1、第一章 人力資源規(guī)劃教材要點：1、第4-7頁 新型組織結(jié)構(gòu)模式（一）多維立體組織結(jié)構(gòu)（二）模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)（三）分公司與總公司（四）子公司與母公司（五）企業(yè)集團（一）多維立體組織結(jié)構(gòu)-主要應(yīng)用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司多維立體組織又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等，它是矩陣組織的進一步發(fā)展，它把矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式有機地結(jié)合在一起，形成了一種全新的管理組織結(jié)構(gòu)模式。包括三類以上的管理機構(gòu)： 按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，即產(chǎn)品利潤中心 按職能劃分的參謀機構(gòu)，即專業(yè)成本中心 按地區(qū)劃分的管理機構(gòu)，即地區(qū)利潤中心矩陣型組織結(jié)構(gòu)（matrix structure） 矩陣式結(jié)構(gòu)中有

2、兩條權(quán)力線：來自于各職能經(jīng)理的垂直權(quán)力線和來自于工程權(quán)力部門的水平權(quán)力線。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)（divisional structure） ：經(jīng)驗主義學(xué)派的代表人物斯隆，為了解決美國通用汽車公司的管理難題，提出了事事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，在大公司被廣泛采用。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)也稱m（ multidivisional structure ）型結(jié)構(gòu)，按照“集中決策，分散經(jīng)營”的原則，將企業(yè)劃分為若干事業(yè)群，每一個事業(yè)群建立自己的經(jīng)營管理機構(gòu)與隊伍，獨立核算自負盈虧。（二）模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部各組成部分的生產(chǎn)技術(shù)特點及其對管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組

3、織單位”，并將其看成是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，讓他們擁有自己的職能機構(gòu)，使每一單位負有“模擬性” 的盈虧責(zé)任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營、獨立核算，以調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和主動性，達到改善整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的的組織結(jié)構(gòu)。（三）分公司與總公司分公司是總公司的分支機構(gòu)或附屬機構(gòu)，在法律上和經(jīng)濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。分公司沒有自己獨立名稱，沒有獨立的章程和董事會，其全部資產(chǎn)是總公司資產(chǎn)的一部分。分公司如果發(fā)生資不抵債的情況，總公司必須以其資產(chǎn)對分公司的債務(wù)負責(zé)。（四）子公司與母公司子公司指受集團或母公司控制但在法律上獨立的法人企業(yè)。子公司有自己的名稱和

4、董事會，由獨立的法人財產(chǎn)，并以此承擔(dān)有限責(zé)任，可以以自己的名義從事各種業(yè)務(wù)活動和民事訴訟活動。（五）企業(yè)集團企業(yè)集團一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營寫作等多種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。如：卡特爾（cartel）、辛迪加（syndicate）、托拉斯（trust）、康采恩（multinational company） 1、企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)圖核心企業(yè)、控股成員企業(yè)層、參股成員企業(yè)層、協(xié)作成員企業(yè)層2、企業(yè)集團的職能機構(gòu)圖a）依托型組織職能機構(gòu) b）獨立型組織職能機構(gòu) c）智囊機構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心 d）非常設(shè)機構(gòu)a）依托型組織職能機構(gòu)又稱依附性組織職能機構(gòu)是指由

5、一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構(gòu)兼任企業(yè)集團本部的職能機構(gòu)。 b）獨立型組織職能機構(gòu)是指在各成員企業(yè)之上建立一套獨立的企業(yè)集團的專門職能機構(gòu)，負責(zé)集團的管理工作，指導(dǎo)協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動?？刹捎檬聵I(yè)部制或超事業(yè)部制。c）智囊機構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心智囊機構(gòu)又稱決策咨詢委員會、戰(zhàn)略研究部或信息公司。其任務(wù)有：搜集、整理、儲存相關(guān)信息資料，提供給集團協(xié)商議事的理事會參考；參與制定集團的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃、中長期計劃和年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃；根據(jù)理事會的指示，為集團高層對重大問題的決策提供被選方案，參與集團的決策活動，為集團制定和實施正確的經(jīng)營決策出謀劃策。業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心是在集團負責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，從事

6、某項專業(yè)活動，更好地發(fā)揮企業(yè)集團的整體優(yōu)勢，為集團和成員企業(yè)服務(wù)，減輕集團或成員企業(yè)的繁雜事務(wù)，實現(xiàn)集團經(jīng)營戰(zhàn)略目標的機構(gòu)。業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心是獨立核算、自負盈虧、自求發(fā)展的法人實體。d）非常設(shè)機構(gòu)為了完成某項重要的技術(shù)改造任務(wù)或基本建設(shè)任務(wù)，或者開發(fā)某種新產(chǎn)品，從集團本部的有關(guān)職能部門或有關(guān)成員企業(yè)抽調(diào)若干人員，組成臨時性工作機構(gòu)，直接歸集團負責(zé)人指揮，開展工作，完成任務(wù)后，工作人員仍回到原來的單位或另行安排工作。2007年05月綜合題1、 yt公司是一家大型的電子企業(yè)。2006年，該公司實行了企業(yè)工資與檔案工資脫鉤，與崗位、技能、貢獻和效益掛鉤的“一脫四掛鉤”工資、獎金分配制度。一是以實現(xiàn)

