1、1,核心競爭力導(dǎo)入,2007年6月,集團(tuán)戰(zhàn)略部,2,什么是核心競爭力 如何識別核心競爭力 如何構(gòu)建核心競爭力 核心競爭力與戰(zhàn)略有怎樣的關(guān)系 如何制定基于核心競爭力的戰(zhàn)略,目錄,3,企業(yè)核心競爭力的理論自1990年代被提出來后，世界各國經(jīng)濟(jì)學(xué)家、戰(zhàn)略專家從不同的角度對核心競爭力理論作了諸多研究,定義,4,核心競爭力理論被引入中國后，國內(nèi)學(xué)者也進(jìn)行了相關(guān)研究,定義,5,核心競爭力競爭優(yōu)勢的源泉,為什么有些企業(yè)的競爭優(yōu)勢相當(dāng)持久，而另一些企業(yè)只能得到短期的優(yōu)勢？ 這個(gè)問題歸結(jié)為企業(yè)是否具有一種特殊的能力，稱之為核心競爭力,核心競爭力是企業(yè)競爭力的基礎(chǔ)和獲得競爭優(yōu)勢的根源 企業(yè)競爭力是多種多樣的。對于

2、具體企業(yè)來說，不是每種競爭力都同樣重要、等量齊觀的 核心競爭力是能使整個(gè)企業(yè)保持長期的競爭優(yōu)勢，獲得穩(wěn)定超額利潤和可持續(xù)發(fā)展的能力,6,企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源,長期,短期,一方面核心競爭力必然會為企業(yè)創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢；另一方面競爭優(yōu)勢不完全是由核心競爭力帶來的,輸入,系統(tǒng),輸出,7,核心競爭力是資源的組合（列舉）,資源種類主要內(nèi)容 財(cái)務(wù)資源現(xiàn)金及企業(yè)的融資能力，創(chuàng)造現(xiàn)金收益的能力 物化資源生產(chǎn)設(shè)備及其布局，原料及采購渠道 技術(shù)資源各種知識產(chǎn)權(quán)以及與之相關(guān)的技術(shù)知識 創(chuàng)新資源技術(shù)人員和研究開發(fā)所需的設(shè)備 信譽(yù)資源客戶和供應(yīng)商所認(rèn)可的品牌、信譽(yù)及合作關(guān)系 人力資源員工的培訓(xùn)水平、適應(yīng)力、判斷力和工作態(tài)度

3、 組織資源企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和它的計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)系統(tǒng),8,核心競爭力是能力的組合（列舉）,能力平臺,營運(yùn)能力,實(shí)現(xiàn)增長的能力,特殊資產(chǎn),特殊關(guān)系,購并與合并,融資、風(fēng)險(xiǎn)管理和成交能力,資產(chǎn)運(yùn)用效率,技術(shù)專利,品牌,政府關(guān)系,互補(bǔ)關(guān)系,研發(fā),生產(chǎn)制造,銷售與服務(wù),9,競爭優(yōu)勢的種類,競爭優(yōu)勢種類,結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢,良好聲譽(yù),業(yè)務(wù)系統(tǒng)優(yōu)勢,內(nèi)在技能,對競爭者的 行為約束,競爭結(jié)構(gòu)(如：市場重點(diǎn)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)） 客戶結(jié)構(gòu)（如：地理上、轉(zhuǎn)換壁壘） 資源獲得 政府影響（如：管理、反壟斷） 聲譽(yù)（如：品牌） 客戶習(xí)慣 優(yōu)秀設(shè)計(jì)能力 某職能部門的優(yōu)秀表現(xiàn)（如：低成本生產(chǎn)） 跨職能部門能力（如：服務(wù)、滿足客戶需求） 組織

4、技能（如：高效率的競爭） 創(chuàng)新 適應(yīng)性 害怕報(bào)復(fù) 自愿約束,10,核心競爭力的三大基本特征,系統(tǒng)性,延展性,動態(tài)性,企業(yè)競爭力中，那些最基本的，能使企業(yè)保持長期競爭優(yōu)勢的能力才是核心競爭力,11,基本特征之一系統(tǒng)性（集合性）,核心競爭力是識別和提供競爭優(yōu)勢的知識體系。這個(gè)體系可以從四個(gè)方面加以衡量： 組織成員所掌握的知識和技能 企業(yè)技術(shù)系統(tǒng)之中的知識 管理系統(tǒng)，企業(yè)管理制度、對創(chuàng)新的獎勵、有計(jì)劃的員工教育等 價(jià)值系統(tǒng)，即企業(yè)文化,核心競爭力是各種資源、知識和能力的特定組合，也是內(nèi)部團(tuán)隊(duì)及個(gè)人不同能力的集合。核心競爭力是隱身于企業(yè)內(nèi)部的獨(dú)立的技能、技術(shù)或知識的綜合 系統(tǒng)性使得企業(yè)核心競爭力具有“

