、公共責(zé)任）等等的思路，但更側(cè)重過程中的輔導(dǎo)和溝通。每位員工的KPI選擇標(biāo)準(zhǔn)一般是對工作績效產(chǎn)生重大影響或占用大量工作時間的內(nèi)容。KPI設(shè)置要遵循SMART原則SSPECIFIC代表具體，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；MMEASURABLE代表可度量，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；AACCEPTABLE代表雙方同意認(rèn)可并承諾。RREALISTIC代表可實現(xiàn)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；TTIMELIMITED代表有時限，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。沒有時限要求的目標(biāo)幾乎和沒制定目標(biāo)沒什么區(qū)別通過戰(zhàn)略地圖，可以制定公司級的KPI部門KPI的設(shè)置要參照部門職責(zé)和公司KPI崗位KPI的設(shè)置方法高層和基層進行KPI的設(shè)置存在明顯的差異例如財務(wù)部考核表213績效數(shù)據(jù)收集本項目中采用了領(lǐng)航績效管理軟件實現(xiàn)了在線打分，在線統(tǒng)計，實時提供統(tǒng)計報表，極大地提高了績效考核推進的力度，確保了績效落地的效果。214績效數(shù)據(jù)應(yīng)用部門和個人月度和年度考核等級根據(jù)月度和年度考核得分確定，共分為五級管理，如下表所示考核結(jié)果特優(yōu)秀優(yōu)秀中等有待提高急需提高考核等級S級A級B級C級D級本項目采用強制分布法進行績效登記確認(rèn)，正常情況下績效等級的具體人數(shù)分步如下表分布比例等級人數(shù)績效等級分布明細(xì)表S級A級B級C級D級51565105（如有）1012619116181151715161415131412131112211績效得分作為績效系數(shù)直接參與薪酬中績效工資的計算。22薪酬方案本項目中采用目前通行的寬帶薪酬制進行薪酬設(shè)計。221薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計針對不同的部門與崗位，項目組分別設(shè)計了4套薪酬結(jié)構(gòu)序號類別結(jié)構(gòu)適合人群1年薪制月度基本工資季度績效獎金年度績效獎金各種補貼各種福利分公司總經(jīng)理2銷售提成工資制基本工資崗位工資績效工資銷售提成各種補貼各種福利全勤獎銷售部大區(qū)主管、業(yè)務(wù)員、導(dǎo)購員3崗位績效工資制基本工資崗位工資績效工資季度獎年終獎各種補貼各種福利全勤獎各部門經(jīng)理級以上人員基本工資崗位工資績效工資年終獎各種補貼各種福利全勤獎職能后勤部門員工、專員及主管4計件工資制計件工資行政補貼安全與質(zhì)量獎工齡工資高溫補貼生產(chǎn)部實行計件工資的工人各層級人員（非業(yè)務(wù)部門）工資收入分配結(jié)構(gòu)如下圖職位層級固定工資比例浮動工資比例經(jīng)理級以上人員6040主管層7030職員層8020222崗位價值評估參考海氏崗位價值評估法與美世崗位價值評估法，對管理人員選取了8個評估要素，對職能人員選取了6個評估要素。