1、本科畢業(yè)設(shè)計（論文）家族企業(yè)人力資源管理的分析與對策 學(xué) 院 經(jīng)濟管理學(xué)院 專 業(yè) 工商管理 年級班別 學(xué) 號 學(xué)生姓名 指導(dǎo)教師 年 月 日 摘要家族企業(yè)是家族成員對企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)進行控制的企業(yè)。改革開放以來，我國的家族企業(yè)發(fā)展很快，據(jù)中國社會科學(xué)院的調(diào)查顯示，我國私營企業(yè)有80%是家族企業(yè)或泛家族企業(yè)，他們大多采取家族式的管理和組織形式，其特點是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)高度集中。家族企業(yè)的管理模式在企業(yè)發(fā)展的特定階段具有特定的優(yōu)勢，家族倫理約束簡化了企業(yè)的監(jiān)督和激勵機制，家庭人員具有排他性，相互間的信任度高，內(nèi)部交易成本低，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的高度結(jié)合避免了代理費用和代理風(fēng)險，決策效率高。但隨著家族

2、企業(yè)的發(fā)展，家族式的人力資源管理出現(xiàn)了一些問題，已不能滿足企業(yè)的需求。在改革開放和社會的推動下，家族企業(yè)如同雨后春筍，開始出現(xiàn)在中國的大江南北。二十多年過去了，從大量的事實中我們可以看出，大部分家族企業(yè)只經(jīng)歷了成長、發(fā)展階段，還未到繁榮時期就走下坡路了。國內(nèi)的一個報告顯示，中國家族企業(yè)平均壽命僅為2.9歲，而中國企業(yè)的平均壽命有8年。導(dǎo)致這樣的結(jié)果應(yīng)該是多方面原因造成的，由此引起國內(nèi)許多學(xué)者的重視，激發(fā)了對家族企業(yè)人力資源管理方面的研究熱潮。本文從中國現(xiàn)代家族企業(yè)本身的特點入手，主要分析家族企業(yè)中人力資源管理方面存在的問題，并有針對性的提出解決辦法和措施。關(guān)鍵詞：家族企業(yè)人力資源管理 對策ab

3、stractfamily enterprises is the family members of the ownership and management rights for the control of the enterpris. since reform and opening up, china's family enterprises have developed rapidly, according to a survey conducted by the chinese academy of social sciences. china's private e

4、nterprises, 80% of family businesses or pan-family business, most of them have adopted the family-run management and organizational forms, characterized by ownership and the right to operate highly concentrated. family enterprises in the management of specific enterprise development stage has specif

5、ic advantages, family ethical constraints of enterprises to simplify the supervision and incentive mechanisms, the household exclusive, mutual trust, internal transaction costs low, ownership and the right to operate a high degree of integration between the agency to avoid the cost and risk of agent

6、s, decision-making efficiency. but with the development of family enterprises, family-run human resources management, a number of issues have been unable to meet the needs of enterprises. in reform, opening up and social promotion, as countless family business, began to appear in china's major n

7、orth-south. 20 years have passed from the large amount of facts, we can see that most family firms only experienced growth, stage of development, prosperity and not to slide on the period. a domestic report shows that chinese enterprises family average life expectancy was 2.9 years, while chinese en

8、terprises have an average life expectancy of eight years. such results should be many reasons for this, which will lead the country to many scholars, inspired a family of enterprise human resources management of fever. from modern chinese family enterprises own characteristics, analysis of the main

9、family enterprise human resource management issues exist, and targeted solutions and measures. key words: family enterprises, human resources management, countermeasures目 錄1 緒論.11.1選題背景與意義.11.2論文結(jié)構(gòu)與研究內(nèi)容.12 我國家族企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀介紹.32.1 中國家族企業(yè)人力資源管理的特點.32.2 人力資源的管理是整個企業(yè)管理的核心工作.32.3 家族企業(yè)人力資源管理的意義43 我國家族企業(yè)的人力

10、資源管理的問題.63.1缺乏對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略思考，導(dǎo)致人力資源規(guī)劃的缺乏.63.2企業(yè)缺乏完善的培訓(xùn)體系.63.3人員任用“任人唯親”，內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)關(guān)系化.83.4 缺乏科學(xué)的激勵措施.93.5 職業(yè)經(jīng)理人的引進不科學(xué).103.5.1 職業(yè)經(jīng)理人跳槽的現(xiàn)象嚴重.103.5.2 職業(yè)經(jīng)理人存在“敗德”現(xiàn)象103.5.3 引進職業(yè)業(yè)經(jīng)理人重學(xué)習(xí)輕能力.103.6 績效考核難以順利進行.114 我國家族企業(yè)人力資源管理的對策.144.1 明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，做好人力資源規(guī)劃.144.2建立科學(xué)的員工培訓(xùn)體系,構(gòu)建學(xué)習(xí)型企業(yè).154.3 轉(zhuǎn)變?nèi)瞬乓M機制，糾正用人原則.174.4 建立合理的激勵機制.194