5、普遍模糊”的特性 核心競爭力的系統(tǒng)性也決定了企業(yè)核心競爭力雖然和特殊的個(gè)人有關(guān)，但并不會因某一個(gè)人的離開而失去 核心競爭力是資源、知識、技能、信息和價(jià)值的集合體，不僅包括對已有的知識、資源、技能的融合和運(yùn)用，而且包括敏銳感覺市場需求、準(zhǔn)確把握市場機(jī)遇和及時(shí)為客戶提供價(jià)值的能力和服務(wù),12,基本特征之二延展性,可轉(zhuǎn)移的能力核心競爭力可使企業(yè)擁有進(jìn)入相關(guān)市場的潛力，從而衍生出一系列新的產(chǎn)品和服務(wù) 是打開未來市場之門的鑰匙，而且不是一把鑰匙，是一串鑰匙 延展性使核心競爭力更具有競爭性，使企業(yè)全部產(chǎn)品受益，是保證企業(yè)多元化發(fā)展和實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的關(guān)鍵,Motorola公司建立了在其無線電通訊技術(shù)專長基礎(chǔ)之

6、上的核心競爭力，不僅使其在核心業(yè)務(wù)交換機(jī)等通訊產(chǎn)品市場上享有持久的優(yōu)勢地位，而且在BP機(jī)、雙向移動無線裝置和蜂窩式電話等產(chǎn)品領(lǐng)域也遙遙領(lǐng)先 Sharp公司的液晶顯示技術(shù)，使其在筆記本電腦、袖珍計(jì)算器、大屏幕電視顯像技術(shù)等領(lǐng)域都比較容易地獲得一席之地 寶潔公司在產(chǎn)品開發(fā)和營銷方面的核心競爭力 佳能公司在圖像顯示技術(shù)方面的核心競爭力（下頁詳析）,核心產(chǎn)品,最終產(chǎn)品,核心競爭力,13,案例：佳能公司的核心競爭力與產(chǎn)品,普拉哈拉德和哈默認(rèn)為，佳能公司的十幾種很有競爭力的產(chǎn)品都是憑借該公司的三種核心競爭力生產(chǎn)的,14,基本特征之三動態(tài)性,企業(yè)的核心競爭力與一定時(shí)期的產(chǎn)業(yè)狀態(tài)、市場需求、管理模式、企業(yè)資源

7、高度相關(guān)。隨著時(shí)間的推移經(jīng)歷產(chǎn)生、成長、成熟、衰亡等階段 核心競爭力形成后，面臨著培育和提升的問題，否則將會淪為一般競爭力，甚至完全喪失競爭優(yōu)勢,通過一系列活動，動態(tài)保持核心競爭力，以贏取持續(xù)競爭優(yōu)勢,15,基本特征之三動態(tài)性,核心競爭力必須具有持續(xù)升級和發(fā)展的潛能，在面對不斷變化的技術(shù)和市場機(jī)會時(shí)才更具有優(yōu)勢 從這個(gè)意義上來講，動態(tài)性也包含戰(zhàn)略柔性，具有兩個(gè)特點(diǎn)： 資源再開發(fā)：依靠現(xiàn)有的核心競爭力和資源，很容易形成新的核心競爭力，能動態(tài)保持、而不被淘汰 方法再利用：已獲得的對某些問題的成功解決方案，可被很容易地重新組織來支持未來經(jīng)營的發(fā)展,16,核心競爭力的四大識別標(biāo)準(zhǔn),核心競爭力是一個(gè)相對