7、勞動價值為依據(jù)，確定崗位等級和分配標準，崗位等級和分配標準經(jīng)職代會通過形成。公司將全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類，每類又劃分出10多個等級，每個等級都有相應(yīng)的工資和獎金分配標準?？蒲腥藛T實行職稱工資，管理人員實際職務(wù)工資，工人實行崗位技術(shù)工資?？蒲袓徫坏钠骄べY是管理崗位的2倍，是生產(chǎn)崗位的4倍。二是以崗位性質(zhì)和任務(wù)完成情況為依據(jù)，確定獎金分配數(shù)額。每年對科研、管理和生產(chǎn)工作中有突出貢獻的人員給予重獎，最高的達到8萬元?？傮w上看，該公司加大了獎金分配的力度，進一步拉開薪酬差距。yt公司注重公平競爭，以此作為拉開薪酬差距的前提。如對科研人員實行職稱聘任制，每年一聘。這樣既穩(wěn)定了科研人員隊伍

8、，又鼓勵優(yōu)秀人員脫穎而出，為企業(yè)長遠發(fā)展提供源源不斷的智力支持。請根據(jù)案例回答以下問題：（1） yt公司薪酬體系的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在哪些方面？（12分）（2） 您對完善yt公司薪酬體系有何建議？（8分）評分標準：(1)yt公司薪酬體系的優(yōu)勢：yt公司的“一脫四掛鉤”工資、獎金分配制度，同時考慮了崗位特點、員工技能水平、員工貢獻和企業(yè)效益四個方面，可見yt公司的薪酬體系是一種平衡的薪酬體系。 (2分)yt公司將企業(yè)的全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類，崗位分類較合理。 (2分)yt公司將每類崗位細分為10多個等級，每個等級都有相應(yīng)的工資和獎金分配標準，可見yt公司的薪酬體系細節(jié)明確，為新的薪酬體系

9、奠定了堅實的基礎(chǔ)。 (2分)yt公司的薪酬體系重點突出，便重于科研人員，使關(guān)鍵技術(shù)人才的薪酬水平高于一般可替代性強的 員工薪酬水平，在市場中具有競爭力。 (2分)yt公司通過加大獎金分配力度的做法來拉開薪酬差距，有利于企業(yè)效益的增長。 (2分)yt公司注重公平競爭，如對科研人員實施聘任制，為拉開薪酬差距提供前提。 (2分)(2)對yt公司的薪酬體系的建議：yt公司的薪酬制度雖然有很多的優(yōu)勢，但要保證其有效的運行，還需要做到以下幾點：掌握市場薪酬水平變化，及時進行薪資調(diào)整，提高薪酬制度的對外競爭力。 (2分)不斷完善績效管理制度，為薪酬制度的運行提供依據(jù)，保證薪酬制度的公平合理。 (2分)在貫徹

10、薪酬制度的過程中遇到各種問題，因此需要建立并完善溝通平臺，上情下達，下情上達，不斷發(fā)現(xiàn)問題，提出對策，完善薪酬制度。 (2分)注意長期激勵與短期激勵相結(jié)合，對高層管理者、核心技術(shù)人員和有突出貢獻的員工推行長期激勵，如年薪制，期權(quán)和股權(quán)計劃等。 (2分)2、 某汽車集團是一個有20年歷史的大型國有企業(yè)，主要生產(chǎn)轎車和輕型汽車。該集團由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，下設(shè)多個職能部門，如總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財務(wù)部、生產(chǎn)管理部、企劃信息部。另外還有自己的投資室、審計室和戰(zhàn)略研究所。集團下屬工廠除了總裝廠外，還有配套生產(chǎn)廠，如發(fā)動機廠、車身廠和變速器廠。各生產(chǎn)廠實行廠長負責(zé)制，彼此相互獨立，它們除了有自己的研發(fā)

11、中心、生產(chǎn)中心和銷售中心外，還有相應(yīng)的職能機構(gòu)，如計劃科，廠長辦公室、質(zhì)量管理科等。集團賦予各生產(chǎn)廠盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，但是，配套生產(chǎn)廠生產(chǎn)的產(chǎn)品主要供給總裝廠使用。（1）該集團適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式？請設(shè)計其組織結(jié)構(gòu)圖，并說明理由。（10分）（2）發(fā)動機廠適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式？請設(shè)計其組織結(jié)構(gòu)并說明理由。（20）評分標準：(1)該汽車集團可以采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式。集團下屬有很多分廠，各個分廠實行廠長負責(zé)制，獨立核算，分別構(gòu)成各個獨立的利潤中心，因此，可以分成四個事業(yè)部：總裝廠、發(fā)動機廠、車身廠和變速器廠。 (2分)該集團的組織結(jié)構(gòu)如圖所示： (2分)圖1 集團總體組織結(jié)構(gòu)圖組

12、織結(jié)構(gòu)圖評分標準： 層次分明，上下關(guān)系明確，結(jié)構(gòu)完整，各2分，共6分，畫到分廠一級即可。(2)發(fā)動機廠可以采用模擬分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)模式。發(fā)動機廠的生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強，根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)特點及其對管理的不同要求，可以將發(fā)動機廠分為三個組織單位：研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心，將它們看成是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予其盡可能大的經(jīng)營自主權(quán)，擁有自己的職能結(jié)構(gòu)，使每一單位負有“模擬性”的盈虧責(zé)任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營權(quán)、獨立核算，以此調(diào)動各個組織單位的生產(chǎn)積極性。 (2分)發(fā)動機廠的組織結(jié)構(gòu)如圖2所示：圖2 發(fā)動機廠組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)圖評分標準：層次分明，上下關(guān)系明確，結(jié)構(gòu)完整，各2分，共6分2007年