11、.5 科學(xué)合理引進職業(yè)經(jīng)理人.214.5.1招聘經(jīng)理人.214.5.2激勵外聘經(jīng)理人員.224.5.3 建立持久性約束機制.224.6 合理實施績效考核.23結(jié)論.25參考文獻.26致謝.281 緒論1.1選題背景與意義家族企業(yè)作為經(jīng)濟主體之一，在任何一個經(jīng)濟中都占有舉足輕重的地位。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，家族企業(yè)在各國占 gdp 的總比例，韓國是48.2，臺灣是61，馬來西亞是67，泰國和中國香港5個最大的家族26以市價總值，美國的家族企業(yè)雇傭了51以上的勞動力。據(jù)統(tǒng)計，目前在中國大陸非公有制經(jīng)濟中，家族企業(yè)至少占到了50以上，是最主要的力量。家族企業(yè)不僅推動了經(jīng)濟發(fā)展，還解決了很大一部分人的就業(yè)問題

12、，緩解了就業(yè)壓力，對促進社會穩(wěn)定、繁榮經(jīng)濟發(fā)揮了積極作用。家族企業(yè)作為一種久遠的企業(yè)組織形式,不管是在我國還是在發(fā)達國家,一直具有大量存在的客觀因素,并處于明顯優(yōu)勢。據(jù)統(tǒng)計，美國的家族企業(yè)占全國企業(yè)總數(shù)的96%，其創(chuàng)造的gdp 也在50%以上；財富500 家大公司被家族控制的也在1/ 3 以上，公開上市公司中有43%屬于家族企業(yè)，像摩托羅拉、杜邦等都是家族控股的；在亞洲，家族企業(yè)也無例外地格外突出，日本松下、韓國的現(xiàn)代、泰國的四大金融集團等都是家族控制的企業(yè)。改革開放以來，我國一些有實力的家族企業(yè)如山東時風(fēng)、浙江方太、福建勁霸等，在市場競爭中脫穎而出。在2004 年全國工業(yè)500 強統(tǒng)計中，家

13、族企業(yè)占有76 席。但家族企業(yè)在成長過程中往往規(guī)模小，長不大，甚至過早夭折。美國麥肯錫咨詢公司的研究結(jié)果顯示, 只有15%的家族企業(yè)能延續(xù)三代以上。家族企業(yè)出現(xiàn)上述現(xiàn)象的一個重要原因是人力資源管理存在誤區(qū)，觀念相對滯后，不能適應(yīng)企業(yè)進一步發(fā)展的要求。隨著我國家族企業(yè)的進一步發(fā)展、企業(yè)規(guī)模的迅速擴大，原有的家族式經(jīng)營逐漸開始暴露出質(zhì)量波動大、生產(chǎn)研發(fā)能力低、人才短缺、管理混亂等問題。其中，人力是成本而不是資源的觀念根深蒂固，從而導(dǎo)致員工得不到人文關(guān)懷，員工流失率居高不下1。1.2論文構(gòu)成與研究內(nèi)容本文將從人力資源的角度研究我國家族企業(yè)中存在的問題，而且要在此基礎(chǔ)上，進一步研究我國家族企業(yè)在人力資

14、源管理方面可持續(xù)發(fā)展的最優(yōu)路徑的選擇問題。本文主要由三個部分組成，第一部分簡單介紹我國家族企業(yè)人力資源管理的一些概況。首先，介紹了我國家族企業(yè)人力資源管理的特點，進而介紹人力資源管理在企業(yè)中的地位，最后闡述我國家族企業(yè)人力資源管理的意義。第二部分提出了我國家族企業(yè)人力資源管理中存在的問題，并分析造成這些問題的主要原因。這是本文的主體部分。第三部分根據(jù)第二部分提出的問題，為我國家族企業(yè)人力資源管理的發(fā)展提出了相應(yīng)的對策。2我國家族企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀介紹2.1中國家族企業(yè)人力資源管理的特點在中國特有的政治、經(jīng)濟、文化背景下，中國家族企業(yè)逐漸有了自己獨特的人力資源管理，它的發(fā)展一般都會經(jīng)歷以下三

15、個階段：從創(chuàng)業(yè)初期以個人魅力為主導(dǎo)的管理，到個人魅力加初步的專業(yè)化管理相結(jié)合的粗放式管理，再到制度化的專業(yè)化管理?，F(xiàn)階段，我國家族企業(yè)人力資源管理大多處于初級階段及粗放式階段，歸納起來呈現(xiàn)以下幾個特點2：注重關(guān)系式治理，在人事任免上強調(diào)血緣化。一方面，家族企業(yè)的高層管理人員一般都是本家族人員，其他人很難進入公司的核心層；另一方面，一般員工的招聘方式是由主管人員或者公司員工介紹推薦，而且招聘范圍一般是同自己有血緣、地緣、婚緣等關(guān)系的。關(guān)系式治理的用人模式，可以促進企業(yè)內(nèi)部溝通，穩(wěn)定員工隊伍，增強凝聚力；但這一模式使得企業(yè)對外不能吸收到優(yōu)秀的專業(yè)人才及管理人才，對內(nèi)不能有效調(diào)動一般員工的積極性，給