8、的概念，須從客戶角度和與競爭者比較的角度出發(fā),從客戶角度看,從競爭者角度看,有價(jià)值,不可替代,獨(dú)特性,難以模仿,17,評判標(biāo)準(zhǔn)之一核心競爭力是有價(jià)值的能力,企業(yè),產(chǎn)品,客戶,通過一系列有組織的活動,滿足客戶某方面需求,企業(yè)存在的前提,企業(yè)競爭的本質(zhì),爭奪客戶,要打敗競爭對手，贏得客戶，則必須能夠提供給客戶，超出競爭對手的價(jià)值，依靠產(chǎn)品高出競爭對手的價(jià)值贏得市場,企業(yè)能夠提供高于競爭對手的價(jià)值的優(yōu)勢，就是企業(yè)的競爭優(yōu)勢 核心競爭力應(yīng)該能夠?yàn)榭蛻籼峁└拘缘暮锰幓蛐в茫簿褪翘峁﹥r(jià)值 識別核心競爭力關(guān)鍵要從客戶價(jià)值角度出發(fā),18,評判標(biāo)準(zhǔn)之一核心競爭力是有價(jià)值的能力,產(chǎn)品,非產(chǎn)品,價(jià)格,產(chǎn)品的價(jià)值

9、,性能,品牌聲譽(yù)、購買便利、快捷等等由企業(yè)帶來“產(chǎn)品”之外的，客戶能夠感受到的利益,核心競爭力表現(xiàn)點(diǎn)： 佳能：產(chǎn)品性能 沃爾瑪、格蘭仕：價(jià)格 耐克：非產(chǎn)品性能 豐田：產(chǎn)品性能和價(jià)格,核心競爭力是一種能夠體現(xiàn)在價(jià)格、產(chǎn)品性能或非產(chǎn)品性方面，并能直接給客戶帶來價(jià)值的能力 核心競爭力雖然不是單個(gè)的技能或技術(shù)，而是能夠?yàn)橐唤M產(chǎn)品提供特定好處的技能或技術(shù)的集合，但仍然應(yīng)該是客戶感覺得到的一種企業(yè)能力,19,評判標(biāo)準(zhǔn)之一核心競爭力是有價(jià)值的能力,價(jià)值性,核心競爭力具有市場價(jià)值、能為消費(fèi)者帶來價(jià)值創(chuàng)造或價(jià)值附加 核心競爭力應(yīng)該能夠直接地為客戶創(chuàng)造利益鎖在保險(xiǎn)箱內(nèi)的技能是成不了核心競爭力的 核心競爭力創(chuàng)造的價(jià)

10、值必須是獨(dú)特的、能夠?yàn)橛脩糁匾暤膬r(jià)值。用戶購買產(chǎn)品就是購買核心競爭力造就的核心價(jià)值。客戶是核心競爭力的最終裁判 核心競爭力具備最終產(chǎn)品消費(fèi)者可感知的價(jià)值，能夠?yàn)榭蛻籼峁└旧虾蛯?shí)質(zhì)性的利益和效用 核心競爭力還應(yīng)當(dāng)有利于企業(yè)效率的提高，能夠使企業(yè)在創(chuàng)造價(jià)值和降低成本方面比競爭對手更具有優(yōu)勢,300,1000,200,500,1000,EVC=600,100,300,1300,EVC=700,200,400,參照產(chǎn)品,新產(chǎn)品“X”,新產(chǎn)品“Y”,增加值300,在有些行業(yè)產(chǎn)品中或者被稱為貢獻(xiàn)贏余,客戶經(jīng)濟(jì)價(jià)值（EVC）,提高客戶經(jīng)濟(jì)價(jià)值，是核心競爭力具有價(jià)值性的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，持續(xù)地抓住客戶，就會帶來持久

11、的競爭力,20,評判標(biāo)準(zhǔn)之二核心競爭力是不可替代的能力,不可替代性,某一特殊能力無法被其它能力所替代 一種能力越難被替代，它能產(chǎn)生的戰(zhàn)略價(jià)值就越高，就越能給客戶帶來價(jià)值,企業(yè)的專有知識以及建立在經(jīng)理和員工之間信任基礎(chǔ)上的工作關(guān)系就是很難被了解、也很難被替代的能力,21,評判標(biāo)準(zhǔn)之三核心競爭力是獨(dú)特的能力,獨(dú)特性,指那些極少數(shù)現(xiàn)有或潛在競爭對手能擁有的能力 有價(jià)值而普遍存在的資源和能力可能會造成對等的競爭，只有當(dāng)企業(yè)創(chuàng)造并發(fā)展了那些與競爭對手共有能力不一樣的能力時(shí)，才會產(chǎn)生競爭優(yōu)勢 如果某技能為整個(gè)行業(yè)普遍掌握，但企業(yè)在這個(gè)方面的水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出其他公司，這種技能也是核心競爭力 “人無我有、人有我優(yōu)