13、11月綜合題3 、某電子產(chǎn)品公司的組織結(jié)構(gòu) . 該圖表明 , 總經(jīng)理對公司的財務(wù)和人事全權(quán)負責(zé) , 并直接管理家電產(chǎn)品車間、 電信產(chǎn)品車間及機械產(chǎn)品車間 3 個生產(chǎn)部門。設(shè)副總經(jīng)理 2 名，其中一名負責(zé)企業(yè)的行政部和 辦公室的 工作；另一名副總經(jīng)理負責(zé)研發(fā)部、銷售部以及企業(yè)規(guī)劃部的運作。公司的業(yè)務(wù)流程是，由企業(yè)規(guī)劃部在總經(jīng)理和 1 名主管副總的領(lǐng)導(dǎo)下，根據(jù)市場信息來規(guī)劃產(chǎn)品的研制與生產(chǎn)；研發(fā)部門按照企業(yè)規(guī)劃部的規(guī)劃，負責(zé)新產(chǎn)品的研發(fā)工作，新產(chǎn)品研發(fā)成功，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)討論決定后，交由產(chǎn)品車間負責(zé)生產(chǎn)；銷售部銷售生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，并負責(zé)收集市場反饋信。 （ 1 ） 該公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在哪些問題？ 答

14、：原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題：缺乏彈性；組織內(nèi)部缺乏橫向交流；缺乏專業(yè)劃分工，不利于管理水平的提高；經(jīng)營管理事務(wù)僅依賴于少數(shù)幾個人。要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營管理人才，這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。因此，直線制組織結(jié)構(gòu)的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。 （ 2 ）該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何進行調(diào)整，并設(shè)計出新的組織結(jié)構(gòu)圖。 （ 3 ）為了順利推進組織變革，公司應(yīng)采取那些具體措施？ 答：促進變革順利實施的措施有： 讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責(zé)任

15、感； 大力推行與組織變革相應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位； 大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。 2、第8頁 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計程序 2009年05月簡答題 第一題 題目：簡述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本程序 答案：1、分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式； 2、根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的，相對獨立的部門； 3、為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進行組織機構(gòu)設(shè)置； 4、將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)； 5、根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。3、第10-13頁 組織結(jié)構(gòu)變革的程序（一）組織結(jié)構(gòu)診斷 1、組織結(jié)構(gòu)調(diào)查

16、（現(xiàn)狀分析）系統(tǒng)地反映組織結(jié)構(gòu)的主要資料有：（1）工作崗位說明書；（2）組織體系圖-一般采用金字塔式的體系圖（3）管理業(yè)務(wù)流程圖主要包括：業(yè)務(wù)程序、業(yè)務(wù)崗位、信息傳遞、崗位責(zé)任制 2、組織結(jié)構(gòu)分析（職能分析） 組織結(jié)構(gòu)分析主要有三方面：（1）內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標的改變-職能變化（2）哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能？-關(guān)鍵性職能置于中心地位（3）分析各種職能的性質(zhì)及類別 3、組織決策分析在分析決策應(yīng)當(dāng)放在哪個層次或部門時，要考慮的因素有：（1）決策影響的時間；（2）決策對各職能的影響面；（3）決策者所需具備的能力；（4）決策的性質(zhì) 4、組織關(guān)系分析（二）實施結(jié)構(gòu)變革 1、企業(yè)組織

17、結(jié)構(gòu)變革的征兆 變革的征兆主要有以下幾點： （1）企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降；（2）組織結(jié)構(gòu)本身病癥的暴露；（3）員工士氣低落，不滿情緒增加，合理建議減少，員工的曠工率、病假率、離職率等增高； 2、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式改良式、爆破式、計劃式 3、排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力 人們反對變革的根本原因： （1）由于改革沖擊他們已習(xí)慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知和技能，使他們失去工作安全感； （2）一部分領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。 為保證變革順利進行，應(yīng)事先研究并采取如下相應(yīng)措施： （1）讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責(zé)任感； （2）大力

18、推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位； （3）大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。（三）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價 2010年05月綜合題 1、lhb公司是一家國際食品和家庭及個人衛(wèi)生用品集團，該公司在21世紀初徹底進行了重組。在過去，該公司是高度分權(quán)化的，各國的子公司均享有高度的自治權(quán)。在20世紀90年代后期，該公司開始引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程，同時整合其核心業(yè)務(wù)。 直到2000年，由h國和b國的董事長以及他們的代表組成的一個特別委員會和一個包括職能、產(chǎn)品和地區(qū)經(jīng)理等在內(nèi)的15個董事一直獨攬著公司的決策大權(quán)，整個結(jié)構(gòu)是矩陣

19、式的，其特點是加強了橫向聯(lián)系，組織的機動性加強，集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才。然而，矩陣制的缺點是成員位置不固定，有臨時觀念，有時責(zé)任心不夠強；員工受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時不易分清責(zé)任，一份“我們需要明確的目標和角色，董事會使自己過多地卷入了運營，從而對戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)造成了損害”的內(nèi)部報告也表明公司的組織結(jié)構(gòu)存在一定的問題。 然而，2001年啟動的“杰出績效塑造計劃”帶來了公司結(jié)構(gòu)的實質(zhì)性改變。該計劃廢除了特別委員會和地區(qū)經(jīng)理這一層級，代之以一個由7人組成的董事會，由董事長及職能和大類產(chǎn)品（即食品、家庭及個人衛(wèi)生用品）的經(jīng)理組成。向他們報告的是12位負有明確盈利責(zé)任的業(yè)務(wù)集團總裁，