16、企業(yè)帶來一定的效率損失?！袄习逡蝗水?dāng)家”的集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。在家族企業(yè)中，公司大權(quán)一般都集中在老板手中，在下屬提供充分資料的基礎(chǔ)上，做出所有重要的決策，同時要求下屬對老板的絕對服從。這種集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，一方面使得家族企業(yè)組織結(jié)構(gòu)簡單，管理層次較少信息在企業(yè)內(nèi)部傳遞直接迅速，企業(yè)對市場的變化反應(yīng)較快，對外部環(huán)境的適應(yīng)能力較強；但另一方面，也使得企業(yè)內(nèi)部缺乏完善的決策機制和民主管理機制，所作的重大決策主觀性和隨意性較強，其決策正確與否主要取決于領(lǐng)導(dǎo)者個人的能力，這實際上隱藏著較大風(fēng)險，企業(yè)規(guī)模越大，這種危險性就越大。2.2人力資源的管理是整個企業(yè)管理的核心工作   

17、家族企業(yè)多年來的發(fā)展積累已經(jīng)在產(chǎn)品、營銷、技術(shù)等方面積累了較為強大的競爭力，作為新經(jīng)濟時代的家族企業(yè)，必須認識到良好的管理機制是二次創(chuàng)業(yè)成功的基礎(chǔ)，而管理的創(chuàng)新是從人力資源管理創(chuàng)新開始的。流程性的管理變革只是在成本控制上起到作用，而建立起具有競爭力的人力資源管理模式才是企業(yè)競爭力不斷強大的基本條件。家族企業(yè)的成功與發(fā)展，首先是企業(yè)核心技術(shù)人才與管理人才在一次創(chuàng)業(yè)時期利用自身優(yōu)勢努力奮斗的結(jié)果，同時也有賴于每個從業(yè)人員的努力工作與不斷創(chuàng)新。在現(xiàn)階段，家族企業(yè)要實現(xiàn)戰(zhàn)略的成功轉(zhuǎn)移與持續(xù)發(fā)展，必須重點解決人才問題，并建立起一套行之有效的人力資源管理機制。    人力資源

18、的管理是整個企業(yè)管理的核心工作，家族企業(yè)經(jīng)營的好壞與企業(yè)所擁有及任用的人才密切相關(guān)，但是，家族企業(yè)將會面臨快速發(fā)展與人才需求供需失調(diào)的問題，將會表現(xiàn)為家族企業(yè)走完第一階段創(chuàng)業(yè)之路后進入第二次創(chuàng)業(yè)階段人才價值觀的轉(zhuǎn)變問題，這種價值觀的變化，是整體員工在外部環(huán)境變化和內(nèi)部業(yè)務(wù)重組所帶來的，同時又決定了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的成敗3。    許多家族企業(yè)的員工滿意度不理想，反映出各種方面的問題，并不是勞動報酬、人際管理、勞動條件等直接因素，而是人力資源管理中的方法問題。例如：有的企業(yè)對職務(wù)分析沒有從根本上解決作為員工發(fā)展、激勵、考核與調(diào)整的基礎(chǔ)性工作，在新的組織變革的前提條件下，許多

19、崗位的主要性質(zhì)已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化，已經(jīng)不適合二次創(chuàng)業(yè)的崗位要求，如果不進行大的人力資源管理模式調(diào)整，將會出現(xiàn)給企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移帶來較大的阻力。    人力資源管理的變化是隨戰(zhàn)略的變化而產(chǎn)生變化的，這種變化的目的是帶動其他管理方式的變革，如職務(wù)職能體系是根據(jù)新的戰(zhàn)略目標(biāo)做相應(yīng)調(diào)整的，職等分析、人才素質(zhì)測評、企業(yè)核心運作路線的分析、核心工作的分解等都是民營企業(yè)在現(xiàn)階段必須完成的工作，因為家族企業(yè)必須通過引進新的方式、新的工具、采用新的思路去完成第一層面的變化，才會使家族企業(yè)能夠掌握的人才資源去完成研究、生產(chǎn)、銷售、資本運營等工作。2.3 家族企業(yè)人力資源管理的意義

20、在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現(xiàn)代管理的核心。不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平，不僅是當(dāng)前發(fā)展經(jīng)濟、提高市場競爭力的需要，更是家族企業(yè)在現(xiàn)代激烈的競爭中保持競爭力的主要因素。是家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本。人力資源管理在家族企業(yè)的主要意義是：1、通過合理的管理，實現(xiàn)人力資源的精干和高效，取得最大的使用價值。人的使用價值達到最大 = 人的有效技能最大地發(fā)揮。充分發(fā)揮員工的精干和高效，讓員工使用價值達到最大，也是充分發(fā)揮家族企業(yè)的高效，使企業(yè)用最小的成本，發(fā)揮最大的作用。2、通過采取一定措施，充分調(diào)動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，也就是最大地發(fā)揮人的主觀能動性。調(diào)查發(fā)現(xiàn)：按時計酬