12、、人優(yōu)我新”,飛利普公司對光盤儲存技術(shù)的掌握 戴爾用來塑造并發(fā)展商業(yè)模式的能力 本田公司在發(fā)動機(jī)系統(tǒng)方面具有的明顯高水平,22,評判標(biāo)準(zhǔn)之四核心競爭力是難以模仿的能力,難以模仿性,是其他企業(yè)不能輕易建立的能力 核心競爭力是不同技能的有機(jī)融合，一項(xiàng)能力的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價(jià)值就越大 這種難以模仿性主要來自于： 定位的難以模仿性 當(dāng)企業(yè)根據(jù)自己的定位設(shè)計(jì)出獨(dú)特的活動體系時(shí)，定位就變得難以模仿了 資源的難以模仿性 擁有特定的資源，并對資源進(jìn)行改造，使一個(gè)企業(yè)的某種資源（設(shè)備、商譽(yù)或其他）不同于另一個(gè)企業(yè) 組合的難以模仿性 產(chǎn)品平臺不是一項(xiàng)技術(shù)，而是一組技術(shù)的有機(jī)組合；當(dāng)這些技術(shù)合理地組

13、合到流程之中時(shí)、當(dāng)流程不斷得到改進(jìn)時(shí)、當(dāng)流程和創(chuàng)新資源、組織資源結(jié)合在一起時(shí)，就可能形成難以模仿的競爭力,23,定位的難以模仿性案例美國西南航空公司,市場定位于對票價(jià)敏感、力求方便的客戶，如商業(yè)旅行者、舉家外出者以及學(xué)生 西南航空公司的戰(zhàn)略活動： 中等城市間短途飛行 用較少的飛機(jī)實(shí)現(xiàn)頻繁的飛行起降 不提供訂座 不提供機(jī)上用餐 不提供航班間行李寄存核查 標(biāo)準(zhǔn)的737班機(jī) 不設(shè)高級服務(wù)倉,24,西南航空公司的活動體系,有限的 乘客服務(wù),中等城市或 中等機(jī)場間 的短途飛行,低廉的票價(jià),高水平的 飛機(jī)利用,精練高效的 地服及人員,頻繁可靠 的起降,無餐飲,無訂座 服務(wù),無行李 運(yùn)輸,與其它航班 無聯(lián)系

14、,旅行代理 的有限使用,自動 檢票機(jī),15分鐘的 通道逗留,標(biāo)準(zhǔn)的737 航班,雇員高額 補(bǔ)償,高水平的 雇員股票 所有權(quán),彈性的 工會契約,西南航空 低利航線,戰(zhàn)略主題,活動,25,核心競爭力的標(biāo)準(zhǔn)組合與競爭優(yōu)勢,資源,能力,四重標(biāo)準(zhǔn),核心競爭力,一般能力,yes,no,企業(yè)生產(chǎn)過程中的投入,一組資源的整合,26,可以度量競爭優(yōu)勢的指標(biāo)有很多，可以選取連續(xù)多年的現(xiàn)金流量、銷售凈利率、ROA、ROE等指標(biāo)來顯示其核心競爭力,27,在前述關(guān)鍵指標(biāo)上，達(dá)能連續(xù)多年都能有良好的表現(xiàn),28,從96年到目前，達(dá)能股價(jià)走勢總體強(qiáng)于道瓊斯指數(shù)，特別是從01年到現(xiàn)在，領(lǐng)先優(yōu)勢進(jìn)一步加大,29,國內(nèi)學(xué)者的描述,

15、偷不去：是指別人模仿你很困難 買不來：是指這些資源不能從市場上獲得拆不開：是指企業(yè)的資源、能力有互補(bǔ)性，分開就不值錢，合起來才值錢。比如鞋子，左鞋和右鞋具有互補(bǔ)性，別人拿走一只是沒有用的 帶不走：是指資源的組織性。個(gè)人的技術(shù)、才能是可以帶走，因此，擁有身價(jià)高的人才也不意味著有核心競爭力。整合企業(yè)所有資源形成的競爭力，才是企業(yè)的核心競爭力溜不掉：是指提高企業(yè)的持久競爭力。今天拆不開、偷不走的資源，明天就可能被拆開、偷走，所以，企業(yè)家真正的工作不是管理，而是不斷創(chuàng)造新的競爭力,30,核心競爭力的表現(xiàn),在實(shí)踐中，各個(gè)公司所表現(xiàn)出來的核心競爭力多種多樣： 生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的技能 創(chuàng)造和操作一個(gè)能夠快速而