20、后者在特定地區(qū)對其管理的產(chǎn)品利潤負有完全的責(zé)任，全球戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)被明確的置于執(zhí)委會一級，運營績效則是業(yè)務(wù)集團的直接責(zé)任。 在這種正式結(jié)構(gòu)調(diào)整之后，國際協(xié)調(diào)是由許多正式和半正式的網(wǎng)絡(luò)協(xié)助完成的。研究和發(fā)展的工作由國際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心負責(zé)實施，其領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任通常歸屬于中心的專家而不是h國或者b國的總部機構(gòu)。產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡(luò)國際業(yè)務(wù)小組負責(zé)在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營銷。同時，職能網(wǎng)絡(luò)也開展一系列計劃以便就一些關(guān)鍵問題，如錄用和組織效能，實現(xiàn)全球協(xié)調(diào)。所有這些網(wǎng)絡(luò)均大大依賴于非正式的領(lǐng)導(dǎo)和社會過程，同時也依賴于電子郵件和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)科技投入的支持。是否參與這種協(xié)調(diào)在很大程度上是由業(yè)務(wù)集團而非公司總部確定并資助的，這里所謂

21、的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織，是指以某一具有核心能力的組織為中心，利用一定的手段，針對一定的目標，將一些相關(guān)的組織連接起來，形成一個互相支持、互相合作、互相依存的企業(yè)組織群體。在這個組織群體中，每個組織作為網(wǎng)絡(luò)組織群體的成員，又是相對獨立的，通過長期契約和信任，與核心組織群結(jié)在一起成為命運共同體而共同發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)型組織能夠不斷地適應(yīng)企業(yè)的外部環(huán)境。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)具有以下重要特征：極大的靈活性、虛擬性、動態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結(jié)構(gòu)的扁平化。請結(jié)合本案例，回答以下問題：（1）實施新的組織變革計劃后，該公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了哪些新的變化？（10分）（2）該公司順利完成了組織結(jié)構(gòu)的變革，對我們

22、有哪些重要的啟示？（8分）參考答案：（1）該公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生的新變化：在組織結(jié)構(gòu)模式上進行變革，以新型的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織，取代了原有的矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，從而克服了矩陣制存在的種種缺點，如成員位置不固定，有臨時觀念，有時責(zé)任心不夠強；人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時不易分清責(zé)任等等。（2分）新的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)，公司組織結(jié)構(gòu)更加充滿活力，即具有更大的靈活性、虛擬性、動態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結(jié)構(gòu)扁平化。（2分）減少了管理層次，精簡了組織人員。如撤消了特別委員會和地區(qū)經(jīng)理這一層級。同時，減少了董事會的名額，從15人壓縮到7人。（2分）明確了各個層級職責(zé)和權(quán)限，由12位業(yè)務(wù)集團總裁在特定

23、地區(qū)對其管理的產(chǎn)品負有完全的利潤責(zé)任。即全球戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)被明確的置于執(zhí)委會一級，運營績效則是業(yè)務(wù)集團的直接責(zé)任，從根本上解決了董事會管得過寬，“使自己過多地卷入了運營”，而不能集中精力研究企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問題。（2分）進一步健全并完善該公司的組織機構(gòu)。如建立了國際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心，由中心的專家負責(zé)集團的研究和發(fā)展工作；設(shè)置了產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡(luò)（國際業(yè)務(wù)小組），負責(zé)在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營銷。（2分）（2）該公司順利完成了組織結(jié)構(gòu)的變革，對我們有哪些重要的啟示？（8分）（2）啟示：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是完成企業(yè)目標的基石，科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)能夠?qū)⑵髽I(yè)一切可供利用的資源整合起來，對其進行優(yōu)化分配，從而發(fā)揮資源利用的整體

24、優(yōu)勢，實現(xiàn)價值的最大化。因此，企業(yè)要想在激烈市場競爭中克敵制勝，就必須高度重視企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革。（2分）“現(xiàn)代社會唯一不變的就是變化”，一個企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置好之后并不是一成不變的。處在經(jīng)濟全球化快速變革的時代，企業(yè)必須從所處的外部環(huán)境和內(nèi)部條件出發(fā)，適時地進行組織結(jié)構(gòu)的變革，才能適應(yīng)市場環(huán)境的劇烈變化，應(yīng)對競爭對手的挑戰(zhàn)。（2分）該公司采用較為穩(wěn)妥的“計劃式”組織變革模式，提出了“杰出績效塑造計劃”，采取“網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)”的新模式，有計劃、分階段、循序漸進地完成了組織結(jié)構(gòu)的變革。現(xiàn)代組織設(shè)計理論主張盡量采用計劃式的組織變革模式。（2分）實踐證明，在市場經(jīng)濟條件下，采用以工作和任務(wù)為中心設(shè)計部門

25、結(jié)構(gòu)的方法，如矩陣制，其適用范圍十分狹??；而采用以成果利潤為中心設(shè)計部門結(jié)構(gòu)的方法，具有更強適應(yīng)性，如企業(yè)網(wǎng)絡(luò)型組織。（2分） 2011年11月綜合題1、某公司的組織結(jié)構(gòu)如圖1所示?？偨?jīng)理直接負責(zé)財務(wù)、辦公室、黨群工作部，并直接管理家電、電信及機械控制產(chǎn)品等3個部門。下設(shè)副總經(jīng)理2名，一名負責(zé)企業(yè)的行政部、人力資源部，另一名負責(zé)技術(shù)研發(fā)部、質(zhì)量安全部、銷售部。隨著公司規(guī)模的擴大，公司領(lǐng)導(dǎo)感到現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)嚴重制約企業(yè)的發(fā)展，許多新的問題開始顯露，如產(chǎn)品、品種和質(zhì)量無法滿足顧客的需要，產(chǎn)品銷售出現(xiàn)明顯下滑趨勢，管理人員人浮于事，工作效率低下，各個部門特別是生產(chǎn)部門與職能部門之間的矛盾和沖突時有發(fā)