21、的員工每天只需發(fā)揮自己20%-30%的能力，就足以保住個人的飯碗。但若充分調(diào)動其積極性、創(chuàng)造性，其潛力可發(fā)揮出80%-90%。充分調(diào)動員工的積極主動性，特別是非家族企業(yè)人員的積極主動性，有助于搞好家族企業(yè)的和諧和團結(jié)，使非家族成員真心的為企業(yè)工作。3、培養(yǎng)全面發(fā)展的人。人類社會的發(fā)展，無論是經(jīng)濟的、政治的、軍事的、文化的發(fā)展，最終目的都要落實到人，一切為了人本身的發(fā)展。目前，教育和培訓(xùn)在人力資源開發(fā)和管理中的地位越來越高，馬克思指出，教育不僅是提高社會生產(chǎn)的一種方法，而且是造就全面發(fā)展的人的唯一方法。培養(yǎng)全面發(fā)展的人才，提高人才素質(zhì)，不只可提高家族企業(yè)的競爭力，也是家族企業(yè)發(fā)展的根基。從以上三

22、個方面的意義來看，對家族企業(yè)來說是重要的。3 我國家族企業(yè)的人力資源管理的問題我國家族企業(yè)由傳統(tǒng)的人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變的熱潮逐漸升溫。但在傳統(tǒng)氣氛仍然濃厚的家族企業(yè)中，初現(xiàn)雛形的人力資源管理仍存在不少問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：3.1缺乏對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略思考，導(dǎo)致人力資源規(guī)劃的缺乏人力資源規(guī)劃是企業(yè)管理者為確保在適當(dāng)?shù)臅r候，為企業(yè)配備適當(dāng)?shù)墓ぷ魅藛T，使他們能夠有效地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。人才資源規(guī)劃是實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)性條件，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度計劃的重要組成部分，也是企業(yè)人力資源管理中各項工作的依據(jù)，決定企業(yè)人力資源規(guī)劃的因素主要有組織戰(zhàn)略、組織文化、組織現(xiàn)況和競爭環(huán)境。我國

23、家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，一般規(guī)模小，在成長起來的過程中沒有組織戰(zhàn)略，隨著其規(guī)模不斷擴大，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)有戰(zhàn)略。導(dǎo)致人力資源規(guī)劃缺乏的原因是：慣性的作用和創(chuàng)業(yè)者普遍缺乏對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性思考，導(dǎo)致家族企業(yè)在擴展階段沒有企業(yè)戰(zhàn)略，沒有合理的人力資源規(guī)劃。這使得企業(yè)不了解企業(yè)的持續(xù)發(fā)展需要什么樣的員工，什么時候需要這些員工以及怎樣獲得這些員工等等，最終導(dǎo)致家族企業(yè)發(fā)展受到限制。這跟家族企業(yè)的創(chuàng)始人的本身素質(zhì)與缺乏科學(xué)的戰(zhàn)略思考有關(guān)4。因此，只有做好企業(yè)的人力資源整體架構(gòu)，才能開展招聘，培訓(xùn)，薪酬，績效等其他方面的人力資源管理工作，讓企業(yè)的人力資源工作符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求。3.2企業(yè)缺乏完善的培訓(xùn)體系 據(jù)統(tǒng)

24、計，成功企業(yè)的發(fā)展應(yīng)該與員工能力的增長成正比，也就是說，員工的能力應(yīng)該隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷發(fā)展，如果員工能力的增長跟不上企業(yè)發(fā)展的速度，必然對企業(yè)的發(fā)展造成負面的影響。所以，家族企業(yè)想發(fā)展壯大，那就必須做好員工的培訓(xùn)問題。但在我國，許多家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人把員工職業(yè)培訓(xùn)視為一種負擔(dān)，認為對員工進行培訓(xùn)是“虧本買賣”，對現(xiàn)有人力資本投資嚴重不足，導(dǎo)致員工認為自身的職業(yè)生涯發(fā)展得不到企業(yè)的支持和保證，從而對現(xiàn)有的工作產(chǎn)生不滿，不利于家族企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展，特別是有特殊技能和專長的員工的流失，給家族企業(yè)帶來了巨大的經(jīng)濟損失。完善企業(yè)的培訓(xùn)體系，不僅有利于員工，也有利于家族企業(yè)的發(fā)展 ，但我國家族企業(yè)在員工培

25、訓(xùn)方面，還存在以下普遍的問題5：1、對培訓(xùn)認識不足。一是不重視培訓(xùn)。不重視培訓(xùn)的表現(xiàn)是多方面的,如:有的企業(yè)管理者認為現(xiàn)在的員工想法多,流動性大,花費大量的人力、物力、財力培養(yǎng)了人才,但卻留不住人才,為他人做了嫁衣,得不償失,所以不培訓(xùn)。這種情況在家族企業(yè)更為普遍。有些企業(yè)認為當(dāng)前企業(yè)效益好,員工的素質(zhì)還可以滿足企業(yè)的需要,暫不培訓(xùn)。有些企業(yè)認為培訓(xùn)只是人力資源部門的事情。還有些急功近利心態(tài)的企業(yè),培訓(xùn)了幾次員工,就想立竿見影,馬上見效,等等。二是培訓(xùn)“萬能論”。一些企業(yè)在重視員工培訓(xùn)的同時,又進入一個誤區(qū),就是過分強調(diào)培訓(xùn)。員工技能不足了,培訓(xùn);銷售業(yè)績下滑了,培訓(xùn);服務(wù)態(tài)度不好了,培訓(xùn);等