16、準(zhǔn)確地處理客戶定單的系統(tǒng)訣竅 新產(chǎn)品的快速開發(fā) 提供很好的售后服務(wù)的能力 選擇良好的零售地點(diǎn)的技能 開發(fā)受人歡迎的產(chǎn)品革新能力 采購和產(chǎn)品展銷的技能 在重要技術(shù)上的特有知識 研究客戶需求和品位以及準(zhǔn)確尋找市場變化趨勢的良好方法體系 同客戶就產(chǎn)品的新用途和使用方式進(jìn)行合作的技能 綜合使用多種技術(shù)創(chuàng)造一個(gè)全新的產(chǎn)品的能力,31,對核心競爭力的認(rèn)識偏差,競爭優(yōu)勢等于核心競爭力 把核心競爭力視為企業(yè)一般意義上的資產(chǎn) 把核心競爭力視為企業(yè)某一方面的能力 認(rèn)為自身最好的能力就是核心競爭力 認(rèn)為核心競爭力能一蹴而就地培養(yǎng)出來 認(rèn)為培養(yǎng)核心競爭力是大企業(yè)的事情，與小企業(yè)無關(guān),32,核心競爭力的定義,核心競爭力

17、是企業(yè)資源有效整合而形成的獨(dú)特的、能超越競爭對手并創(chuàng)造客戶價(jià)值、從而支撐企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力。其包含洞察力或預(yù)見力和業(yè)務(wù)一線實(shí)施兩類能力。,33,什么是核心競爭力 如何識別核心競爭力 如何構(gòu)建核心競爭力 核心競爭力與戰(zhàn)略有怎樣的關(guān)系 如何制定基于核心競爭力的戰(zhàn)略,目錄,34,識別核心競爭力應(yīng)把握的基本要點(diǎn),四個(gè)基本要點(diǎn),樹立核心競爭力的觀念,把握核心競爭力的原則,明確核心競爭力的參數(shù),掌握核心競爭力的識別程序,很強(qiáng)的核心競爭力意識非常重要 樹立意識是識別企業(yè)核心競爭力的前提條件,核心競爭力要素?cái)?shù)量有限：核心競爭力有25種，但不會是25種或更多 核心競爭力不是公司實(shí)力的一長串羅列 盡管核心

18、競爭力能夠創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，但不是所有的競爭優(yōu)勢都必然與核心競爭力直接相關(guān),35,核心競爭力雖難以用準(zhǔn)確的標(biāo)準(zhǔn)來衡量和判別，但可以借助其構(gòu)成參數(shù)來識別 如競爭對手難以模仿和追趕的企業(yè)特有的技術(shù)專長 能給公司客戶提供根本上和實(shí)質(zhì)性的利益和效用 能使企業(yè)衍生出強(qiáng)勢產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，從而進(jìn)入多個(gè)市場 能為企業(yè)帶來長期競爭優(yōu)勢和超額利潤，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，等等,首先要聯(lián)系同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭對手的情況，來分析企業(yè)自身的各種競爭力 然后從各種競爭力中尋找出支配企業(yè)創(chuàng)新、影響市場和決定發(fā)展的主要資源和專門技術(shù) 再將企業(yè)的重要工作過程制成圖，這樣便可識別或發(fā)現(xiàn)核心競爭力,四個(gè)基本要點(diǎn),樹立核心競爭力的觀念,把握核心競爭力

19、的原則,明確核心競爭力的參數(shù),掌握核心競爭力的識別程序,識別核心競爭力應(yīng)把握的基本要點(diǎn),36,識別和描述核心競爭力的常用方法,四種識別方法,非定量描述法,半定量方法,定量方法,半定量與定量相結(jié)合方法,采用文字或圖表等對核心競爭力進(jìn)行描述,就是在設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系中，既有純定量的指標(biāo)，也有通過主觀評價(jià)打分的半定量指標(biāo),構(gòu)造一個(gè)指標(biāo)體系，用主觀判斷方法對各指標(biāo)評分，然后綜合計(jì)算出核心競爭力水平,指純定量方法，即不涉及主觀評分,37,探討核心競爭力識別的一種漸進(jìn)化方法,這種方法的基本原理是基于核心競爭力的特性 根據(jù)企業(yè)資源、能力、競爭力與核心競爭力之間循序的關(guān)系，建立企業(yè)核心競爭力的識別體系框架 采用資