26、生，公司決策層在咨詢了管理專家的意見之后，決定推行事業(yè)部式的組織結(jié)構(gòu)模式，對公司的進行了必要了的調(diào)整和改革。（1）該公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在哪些問題？（6分）該公司組織結(jié)構(gòu)存在的主要問題是：三個高層管理者分權(quán)不當(dāng)，如兩個副總之間的工作分工不盡合理，總經(jīng)理直接分管三個產(chǎn)品部、四個職能部，不能集中精力考慮企業(yè)管理的戰(zhàn)略問題；黨群工作部、行政部、辦公室等部門的工作性質(zhì)相似，職能易有重疊之處；權(quán)力過于集中于上層領(lǐng)導(dǎo)，各生產(chǎn)部門缺乏必要的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)；產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)與銷售由職能部門和生產(chǎn)部門分別承擔(dān)，職能與業(yè)務(wù)部門缺乏合理分工與協(xié)作，難以根據(jù)市場的需要，有效進行產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。（2）該公司組織結(jié)構(gòu)應(yīng)

27、進行哪些調(diào)整？（6分）結(jié)構(gòu)應(yīng)進行一下調(diào)整：權(quán)力下放：參照模擬分權(quán)制組織機構(gòu)形式，在原有的三個產(chǎn)品部的基礎(chǔ)上，按產(chǎn)品組建三個相對獨立的事業(yè)部，總公司高層管理者主要負責(zé)重大問題的決策，并通過利潤指標對各事業(yè)部進行控制；精簡總部機構(gòu)：將其些職能及相關(guān)人員轉(zhuǎn)移到各事業(yè)部中，各事業(yè)部可根據(jù)自己的產(chǎn)品及市場特點，設(shè)置產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售部門；可以將黨群工作部、辦公室、行政部等部門進行合并，成立新的行政辦公室；明確規(guī)定的各個職能和業(yè)務(wù)部門的職責(zé)范圍、業(yè)務(wù)分工和權(quán)限，保證各事業(yè)部實行高度專業(yè)話經(jīng)營。（3）該公司可以采取哪些措施推進組織結(jié)構(gòu)變革？（6分）順利推進組織變革的主要措施包括；讓員工參加組織變革的計劃、

28、調(diào)查和診斷等項活動，使他們充分認識變革的必要性，增強參與變革的責(zé)任感；大力推行與組織變革相應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和專業(yè)技能，適應(yīng)組織變革之后崗位的新要求；完善各項基礎(chǔ)工作，健全各項規(guī)章制度，明確崗位責(zé)任與權(quán)限，正確規(guī)范崗位人員的工作活動；培養(yǎng)和選拔中層技術(shù)和管理骨干，大膽起用年富李強，具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從人事方面減少變革的阻力。4、第13-14頁 組織結(jié)構(gòu)的整合組織結(jié)構(gòu)整合是企業(yè)最常用的組織結(jié)構(gòu)變革方式，是一種計劃式變革。（一）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)組織設(shè)計的第一步：結(jié)構(gòu)分化組織設(shè)計的第二步：結(jié)構(gòu)整合，結(jié)構(gòu)整合主要在于解決結(jié)構(gòu)分化時出現(xiàn)的分散傾向和實現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的要求。（二

29、）新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合（三）現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合 通常，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的不協(xié)調(diào)會從以下幾方面表現(xiàn)出來： 1、各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突； 2、存在過多的委員會； 3、高層管理部門屢屢充當(dāng)下屬部門相互間沖突時的裁判和調(diào)節(jié)者； 4、組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互間協(xié)調(diào)的機能，全靠某個有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。（四）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程 1、擬定目標階段 2、規(guī)劃階段 3、互動階段 4、控制階段 2011年05月綜合題 3某大型國有企業(yè)實行員工收入與崗位、技能、貢獻和效益“四掛鉤”的工資獎金分配制度。其具體內(nèi)容如下：一是以實現(xiàn)勞動價值為依據(jù)，確定崗位等級和分配標準。該企業(yè)將全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類，每類

30、又細分出1012個等級，每個等級都有相應(yīng)的工資和獎金分配標準。為了推進技術(shù)領(lǐng)先的發(fā)展戰(zhàn)略，在倡導(dǎo)公平競爭的前提下，該企業(yè)對科研人員實行職稱聘任制，每3年一聘。科研人員實行職稱工資制，管理人員實行職務(wù)工資制，工人實行崗位技能工資制?？蒲袓徫坏钠骄べY是管理崗位的2倍，是生產(chǎn)崗位的4倍。二是以崗位性質(zhì)、任務(wù)完成情況和企業(yè)效益為依據(jù)，確定獎金分配數(shù)額。該企業(yè)每年都對科研、管理和生產(chǎn)工作中有突出貢獻的人員給予重獎，最高的可達到10萬元。總體上看，獎金是崗位工資的13倍。這種加大獎金分配力度的做法，進一步拉開工資分配的差距。請結(jié)合本案例回答以下問題：（1）該企業(yè)推行的“四掛鉤”工資獎金分配制度有哪些優(yōu)點