26、。只要有危機,就會想到培訓(xùn),把培訓(xùn)當(dāng)成是解決管理問題的靈丹妙藥。殊不知,人是最難培養(yǎng)的,“十年樹木,百年樹人”,員工成才需要一個過程,有許多不確定因素影響他的成長,僅靠幾次培訓(xùn)就解決企業(yè)問題是遠遠不夠的。 2、培訓(xùn)只針對員工。有些企業(yè)也重視員工培訓(xùn),卻只對基層員工進行培訓(xùn),忽視了對管理層和決策層領(lǐng)導(dǎo)干部的培訓(xùn)。這主要與企業(yè)管理層的認識有很大關(guān)系。有些企業(yè)的高層管理人員往往認為自己經(jīng)驗豐富、工作忙,不需要培訓(xùn)。實際上,他們大都是由昔日的員工成長起來的,極有可能缺少相應(yīng)的管理知識和必備的管理技能,他們最需要培訓(xùn)。 3、輕視培訓(xùn)評估和監(jiān)督。培訓(xùn)評估是培訓(xùn)效果監(jiān)督、檢驗的重要環(huán)節(jié),只有對培訓(xùn)進行全面評

27、估,才能改進培訓(xùn)質(zhì)量,提高培訓(xùn)效果,降低培訓(xùn)成本,提高員工的參與興趣。在現(xiàn)實工作中,有些企業(yè)重視培訓(xùn),但卻忽視了培訓(xùn)的后期評估和監(jiān)督,使員工感覺學(xué)而無用。也有些企業(yè)的培訓(xùn)評估僅僅是對培訓(xùn)內(nèi)容的考核,并沒有深入到員工的工作行為、態(tài)度改變、績效改善、能力提高,以及能夠為企業(yè)帶來什么效益上去考慮,評估工作還停留在低水平層次上。還有些企業(yè)缺乏對培訓(xùn)評估系統(tǒng)的記錄,缺乏對培訓(xùn)的專業(yè)管理,沒有建立完整的培訓(xùn)信息系統(tǒng)。 4、培訓(xùn)方式過于簡單。在培訓(xùn)方式上,許多企業(yè)都運用傳統(tǒng)的模式進行。有些企業(yè)怕麻煩,往往請培訓(xùn)師到企業(yè)上課,即采取“培訓(xùn)師講,學(xué)員聽”的方式。這種方式舉辦的少了還可以,時間長了,員工就會感到厭

28、倦,提不起興趣。因為培訓(xùn)師在培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式上大都千篇一律,即使作了培訓(xùn)前的調(diào)查,但實用性的東西很少。還有些企業(yè)采取放錄像的方式,認為這樣做既降低了企業(yè)成本,又可以靈活掌握培訓(xùn)內(nèi)容,使員工認為“培訓(xùn)就是放錄像”。這些方式都很容易使員工對培訓(xùn)產(chǎn)生枯燥、乏味的感覺,使培訓(xùn)效果和培訓(xùn)效益大打折扣。家族企業(yè)在員工培訓(xùn)中出現(xiàn)以上問題的原因，我認為有兩個方面：一是對員工培訓(xùn)的作用和意義認識不足，特別看不到員工培訓(xùn)為企業(yè)帶來的潛在和長遠的效果。另一方面是在做員工培訓(xùn)時，沒有使用科學(xué)的方法，達不到培訓(xùn)的效果。3.3人員任用“任人唯親”，內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)關(guān)系化 家族企業(yè)在用人制度上，普遍的采用從家族內(nèi)部進行選拔任用的

29、管理方式，即選用家族成員掌管企業(yè)的重大決策權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)。例如：在nasdaq上市的全球華人門戶網(wǎng)新浪網(wǎng)的原ceo王志東，其妻多年執(zhí)掌財務(wù)大權(quán)；其弟保管著軟件業(yè)鼎鼎大名的richw in的源代碼；同樣在nasdaq上市的網(wǎng)易公司，擁有絕對控股權(quán)的丁磊，其弟丁波也在公司擔(dān)任要職，兄弟倆分別坐鎮(zhèn)北京、上海；曾以“自行車戰(zhàn)略”一夜成名的電子商務(wù)e國，張永青、張永春兄弟分別擔(dān)任董事長和總經(jīng)理；以翻譯軟件著稱的實達銘泰，何恩培、何戰(zhàn)濤倆兄弟分別擔(dān)任公司的cto和ceo。進一步剖析家族企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)，可以發(fā)現(xiàn)，家族企業(yè)在用人上都十分重視血緣、親緣、地緣等人際關(guān)系。家族企業(yè)主常常依據(jù)親疏關(guān)系納入企業(yè)家族組織

30、機構(gòu)中的員工，形成以企業(yè)主自身為坐標(biāo)或圓心的“自己人外人”的不同的人際圈子，即企業(yè)主是這個家族企業(yè)的核心。主有血緣或其他關(guān)系的“自己人”員工構(gòu)成環(huán)繞著這個核心層，參與企業(yè)的重大經(jīng)營管理決策。與企業(yè)主關(guān)系較遠的“員工構(gòu)成核心外圍的低級管理層以及具體的工作層，他們往往只有執(zhí)行命令的責(zé)任，而無參與決策的權(quán)力。越靠近中心位置，代表與企業(yè)主關(guān)系越密切，企業(yè)主對他們也就越信任。家族企業(yè)由這種方式來管理，在用人和升遷機制上實行“內(nèi)外有別”的政策，是我國家族企業(yè)用人制度的典型特征，也就是人們常說的“任人唯親”。家族企業(yè)認為和自己有血緣、親緣關(guān)系的成員才是自己人，外人只能利用靠不住。帶有“用人惟親”的濃厚家族色