20、源關(guān)鍵能力競爭力核心競爭力漸進(jìn)化的識別方法，從大到小、從外圍到中央來識別企業(yè)的核心競爭力,38,結(jié)合資源到持續(xù)競爭優(yōu)勢的轉(zhuǎn)化過程，以核心競爭力特征為判斷標(biāo)準(zhǔn),低,高,三大特征：系統(tǒng)性、延展性、動態(tài)性,資源 有形資產(chǎn) 無形資產(chǎn) 人 ,能力 設(shè)計(jì) 研發(fā) 采購 營銷 管理 ,關(guān)鍵能力,競爭力,核心競爭力,持續(xù)競爭優(yōu)勢,資源、能力、競爭力與核心競爭力關(guān)系圖,四大標(biāo)準(zhǔn)：有價(jià)值、不可替代、獨(dú)特、難以模仿,39,核心競爭力識別框架,識別關(guān)鍵能力,識別競爭力,識別核心競爭力,難以模仿性,獨(dú)特性,不可替代性,唯一性決定,產(chǎn)品延展性,業(yè)務(wù)延展性,系統(tǒng)綜合性,系統(tǒng)、延展性決定,方法再利用,資源再開發(fā),動態(tài)性決定,階

21、段一,階段二,階段三,40,案例：識別核心競爭力（航空運(yùn)輸企業(yè)）,核心競爭力,競爭力,41,案例說明,案例能力分析范圍,企業(yè)運(yùn)營層面 實(shí)際應(yīng)用時(shí)應(yīng)該放大到全能力范圍（組織、流程、戰(zhàn)略管理、并購整合、運(yùn)營等）,能力、關(guān)鍵能力,企業(yè)能力一般包含幾十項(xiàng)甚至更多 分析時(shí)從能力中選擇其中的關(guān)鍵能力 本案例關(guān)鍵能力不止12項(xiàng)，為便于分析，僅幾種對12項(xiàng)運(yùn)行能力進(jìn)行了識別,各指標(biāo)分值及篩選標(biāo)準(zhǔn),采用5分制對各項(xiàng)能力指標(biāo)進(jìn)行打分，1分表示該項(xiàng)指標(biāo)程度最低或可獲得性最低，5分則表示該指標(biāo)程度最高或具有高可獲性 篩選標(biāo)準(zhǔn)：行為集合和唯一性以10分為標(biāo)準(zhǔn)，戰(zhàn)略柔性以8分為標(biāo)準(zhǔn),分析結(jié)果及意義,H企業(yè)的核心競爭力被識

22、別為“航空貨運(yùn)”和“消費(fèi)者服務(wù)”。經(jīng)過這一漸進(jìn)方法的分析我們可以清楚地看到，盡管H企業(yè)的主營業(yè)務(wù)是航空客運(yùn)(干線運(yùn)輸和支線運(yùn)輸)，但其核心競爭力是“航空貨運(yùn)”和“消費(fèi)者服務(wù)”，也就是說只有“航空貨運(yùn)”和“消費(fèi)者服務(wù)”成為核心產(chǎn)品的組成時(shí)，它才具有最大的價(jià)值增值性。該結(jié)果得到了企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同，為未來的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃提供了有力的指導(dǎo)與支持,特別需要注意的是，在分析評分?jǐn)?shù)值時(shí)，要選擇一個(gè)適當(dāng)?shù)姆謹(jǐn)?shù)作為篩選的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和行業(yè)特別規(guī)定時(shí)，可以采用平均值作為參考值，這樣可以避免在前期的評估過程中將有發(fā)展?jié)摿Φ哪芰^早地排除,42,目錄,什么是核心競爭力 如何識別核心競爭力 如何構(gòu)建核心競