31、?（12分）（2）您對完善該企業(yè)的工資獎金分配制度還有哪些更好的建議?（8分）評分標準： （1）該企業(yè)工資獎金分配制度的主要優(yōu)勢是：“四掛鉤”工資獎金分配制度，同時考慮了崗位特點、員工技能水平、員工貢獻和企業(yè)效益四個方面，是一種綜合平衡性的工資獎金分配體系； （2分）將企業(yè)全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類，有利于對不同崗位的員工工資獎金進行分類管理； （2分）將每類崗位細分為1012等級，每個等級都有相應(yīng)的工資和獎金分配標準，能充分體現(xiàn)各類崗位的勞動差別和員工的實際貢獻； （2分）該企業(yè)工資獎金分配制度重點突出，偏重于科技人員，使關(guān)鍵技術(shù)人才的工資水平高于一般可替代性強的員工工資水平，在市

32、場中具有更強的競爭力； （2分）采用加大獎金分配力度的做法拉開工資分配的差距，有利于激勵員工不斷提高自身的貢獻率，從而促進企業(yè)效益的增長。 （2分）鼓勵公平競爭，對科技人員實施聘任制，促進了薪資制度的動態(tài)化管理。 （2分）（2）對完善該企業(yè)工資獎金分配制度的建議：掌握市場同類企業(yè)薪資水平的新變化，及時調(diào)整收入水平，提高薪資的外部競爭力。（2分）不斷完善績效管理制度，為薪資制度的運行提供依據(jù)，保證薪資對內(nèi)公平性。 （2分）在貫徹薪資制度的過程中會遇到各種問題，因此需要建立并完善溝通平臺，不斷發(fā)現(xiàn)問題，提出對策，逐步加以完善。 （2分）注意長期激勵與短期激勵相結(jié)合，對高層管理者、核心技術(shù)人員和有突

33、出貢獻的員工推行長期激勵，如年薪制、期權(quán)和股權(quán)計劃等。 （2分）5、第21頁 人力資源規(guī)劃的含義（1）廣義的人力資源規(guī)劃含義：泛指各種類型人力資源規(guī)劃。除狹義部分外，還包括：人員培訓(xùn)開發(fā)計劃、員工薪酬激勵計劃、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、其他計劃（勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計劃）（2）狹義的人力資源規(guī)劃含義：特指企業(yè)人員規(guī)劃。按年度編制的計劃主要有：人員配備計劃、人員補充計劃、人員晉升計劃6、第23頁 人力資源規(guī)劃的作用 （1）滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求滿足戰(zhàn)略要求 （2）促進企業(yè)人力資源管理的開展促進開展 （3）協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃協(xié)調(diào)計劃 （4）提高企業(yè)人力資源的利用效率提

34、高效率 （5）使組織和個人發(fā)展目標一致。7、第26頁 制定人力資源規(guī)劃的程序 2008年11月簡答題 1、簡述制定企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序。(10分)評分標準： 調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。(2分) 根據(jù)企業(yè)或部門實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準備精確而翔實的資料。(2分) 在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法，對企業(yè)未來人力資源供求進行預(yù)測。(2分) 制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整供大于求或求大于供的政策措施。(2分) 人員規(guī)劃的評

35、價與修正。人員規(guī)劃并非是一成不變的，它是一個動態(tài)的開放系統(tǒng)，應(yīng)對其實施過程及結(jié)果進行監(jiān)督、評估，并重視信息的反饋，不斷調(diào)整規(guī)劃，使其更切合實際，更好地促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。(2分) 2006年11月綜合題 某國有信息枝術(shù)企業(yè)在it產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展的2000年前后提出了在3-5年時間內(nèi)發(fā)展成為業(yè)界第一，快速做大做強的戰(zhàn)略構(gòu)想，困此大規(guī)模地招聘人才，員工總數(shù)由1999年的2500人急速擴大為 2002年的 4500人。但是隨著全球it泡沫的破滅；市場空間逐步縮小、產(chǎn)業(yè)規(guī)模受到限制，人員富余情況比較嚴重。一方面一線生產(chǎn)人員和市場營銷人員冗員嚴重，另一方面職業(yè)化的經(jīng)營管理人才和高級技工卻嚴重不足。盡管200

36、3年以來it產(chǎn)業(yè)開始復(fù)蘇，發(fā)展前景普遍看好，但是如何做好本企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部都感到比較困惑。 （1）解決人員富余的主要途徑有哪些？（2）簡要說明制定人力資源規(guī)劃的主要步驟。（3）該企業(yè)在解決人力資源總量過剩的同時應(yīng)如何做好結(jié)構(gòu)調(diào)整工作【評分標準】：（1）解決人員富余的主要途徑：（每項2分，最高10）永久性辭退某些員工。 （2分） 鼓勵提前退休。 （2分） 讓一部分員工接受培訓(xùn)。（2分） 鼓勵部分員工自謀職業(yè)。（2分） 減少員工的工作時間并降低工資水平。（2分） 由多個員工分擔(dān)以前只需一個或少數(shù)幾個人就可以完成的工作和任務(wù)，企業(yè)按工作任務(wù)完成量計發(fā)工資等。（2） （2

37、）制定人力資源規(guī)劃的主要步驟：確認企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略和目標，明確其對人力資源規(guī)劃的要求。（2分）根據(jù)企業(yè)發(fā)展的總體要求，進行人力資源需求預(yù)測。 （2分）進行人力資源供給預(yù)測，包括兩個方面內(nèi)容：一是內(nèi)部供給預(yù)測，二是外部人力資源供給預(yù)測。（2分） 對人力資源供給和需求進行綜合平衡，并編制人力資源規(guī)劃。（2分）執(zhí)行人力資源規(guī)劃并實施監(jiān)控。（2分） （3）如何做好結(jié)構(gòu)調(diào)整：（每項2分，最高10分）做好員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，設(shè)計合理的職業(yè)發(fā)展通道。 （2分）根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略做好核心人力資源規(guī)劃，及時調(diào)整人力資源管理的重心。（2分）調(diào)整薪酬激勵機制，將員工的個人發(fā)展方向引向與企業(yè)的發(fā)展方向一致的軌道。 （2