31、彩，“先家族后企業(yè)”觀念嚴重。在這種觀念的影響下，從而形成了這樣的局面：非家族成員工資待遇與家族成員相差甚遠，晉升機會也不均等，企業(yè)以親疏關(guān)系選定晉升人員，家族成員以主人身份自居，非家族成員自己再有能力也要在無能的家族成員之下，使非家族成員心灰意冷，當(dāng)他們實在忍受不了這種壓抑的氣氛，只好離開企業(yè)另謀高職?！坝萌宋┯H”容易在企業(yè)內(nèi)形成“家天下”容易形成一種壓制、排斥外來人員的正確意見乃至欺負外來人員的歪風(fēng)，導(dǎo)致外來員對企業(yè)缺乏公平感、認同感、責(zé)任感。從而遏制了企業(yè)中高素質(zhì)人才能力的發(fā)揮，造成業(yè)人力資源的巨大浪費。產(chǎn)生這些問題的原因，我認為與中國人“家”觀念很重有關(guān)系?！凹摇蔽幕e淀深厚,家文化對

32、中國人的社會、經(jīng)濟、政治等各個方面的活動影響極大。在中國家族企業(yè)中,表現(xiàn)為以家族或泛家族規(guī)則為基礎(chǔ)的身份關(guān)系來整合資源、協(xié)調(diào)人際關(guān)系和組織活動。由于家文化的影響,企業(yè)在人力資源管理方面存在著一定的排斥性,認為家族成員可信任,所以在人員任命時尤其是企業(yè)高層職位總青睞家族成員。家族企業(yè)用人方面,在關(guān)鍵的崗位上,家族外的人員無法涉足,人力資本在封閉的圈子里循環(huán),任人唯親,用人不公平,是不利于吸收更有價值的社會人力資本的,也讓員工有一種寄人籬下的感覺,對企業(yè)更加沒有主人翁的責(zé)任感和歸屬感。在培訓(xùn)方面由于用人不公平,家族成員與非家族成員有著不均等的機會,員工的職業(yè)生涯計劃難以實現(xiàn),企業(yè)就難以留住人才。3

33、.4缺乏科學(xué)的激勵措施美國哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆斯通過對員工的激勵研究發(fā)現(xiàn)，實行計件工資的員工其能力只發(fā)揮了2030，僅僅是保住飯碗而已，而在其受到充分激勵時，其能力可發(fā)揮至8090。通過有效的激勵，可以使員工充分發(fā)揮他們的技能和才華，使他們的心理得到滿足，甘心為企業(yè)服務(wù)，這既留住了人才，又創(chuàng)造了可觀的經(jīng)濟效益。激勵的方式有物質(zhì)激勵和精神激勵,大多數(shù)家族企業(yè)的激勵方式是非常單一的,外聘管理人員只有惟一的勞動收入,即工資,不能參與企業(yè)剩余的分配,個人收入沒有體現(xiàn)人力資本的價值,抹殺了員工對企業(yè)的積累性貢獻。有能力的非家族成員要在無能的家族成員之下,家族成員以主人身份自居,非家族成員不滿

34、的情緒油然而生。非家族成員與家族成員的提升機會不均等,以親疏關(guān)系選定提升人員。這樣不僅會使非家族成員感到心灰意冷,得不到有效激勵,即使是對家族成員,也會因為缺少競爭而逐漸喪失動力。而且家族企業(yè)的激勵制度很不注重員工的需要動機,激勵制度的建立很隨意化、盲目化,達不到有效公平和公正的激勵。因此高層次的激勵,如尊重、自我實現(xiàn)等難以在工作中實現(xiàn),缺乏一定的精神激勵方式，對家族企業(yè)的人力資源管理造成很大的影響。關(guān)于激勵問題在家族企業(yè)中產(chǎn)生的原因，我認為與家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人與員工的親屬關(guān)系有關(guān)。家族企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)人因親屬關(guān)系，對待親屬成員會一視同仁，往往不會采用激勵措施；而作為親屬關(guān)系的員工，也礙于面子，不好

35、意思開口要求實施獎勵制度；其他無血緣關(guān)系的員工，為了保住自己的工作，更怕做第一個吃螃蟹的人。長期下去，員工的積極性下降，人員穩(wěn)定性差。3.5職業(yè)經(jīng)理人的引進不科學(xué)3.5.1 職業(yè)經(jīng)理人跳槽的現(xiàn)象嚴重隨著市場競爭的加劇 家族企業(yè)的日益壯大，管理的復(fù)雜化 越來越多的家族企業(yè)開始選聘職業(yè)經(jīng)理人。但是職業(yè)經(jīng)理人進入企業(yè)后存在很嚴重的跳槽現(xiàn)象，這給企業(yè)的發(fā)展造成了很大的負面影響。其原因在于：1、無法適應(yīng)老板的個人風(fēng)格。在創(chuàng)業(yè)初期老板形成的事必躬親的習(xí)慣進入職業(yè)管理階段以后難以改掉，雖然明知一抓就死，卻深怕一放就亂，所以時時監(jiān)督，處處干涉，既束縛了經(jīng)理人的手腳，又讓其產(chǎn)生不被信任的感覺。2、家庭內(nèi)部非正式