管理崗崗位價值評估要素維度級別對經(jīng)驗、知識和技能的要求崗位責(zé)任影響范圍（獨立性、廣度）決策參與程度解決問題的能力計劃組織能力管理輻度創(chuàng)造性溝通頻率、技巧、范圍5本科及以上學(xué)歷，要求多領(lǐng)域?qū)I(yè)知識與豐富的工作經(jīng)驗，有8年工作經(jīng)歷和6年的管理經(jīng)驗（如銷售經(jīng)理）工作成果或所作決定對公司造成長期的、深遠的影響（如財務(wù)總監(jiān)）有對分管部門日常和重大工作的最終決策權(quán)（如財務(wù)總監(jiān)）通常在工作中包含非標(biāo)準(zhǔn)性的問題或任務(wù)，需要解決跨部門的問題，解決問題時需要選擇和測試方案，并與其他人員協(xié)調(diào)合作做出解釋和判斷（如行政人事部經(jīng)理）組織制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，審核年度經(jīng)營計劃并監(jiān)控其實施技術(shù)型管理，人數(shù)在1015以上；操作型及業(yè)務(wù)型，人數(shù)在2050人以上需要通過較為艱巨的研究和探索，在解決重大實際問題中，做出有價值的判斷和重大的創(chuàng)新。例如投資決策、戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃等內(nèi)、外接觸范圍很多，合作對象不容易溝通，需要高度的技巧（如連鎖運營部經(jīng)理）4本科及以上學(xué)歷，要求豐富的專業(yè)知識與專業(yè)經(jīng)驗，有6年工作經(jīng)歷和4年的管理經(jīng)驗工作成果或所作決定對公司多方面造成較大影響有對本部門日常和重大工作的最終決策權(quán)工作會涉及部分標(biāo)準(zhǔn)化或非標(biāo)準(zhǔn)化的問題，需要面對的問題相對多變，但行動方向明晰制定分公司的綜合工作計劃（基本上為年度計劃），并臨近其實施。技術(shù)型管理，人數(shù)在510以內(nèi)；操作型及業(yè)務(wù)型，人數(shù)在1020以內(nèi)要通過全盤分析思考，在涉及大量復(fù)雜概念和相關(guān)因素的重新組合與協(xié)調(diào)工作中，做出正確的判斷和較大的創(chuàng)新。例如年度經(jīng)營計劃、人力資源規(guī)劃、技術(shù)研發(fā)等內(nèi)、外接觸范圍較多，對溝通技巧有較高要求3大專及以上學(xué)歷，需要某一方面的專業(yè)知識技能，或某幾個相關(guān)方面的基本專業(yè)技能，有5年的工作經(jīng)歷和3年相關(guān)的管理經(jīng)驗工作成果或所作決定對本業(yè)務(wù)領(lǐng)域或部門造成很大影響有對本部門日常和重大工作提供決策的權(quán)力或參與決策的權(quán)力工作涉及范圍相對廣泛，但定義明確；負(fù)責(zé)解決的問題只涉及一個特定的職能，解決問題所需信息已有先例，可以獲得或使用制定部門年度/月度工作計劃，指導(dǎo)團隊制定月工作計劃并監(jiān)控其實施技術(shù)型管理，人數(shù)在35人以內(nèi)；操作型及業(yè)務(wù)型，人數(shù)在510以內(nèi)要通過深入調(diào)研和思考，在涉及復(fù)雜概念的工作分析中，做出有效的判斷和必須要的創(chuàng)新，即在現(xiàn)有政策規(guī)定之外尋找更合理的解決方法，例如市場策劃、對管理體系的改進接觸溝通對象大部分為內(nèi)部人員，對溝通技巧要求不高2中專及以上學(xué)歷，有初步的專業(yè)知識技能，有4年工作經(jīng)歷和2年相關(guān)的管理經(jīng)驗工作成果或所作決定對其它崗位有一定關(guān)聯(lián)影響有對相關(guān)崗位重要工作的決定權(quán)，或?qū)Ρ緧徫蝗粘９ぷ鞯臎Q定權(quán)（如工作主要涉及重復(fù)、標(biāo)準