38、分）強化培訓(xùn)，打造適合企業(yè)發(fā)展需要的員工隊伍。（2） 建立企業(yè)內(nèi)部勞動力市場，優(yōu)化內(nèi)部人員流動機制。 （2分）適當(dāng)引進企業(yè)急需的核心人才，進一步優(yōu)化內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)競爭力。 （2分）8、第28-29頁 企業(yè)各類人員計劃的編制圖1-9 企業(yè)各類計劃的關(guān)系圖工作崗位分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人員配置計劃人員供給計劃人員需求預(yù)測人員培訓(xùn)計劃人員政策調(diào)整人員費用預(yù)算作出風(fēng)險評估 2010年11月綜合題 1、某大型國有機械制造企業(yè)集團（公司）下屬五個分公司，八個加工廠，以及研究所、試驗基地等20個附屬單位，現(xiàn)有員工16000多人，隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴張，技術(shù)裝備水平的迅速提高，該企業(yè)對人力資源的需求

39、不但在總量上發(fā)生了變化，而且在結(jié)構(gòu)上也出現(xiàn)了根本性的轉(zhuǎn)變。但該企業(yè)人事部張凡主任一直對其下屬計劃主管小王的工作不甚滿意，認為企業(yè)的人員計劃明顯滯后，缺乏前瞻性和完整性，不能滿足人力資源開發(fā)的需要，對企業(yè)的人員招聘、配置、培訓(xùn)等項工作起到積極的指導(dǎo)作用。如果張凡經(jīng)理讓您來編制企業(yè)的人員計劃，您認為：（1）該應(yīng)當(dāng)編制哪些人員計劃才能滿足企業(yè)人力資源管理的需要？（6分）（2）這些人員計劃之間存在著何種關(guān)系以及如何保證這些計劃的實施？（14分）評分標準：p2829（1）為了滿足企業(yè)人力資源管理的需求，應(yīng)當(dāng)編制以下人員計劃：人員配置計劃； （1分）人員需求計劃； （1分）人員供給計劃； （1分）人員培訓(xùn)

40、計劃； （1分）人力資源費用計劃； （1分）人力資源政策調(diào)整計劃。 （1分）（2）上述計劃的關(guān)系是：企業(yè)的人員配置計劃要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合企業(yè)的工作崗位分析所制作的工作崗位說明書和企業(yè)人力資源盤點的情況來編制； （2分）人員需求預(yù)測計劃的形成必須參考人員配置計劃； （2分）人員供給計劃是人員需求計劃的對策性計劃； （2分）人員供給計劃的實現(xiàn)需要人員培訓(xùn)計劃的支持； （2分）人力資源費用計劃的編寫要以其他人員計劃為基礎(chǔ)。 （2分）（3）為了確保上述計劃的有效實施，應(yīng)當(dāng)：編制人力資源政策調(diào)整計劃； （2分）對執(zhí)行上述計劃的風(fēng)險進行評估并提出對策。 （2分）9、第30頁 人力資源需求預(yù)測的內(nèi)容

41、 （1）企業(yè)人力資源需求預(yù)測 （2）企業(yè)人力資源存量與增量的預(yù)測 （3）企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測 （4）企業(yè)特種人力資源預(yù)測10、第33-37頁 人力資源需求預(yù)測的程序 一、準備階段 （一）構(gòu)建人力資源需求預(yù)測系統(tǒng) 人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)由企業(yè)總體經(jīng)濟發(fā)展預(yù)測系統(tǒng)、企業(yè)人力資源總量與結(jié)構(gòu)預(yù)測系統(tǒng)和人力資源預(yù)測模型與評估系統(tǒng)等三個子系統(tǒng)構(gòu)成。 （二）預(yù)測環(huán)境與影響因素分析 常見的環(huán)境分析方法如下：1、swot分析法2、競爭五要素分析法（1）對新加入競爭者的分析（2）對競爭策略的分析（3）對自己產(chǎn)品替代品的分析（4）對顧客群的分析（5）對供應(yīng)商的分析 （三）崗位分類 1、企業(yè)專門技能人員的分類 基本生產(chǎn)

42、工、裝配試驗工、維修操作工、檢驗工、輔助工 2、企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的分類 機動平臺技術(shù)人員、機械制造加工工藝人員、機械產(chǎn)品裝配工藝人員、工程設(shè)計人員、檢測計量與檢驗人員、服務(wù)性技術(shù)人員 3、企業(yè)經(jīng)營管理人員的分類 戰(zhàn)略管理人員、運營管理人員、市場運作人員、保障管理人員、社會化服務(wù)管理人員 （四）資料采集與初步處理 1、數(shù)據(jù)的采集 手機資料的方法主要有：查閱資料、實地調(diào)研 2、數(shù)據(jù)的初步處理 二、預(yù)測階段 1、根據(jù)工作崗位分析的結(jié)果確定職務(wù)編制和人員配置； 2、進行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編以及是否符合職務(wù)資格要求； 3、將上述統(tǒng)計結(jié)果與部門管理者進行討論，修正并得出統(tǒng)計結(jié)果（現(xiàn)實的人力