23、爭力 核心競爭力與戰(zhàn)略有怎樣的關(guān)系 如何制定基于核心競爭力的戰(zhàn)略,43,構(gòu)建核心競爭力框架,內(nèi)部培育,外部并購,聯(lián)合開發(fā),關(guān)注地位,協(xié)調(diào)配置,加強(qiáng)管理,核心競爭力 構(gòu)建,核心競爭力 保持和提升,重視改進(jìn),44,企業(yè)競爭優(yōu)勢的直接來源在于內(nèi)部管理型戰(zhàn)略的實(shí)施能力,構(gòu)建途徑之一 內(nèi)部培育,典型例子,基本方式,優(yōu)點(diǎn)/約束條件,可口可樂、英特爾、微軟,優(yōu)點(diǎn)是穩(wěn)健、有序、控制程度高 其約束條件是企業(yè)必須具備一定的知識和資源，并且需要相當(dāng)長的時(shí)間,獨(dú)立開發(fā) 獨(dú)立開發(fā)是指在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下，遵循一定的模式和程序，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源、知識和技能的最佳配置和有效利用，最終建立起企業(yè)的核心競爭力。許多核心競爭力強(qiáng)的優(yōu)

24、秀大企業(yè)都積極推行這一模式 它要求對企業(yè)生存和發(fā)展的核心競爭力進(jìn)行準(zhǔn)確的界定和描述，這有賴于企業(yè)經(jīng)營者的戰(zhàn)略視野和對技術(shù)與需求發(fā)展趨勢的正確判斷； 要求企業(yè)高管人員勇于承擔(dān)核心競爭力構(gòu)建的投資風(fēng)險(xiǎn)，并能動員起企業(yè)的全部技能、知識和資源，超越部門利益的局限，將其技能、知識和資源投入到核心競爭力的構(gòu)建之中,45,并購是促進(jìn)核心競爭力形成和發(fā)展的重要途徑,構(gòu)建途徑之二 外部并購,典型例子,基本方式,優(yōu)點(diǎn)/約束條件,德國大眾并購英國勞斯萊斯汽車公司，創(chuàng)造了外部并購以提高核心競爭力的范例。并購使德國大眾汽車公司擁有了勞斯萊斯公司獨(dú)特的在驅(qū)動力、減噪、安全舒適性方面的汽車核心技術(shù),壓縮核心競爭力的培育時(shí)間

25、，降低科技投入，規(guī)避市場風(fēng)險(xiǎn) 須有并購整合能力,一是搜尋具有某種能力、知識和資源的企業(yè)作為并購對象并實(shí)施低成本收購兼并 二是將本企業(yè)所擁有的能力和資源與被收購兼并企業(yè)的能力和資源進(jìn)行有機(jī)整合，形成核心競爭力,46,合作獲取一些技能和資源，從而逐漸形成一種必須的新競爭力,構(gòu)建途徑之三 聯(lián)合開發(fā),基本方式,優(yōu)點(diǎn)/約束條件,在合作的目的性、信任度、經(jīng)營管理等方面都存在著一定的障礙,合資 戰(zhàn)略聯(lián)盟,47,核心競爭力的 保持和提升,加強(qiáng)核心競爭力的管理,重視核心競爭力的改進(jìn),關(guān)注核心競爭力的地位,企業(yè)核心競爭力的地位是在與競爭對手相對比、與客戶需求相適應(yīng)中來確定的 要定期審視企業(yè)核心競爭力在市場中所處的

26、地位。如果地位相對下降，就意味著企業(yè)在培育或鞏固核心競爭力的投資相對不足，應(yīng)該通過加大投資來維持和增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力,協(xié)調(diào)核心競爭力的配置,核心競爭力不是存在于個(gè)人或單項(xiàng)職能中，它的大部分力量都來自跨職能合作，或植根于多部門綜合開發(fā) 打破資源的部門分割，從企業(yè)整體上統(tǒng)一配置企業(yè)的核心競爭力 可把核心競爭力管理的職責(zé)分散給戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，企業(yè)總部監(jiān)督其核心競爭力的研究和開發(fā)。同時(shí)統(tǒng)一調(diào)度企業(yè)核心競爭力的創(chuàng)造者和攜帶者，鼓勵他們參與市場調(diào)查，深入了解產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀，深入各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，進(jìn)行思想、業(yè)務(wù)交流，為持續(xù)改進(jìn)核心競爭力創(chuàng)造條件,核心競爭力的保持和提升,48,核心競爭力的 保持和提升,加強(qiáng)核心競爭力