(zhǔn)和有明確定義的任務(wù)，問題基本相似，可以通過明確的程序、既有經(jīng)驗或他人的協(xié)助來解決問題，承擔(dān)有限的解決問題的責(zé)任定團隊/小組的月/周工作計劃，安排團隊/小組人員工作，確定事情的優(yōu)先順序，指導(dǎo)其制定周/日計劃技術(shù)型管理，人數(shù)在3人以內(nèi)；操作型及業(yè)務(wù)型，人數(shù)在5人以內(nèi)要根據(jù)有關(guān)環(huán)境條件的要求和限制進行簡單判斷，確定工作步驟和過程。例如招聘考核等工作接觸范圍很小，只需一般性溝通禮節(jié)與溝通常識1初中以上即可，對知識和工作經(jīng)驗可不作特殊要求,1年內(nèi)管理經(jīng)驗（如理貨組長）所做工作只對本崗位后果有影響，不涉及其它范圍有對本崗位日常工作的執(zhí)行權(quán)（如理貨組長）工作涉及的任務(wù)全部是重復(fù)、標(biāo)準(zhǔn)和有明確定義的任務(wù)，承擔(dān)非常有限或不承擔(dān)解決問題的責(zé)任（如理貨組長）在部門/團隊/小組計劃框架內(nèi)自主制定周/日工作計劃（如銷售運營部主管）有2人以內(nèi)的下屬（如品管組長）無需或較少需要判斷，發(fā)生意外可以請示（如理貨組長）與其他崗位或人員沒有多少接觸，對溝通的技巧沒什么要求職能崗崗位價值評估要素維度級別工作量（強度）工作環(huán)境（外務(wù)、室內(nèi)）工作復(fù)雜性對經(jīng)驗、知識的要求責(zé)任影響范圍（獨立性、廣度）溝通范圍、頻率、技巧5工作量很大，所需體力與腦力程度相當(dāng)高；每月需要加班1015天及以上，持續(xù)保持高度緊張如理貨員經(jīng)常外出，有時感覺環(huán)境極不舒適或者基本上是戶外工作，環(huán)境因素對人體有一定的損害（如采購員）非常復(fù)雜，需要綜合多業(yè)務(wù)領(lǐng)域及內(nèi)外部經(jīng)營狀況進行高難度的分析、判斷與決策，需要深入全盤分析和思考和重大創(chuàng)新本科或以上，多領(lǐng)域?qū)I(yè)知識及豐富工作經(jīng)驗。五年以上經(jīng)驗者才能勝任工作成果或所作決定會對公司經(jīng)營造成中、長期較大的影響內(nèi)、外接觸范圍很廣，合作對象不容易溝通；每天都有溝通；有極強的個人魅力及影響力4工作量較大，所需體力與腦力較高；每月需要加班510天及以上，明顯感到工作緊張經(jīng)常外出或大部分時間是戶外工作，環(huán)境較為不好，對人體造成不舒適較為復(fù)雜，在熟悉所轄領(lǐng)域業(yè)務(wù)的情況下，結(jié)合內(nèi)外環(huán)境作出較高難度的分析、判斷與決策，需要做出較大的判斷和創(chuàng)新本科或以上學(xué)歷，相關(guān)專業(yè)三年經(jīng)驗工作成果或所作決定對公司多方面會造成較大影響有內(nèi)、外人群接觸，但面不廣；每周都有溝通；能進行深入交流，表達清晰如招聘培訓(xùn)專員3工作量大，所需體力與腦力程度大；偶爾需要加班，有時比較緊張，但時間持續(xù)不長外出相對較多，有時感覺環(huán)境極不舒適或者有一些戶外工作比較復(fù)雜，涉及單個領(lǐng)域的業(yè)務(wù)與知識，在參考上級決策的基礎(chǔ)上，作出本業(yè)務(wù)領(lǐng)域的判斷與決定，且進行創(chuàng)新才能完成任務(wù)。