43、資源需求量）； 4、對預(yù)測期內(nèi)退休的人員，未來可能發(fā)生的離職的人員（可根據(jù)歷史數(shù)據(jù)得到）進行統(tǒng)計，得出統(tǒng)計結(jié)果（為未來的人員流失狀況） 5、根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的工作崗位與人員數(shù)量，得出統(tǒng)計結(jié)果（為未來人力資源需求量）； 6、將現(xiàn)實人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量進行匯總計算，得出企業(yè)整體的人力資源需求預(yù)測。 三、編制人員需求計劃 計劃的關(guān)鍵就是正確確定計劃期內(nèi)員工的補充需求量。其平衡公式如下： 計劃期內(nèi)員工補充需求量=計劃期內(nèi)員工總需求量-報告期期末員工總數(shù)+計劃期內(nèi)自然減員員工總數(shù)11、第40-46頁 人力資源需求預(yù)測的定

44、量與定性方法圖1-11 人力資源需求預(yù)測技術(shù)路線圖技術(shù)準備人力資源預(yù)測指標體系的設(shè)計影響變量分析與篩選（自變量）對象指標依據(jù)指標系統(tǒng)分析聚類分析相關(guān)度分析敏感性分析影響因子聚類分析影響因子篩選分析預(yù)測方法的選擇定性預(yù)測方法定量預(yù)測方法德爾菲法經(jīng)驗預(yù)測法描述法轉(zhuǎn)換比率法人員比率法趨勢外推法回歸分析法經(jīng)濟計量模型法灰色預(yù)測模型法生產(chǎn)模型分析法馬爾可夫分析法定員定額法計算機模擬法12、第64頁 企業(yè)人員供給預(yù)測的步驟（1）對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進行盤點，了解企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀；（2）分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調(diào)整的比例；（3）向各部門的主觀人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況；

45、（4）將上述的所有數(shù)據(jù)進行匯總，得出對企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量的預(yù)測；（5）分析影響外部人力資源供給的各種因素，并依據(jù)分析結(jié)果得出企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測；（6）將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供給預(yù)測進行匯總，得出企業(yè)人力資源供給預(yù)測。13、第64-69頁 內(nèi)部供給預(yù)測的方法（1）人力資源信息庫技能清單、管理才能清單（2）管理人員接替模型（3）馬爾可夫模型 2009年11月綜合題1、某公司是一家實力雄厚的汽車制造企業(yè)，根據(jù)公司未來五年總體發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)將達到年產(chǎn)200萬輛汽車生產(chǎn)規(guī)模。人力資源部正在討論2010-2014年度企業(yè)人力資源總體規(guī)劃問題，負責(zé)起草該規(guī)劃的是人力資源部副經(jīng)理王平，她對規(guī)劃起草小組

46、成員小章交代，在進行企業(yè)人力資源外部供給預(yù)測之前，先組織一次全面深入的調(diào)查，盡可能多地采集相關(guān)的數(shù)據(jù)資料，為人力資源內(nèi)部供給預(yù)測做好準備。請根據(jù)本案例，回答以下問題：（1）該公司在進行人力資源內(nèi)部供給預(yù)測時，可以采取哪些方法？（8分）（2）當(dāng)預(yù)測到企業(yè)人力資源在未來的幾年內(nèi)可能發(fā)生短缺時，可以采取哪些措施解決人力資源供不應(yīng)求的問題？（10分）評分標準：p6470（1）企業(yè)人力資源內(nèi)部供給預(yù)測的基本方法：人力資源信息庫 （2分）人力資源信息庫針對企業(yè)不同人員，又可以分為：a.技能清單 （1分）b.管理才能清單 （1分）管理人員接替模型 （2分）馬爾可夫模型 （2分）（2）應(yīng)對企業(yè)人力資源短缺的措

47、施：（每項2分，最高10分） 將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位。 （2分） 如果高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬定培訓(xùn)和晉升計劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時，應(yīng)擬定外部招聘計劃。 （2分） 如果短缺現(xiàn)象不嚴重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，則可以根據(jù)勞動法等有關(guān)法規(guī)，制定延長工時適當(dāng)增加報酬的計劃，這只是一種短期應(yīng)急措施。 （2分） 提高企業(yè)資本技術(shù)有機構(gòu)成，提高勞動生產(chǎn)率，形成機器替代人力的格局。 （2分） 制定聘用非全日制臨時工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。 （2分） 制定聘用全日制臨時工計劃。 （2分） 2005年11月圖表分析題 2、某公司20032004年度管理人員變

48、動情況如圖1所示，2004年度各級管理人員的補充是通過外部招聘的方式來完成的，公司高層在總結(jié)本年度人力資源管理工作經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，做出了以下人策：首先，2005年度除一般管理人員可以通過外部各種招聘渠道補充之外，其他各層次管理人員一律由公司內(nèi)部選拔；其次，各個層次的管理人員補充需要量嚴格按照公司制定的定員標準執(zhí)行，不得突破額定人數(shù)；最后，要妥善安排好提升受阻的后備人才。2005年管理崗位人員接替統(tǒng)計表見表1。表1 某公司2005年管理人員接替統(tǒng)計表序號人員2004年2005年預(yù)測接替方式現(xiàn)有人數(shù)年末人數(shù)定員標準流出人員退休人員增補計劃后備人才提升受阻外部招聘內(nèi)部升任1高層管理7002中層管理17-1-23直接管理35-104一般管理130-2-2合計189-4-4注：欄中“后備人才”指本層次待提升者人數(shù)（1）請根據(jù)圖表中的已知數(shù)據(jù)，核算出2004年現(xiàn)有人數(shù)以及年末人數(shù)，并填補圖1和表1中所缺少