36、組織的存在，實行任人唯親，內(nèi)外有別的用人制度。他們對外聘人員的信任度總是持懷疑態(tài)度，將關(guān)鍵管理崗位的繼承權(quán)傳給家族成員，對非家族的職業(yè)經(jīng)理人無疑是沉重的打擊，外部人“有責(zé)無權(quán)”，內(nèi)部人“有權(quán)無責(zé)”，在這樣一個平臺上，縱使職業(yè)經(jīng)理人才高八斗，也無法宏圖大展。3.5.2 職業(yè)經(jīng)理人存在“敗德”現(xiàn)象中國職業(yè)經(jīng)理人隊伍魚目混珠，經(jīng)理人的“敗德”行為時有發(fā)生。企業(yè)所有者要求經(jīng)理人完全獻身于企業(yè)，而被雇傭的職業(yè)經(jīng)理人有的完全將這一工作階段作為經(jīng)驗、客戶群等資源獲取的過程，以成就自己他日自主創(chuàng)業(yè)；有的把自己看作是為他人打工，即使給再高的收入補償，卻認為終究是為他人做企業(yè)。他們在位的時候積極營造自己的后路，為

37、將來做準(zhǔn)備，帶走客戶關(guān)系資源，甚至帶領(lǐng)全部部下另立門戶或集體叛變到競爭對手的企業(yè)服務(wù)等。職業(yè)經(jīng)理人的存在“敗德”現(xiàn)象的原因是因為職業(yè)經(jīng)理人市場制度的不完善。3.5.3 引進職業(yè)業(yè)經(jīng)理人重學(xué)習(xí)輕能力我國家族企業(yè)大多是城鄉(xiāng)個體工商戶，各類專業(yè)戶的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，企業(yè)主的文化層次普遍較低。據(jù)2003年中國私人企業(yè)發(fā)展報告，家族企業(yè)主體私人企業(yè)的業(yè)主高中以下學(xué)歷的占80。這些企業(yè)主自己創(chuàng)業(yè)的過程中，深深體會到知識對企業(yè)發(fā)展的重要性，紛紛招聘高層次的專業(yè)技術(shù)人員和管理人員到自己的企業(yè)。為企業(yè)的進一步發(fā)展奠定了人才基礎(chǔ)，這是非?？少F的轉(zhuǎn)變。但是在人才的認知上，不少家族企業(yè)極易走向另一個極端：唯學(xué)歷論。一

38、味的強調(diào)高學(xué)歷卻忽視了其真正的能力。高學(xué)歷并不等于高素質(zhì)如果一味的追求高學(xué)歷而忽視聘用人員的工作經(jīng)驗、團隊精神、協(xié)作能力 創(chuàng)新意識等方面的素質(zhì)，則是舍本逐未。 由上面三點分析可以看出由于信息不對稱和信任不足導(dǎo)致的信任危機是橫在企業(yè)家和經(jīng)理人之間的一道很大的屏障，企業(yè)家授權(quán)始終有疑慮，對授權(quán)后可能導(dǎo)致的風(fēng)險成本有很高的敏感度和預(yù)期，大量家族企業(yè)發(fā)展陷入尷尬境地：愛也經(jīng)理人，恨也經(jīng)理人；因此授權(quán)失控收權(quán)就成為家族企業(yè)發(fā)展中的一個較為普遍的現(xiàn)象。盡管中國當(dāng)前缺少既有能力又講信用的職業(yè)經(jīng)理人，但同樣不能忽視企業(yè)主的信用道德水平，部分企業(yè)主為了掌握非規(guī)范經(jīng)營活動的信息，不愿意和不能與經(jīng)理人分享

39、企業(yè)機密信息，不肯信任和授權(quán)給經(jīng)理人，使經(jīng)理人能力的發(fā)揮受到極大壓抑。3.6績效考核難以順利進行績效考核是屬于績效管理中重要的一個環(huán)節(jié)，實施績效考核的目的有兩個層面：一是從員工方面來看，可以在制度上有效激勵員工產(chǎn)生競爭意識和行為，樹立和調(diào)整績效目標(biāo)，有利于員工自身績效改善，能力和素質(zhì)的提升；其實從公司管理層面來看，可以起到監(jiān)督，控制，約束和激勵的管理功能?？冃Э己俗鳛槿肆Y源管理的一個重要手段，但在家族企業(yè)里面執(zhí)行卻遇到困難重重，更別說做到科學(xué)合理，甚至在一些小型的家族企業(yè)里更是空白?？冃Э己嗽诩易迤髽I(yè)執(zhí)行普遍會遇到以下困難和問題6： 1、家族企業(yè)人際關(guān)系復(fù)雜，阻礙績效考核的開展無論家庭企業(yè)發(fā)