大專以上，有一年或以上工作經(jīng)驗工作成果或所作決定對本業(yè)務(wù)領(lǐng)域或部門造成一定影響如策劃專員只在內(nèi)部接觸；每天都有溝通；清晰表達，溝通順暢2工作量基本飽和，對體力與腦力要求較高；不需要加班，偶爾比較緊張工作需要外出，有時感覺環(huán)境較不舒適有點復(fù)雜，要求在熟悉業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，作出判斷，僅需簡單分析高中或中專以上，有相關(guān)工作經(jīng)驗即可工作成果或所作決定對其它崗位有關(guān)聯(lián)影響，但影響不大只在內(nèi)部溝通，接觸范圍很??；偶爾溝通；能完整表達溝通的目的1工作量不大，所需體力與腦力要求一般，不需要加班，沒有緊迫感80以上的時間在室內(nèi)辦公，環(huán)境舒適，無特別不良感覺（如成本會計）不復(fù)雜,工作固化不需改良（如理貨員）初中以上，不需特別的工作經(jīng)驗要求（如理貨員）所做工作只對本崗位后果有影響，不涉及其它范圍溝通范圍少；溝通頻率少；對溝通技巧不作要求生產(chǎn)人員參照日內(nèi)瓦范本法進行崗位價值評估生產(chǎn)人員價值評估要素維度級別操作技能作業(yè)復(fù)雜程度質(zhì)量責(zé)任原材料消耗責(zé)任安全責(zé)任勞動強度工作量工作環(huán)境4技術(shù)復(fù)雜，操作技能要求高，需要2年以上實習(xí)期對最終產(chǎn)品質(zhì)量有決定性影響對最終產(chǎn)品的成本影響大崗位操作環(huán)境引發(fā)傷害事故的可能性較大，造成的損失嚴(yán)重嚴(yán)重超負(fù)荷高工作節(jié)奏，持續(xù)保持注意力的高度集中，身心十分疲憊平時很忙，在標(biāo)準(zhǔn)時間內(nèi)無法完成工作，需要經(jīng)常加班不注意就可能會造成致命的傷害3技術(shù)操作比較復(fù)雜，操作技能要求較高，需要1年以上實習(xí)期操作工序多，工作物對象難度大，在多工種交叉作業(yè)中起關(guān)鍵作用對最終產(chǎn)品質(zhì)量有較大影響對最終產(chǎn)品的成本影響較大崗位操作一般不會引發(fā)較大的傷害事故，損失較重超負(fù)荷為完成每日工作需要加快工作節(jié)奏，保持注意力的高度集中，每天下班時經(jīng)常明顯感到疲勞每日工作很忙，無任何空閑時間，偶爾需要加班不注意可能會造成較嚴(yán)重的傷害2技術(shù)一般，操作技能要求一般，需要半年以上熟練期操作工序較多，工作物對象難度一般，需交叉配合作業(yè)對最終產(chǎn)品質(zhì)量有一定影響對最終產(chǎn)品的成本影響一般崗位操作環(huán)境很少發(fā)生傷害事故，損失較輕滿負(fù)荷工作的節(jié)奏、實現(xiàn)自己無法控制，明顯感到工作緊張每日很忙，無空閑，能當(dāng)天工作完成不注意可能造成人體局部輕度傷害1技術(shù)操作技能要求簡單操作工序單一、工作物對象簡單對最終產(chǎn)品質(zhì)量基本無影響對最終產(chǎn)品的成本基本無影響崗位操作環(huán)境不會引起傷害事故正常大部分時間的工作節(jié)奏、時限自己掌握，有時比較緊張，但時間持續(xù)不長每天大部分時間在工作，偶爾有余閑不可能對人體造成任何傷害223寬帶薪酬設(shè)計在崗位價值評估結(jié)束以后，對不同崗位進行排序，針對每個崗位設(shè)計職等職級寬帶再設(shè)定每個職等職級對應(yīng)的的基本工資，崗位工資和績效工資。223績效工資計算部門負(fù)責(zé)人個人月度績效工資個人月度績效工資基數(shù)公司月度績效系數(shù)部門月度績效系數(shù)（部門負(fù)責(zé)人承擔(dān)部門考核全部指標(biāo)）員工個人月度績效工資個人月度績效工資基數(shù)公司月度績效系數(shù)部門月度績效系數(shù)個人月度績效系數(shù)公司月度績效系數(shù)當(dāng)月公司銷售計劃完成率