27、的管理,重視核心競爭力的改進(jìn),不斷進(jìn)行創(chuàng)新的同時(shí)，重視汲取和獲得相關(guān)的新技術(shù)和技能，來改進(jìn)或創(chuàng)新技術(shù)核心體系，推動核心競爭力新的整合 為保護(hù)和維系企業(yè)核心競爭力的領(lǐng)先地位，企業(yè)要定期和不定期對自己的核心競爭力進(jìn)行檢討，尤其是在進(jìn)行重大戰(zhàn)略決策時(shí)更應(yīng)如此,從程序角度對企業(yè)核心競爭力的識別、構(gòu)建、保持進(jìn)行全程管理，有利于防范核心競爭力的流失、貶值和損失 制定核心競爭力規(guī)劃,關(guān)注核心競爭力的地位,核心競爭力的保持和提升,協(xié)調(diào)核心競爭力的配置,49,從核心競爭力的角度理解公司概念,50,目錄,什么是核心競爭力 如何識別核心競爭力 如何構(gòu)建核心競爭力 核心競爭力與戰(zhàn)略有怎樣的關(guān)系 如何制定基于核心競爭力

28、的戰(zhàn)略,51,哈默 企業(yè)經(jīng)營模式 分解理論,核心競爭力 與戰(zhàn)略的關(guān)系,核心競爭力與戰(zhàn)略的關(guān)系,52,加里 哈默關(guān)于經(jīng)營模式的分解圖,履行與支援 信息 關(guān)系 價(jià)格結(jié)構(gòu),事業(yè)使命 產(chǎn)品與市場范圍 獨(dú)特性基礎(chǔ),核心競爭力 關(guān)鍵資產(chǎn) 核心流程,供應(yīng)商 合伙人 戰(zhàn)略聯(lián)盟,客戶利益,戰(zhàn)略與客戶之間存在的一種聯(lián)系，是企業(yè)實(shí)際向客戶傳遞的利益的組合。任何戰(zhàn)略都應(yīng)明確地說明，哪些是企業(yè)提供給客戶的利益，哪些不是 客戶利益是價(jià)值創(chuàng)新的“利基”，我們需要時(shí)時(shí)自問，我們到底提供客戶哪些利益？哪些附屬的利益是客戶看中的？我們試圖掌握客戶的哪些核心需要？能否改變利益組合讓客戶驚喜？哪些利益客戶并不看中？,構(gòu)造,構(gòu)造是指企

29、業(yè)以獨(dú)特的方式來組合資產(chǎn)、能力與流程，來支援某項(xiàng)戰(zhàn)略 戰(zhàn)略有賴于構(gòu)造。例如核心競爭力是企業(yè)向客戶傳遞基本利益的保證，明確了客戶的利益之后，還需要研究如何培養(yǎng)核心競爭力使之能夠最大限度地保證客戶的基本利益,公司界限,公司界線就是要說明企業(yè)自己做哪些事情，讓別人做哪些事情。企業(yè)要考慮充分從價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中汲取競爭優(yōu)勢，如獲得優(yōu)質(zhì)、廉價(jià)的資源供應(yīng)，或把“供應(yīng)鏈納入自己的核心競爭力之中”，同時(shí)又要考慮需要自己積累哪些戰(zhàn)略資源，這些資源只能通過自己做的工作來積累,獲利的基本運(yùn)作：效率 / 獨(dú)特性 / 協(xié)同 / 利潤推進(jìn)器,客戶界面,核心戰(zhàn)略,戰(zhàn)略資源,價(jià)值網(wǎng)絡(luò),53,核心競爭力占有舉足輕重的位置,客戶界面,核心戰(zhàn)略,戰(zhàn)略資源,價(jià)值網(wǎng)絡(luò),客戶利益,構(gòu)造,公司界線,獲利的基本運(yùn)作：效率 / 獨(dú)特性 / 協(xié)同 / 利潤推進(jìn)器,核心戰(zhàn)略決定著客戶界面和核心競爭力 核心競爭力的內(nèi)容取決公司的核心戰(zhàn)略 核心競爭力的主體生成于企業(yè)內(nèi)部，但可以從價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中獲取重要的補(bǔ)充 核心競爭力與獲利的基本運(yùn)做之間存在著互動關(guān)系,54,戰(zhàn)略與核心競爭力的關(guān)系,“選