40、展到什么程度，在內(nèi)部的人際關(guān)系復(fù)雜是一直存在，即使發(fā)展到在公眾股票市場上市的家族民營企業(yè)也同樣存在同樣的問題，表面上是職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)?shù)?，其實質(zhì)每個職業(yè)經(jīng)理人后面都有家族掌權(quán)人的身影。何況那些眾多的民營中小家族企業(yè)更是復(fù)雜，可能家庭成員占據(jù)主要管理職位，可能是職業(yè)經(jīng)理人和家族成員共同分權(quán)管理，總之，有利益之爭必能有人際沖突和矛盾，有顯性也有內(nèi)部的明爭暗斗。不過從大多數(shù)家族企業(yè)內(nèi)部的沖突案例來看，成為犧牲者和退出者往往是外來者。所以作為推動績效考核工作的外來者們，在這樣的特殊關(guān)系情境下想推動管理變革，無疑是冒險走火，面臨的利益和人際關(guān)系阻礙可見是很大的，一不小心還成了績效考核失敗的犧牲品。2、傳承的

41、企業(yè)文化制約了績效考核的開展實施績效考核實際上是一種管理上的變革，在一定程度上會影響到自從企業(yè)建立以來形成的企業(yè)文化形態(tài)。比如以前的企業(yè)文化推崇團結(jié)，但現(xiàn)在搞競爭上崗，考核評級，一部分人認為是在故意破壞團結(jié)，其不知競爭和團結(jié)并不是矛盾的兩個概念，所以自家族企業(yè)建立以來長期固化和沉淀的企業(yè)文化理念和元素成為了實施績效考核的重要阻力之一。3、缺乏相對成熟的管理平臺和制度體系成為眾多家族企業(yè)有效實施績效考核的瓶頸由于創(chuàng)業(yè)初期以來，很多未成文的管理制度和約定俗成已在企業(yè)內(nèi)部運行了相當(dāng)長一段時間。同時家族企業(yè)發(fā)展到一定階段和程度，客觀上必然要求走上現(xiàn)代規(guī)范化發(fā)展道路，這就與原來既定的模式產(chǎn)生沖突，從規(guī)范

42、化角度也要求管理制度和管理水平跟上現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的要求?？冃Э己说幕鶞?zhǔn)平臺是建立在規(guī)范化的管理制度，缺乏有力的制度保障將會嚴重影響績效考核的實施過程的通暢和結(jié)果的運用。4、考核過程缺失公平，極易造成內(nèi)部動蕩人際關(guān)系的復(fù)雜，使更多的實施考核者面臨更多的壓力和挑戰(zhàn)，公平性顯得很難保證，畢竟企業(yè)家族成員掌控的資源遠遠大于外來者，所以在考核利益上更傾向于企業(yè)家族成員。同工不同酬，同職不同薪的現(xiàn)象太普遍了，本來在薪資體系上的設(shè)計就不合理，加之績效考核又不公平，豈有不動蕩之理。5、家族企業(yè)內(nèi)部對績效考核實施的支持度嚴重偏低其重要的原因，企業(yè)內(nèi)部的管理者們不愿意因為考核而影響到自身長期經(jīng)營的利益機制，而且家族

43、成員們普遍認為績效考核沒有必要，一個人是否升遷，調(diào)級，調(diào)薪都因最高老板的意愿就可以。利益機制的打破使他們感到危機，考核的實施也使他們有了心理壓力，所以相應(yīng)支持度當(dāng)然不高。在員工方面，如果與廣大員工溝通不暢，同樣得不到員工的廣泛認可和理解，績效考核工作同樣步履維艱。家族企業(yè)的特殊性決定了實施績效考核的難度更大，如果盲目想當(dāng)然地去實施績效考核，可能以身試火的災(zāi)難會降臨到實施者身上。我們只是夸大了績效考核的難度而已，把它比擬成外表似火般不可接近。但從企業(yè)最高經(jīng)營者和人力資源管理者的角度出發(fā)，如果家族企業(yè)內(nèi)部要實現(xiàn)加速發(fā)展，就要大力激發(fā)員工的內(nèi)驅(qū)力，提高工作的主動性和積極性，外激引爆內(nèi)激，實施企業(yè)的第

44、二次創(chuàng)業(yè)。那如果有這個戰(zhàn)略目標(biāo)，而企業(yè)內(nèi)部實際目前的情況是：員工積極性不高，沒有動力，競爭和危機意識，管理水平不高。這是一個企業(yè)走下坡路的征兆，也是每個企業(yè)家和有責(zé)任感的管理者都不愿見到的情況，所以，績效考核就要這種背景下有必要開展了，如果為了趕管理風(fēng)，無目的性地開展考核運動，那就毫無意義。4 我國家族企業(yè)人力資源管理的對策隨著知識經(jīng)濟的到來，自然資源對經(jīng)濟和社會發(fā)展的支撐力逐步下降，而人力資源成為決定一個國家競爭力和發(fā)展?jié)摿Φ年P(guān)鍵因素。改革開放20多年來，我國很重視教育事業(yè)的發(fā)展，使我國人才隊伍的總量有所提高，但相對來說，我國還是非常缺乏應(yīng)用型人才。中國加入wto，意味著新一輪“人才大戰(zhàn)”的

45、硝煙已經(jīng)在我國升起。國外資本和企業(yè)大量涌進我國市場，它們將在我國人才市場上與我國企業(yè)爭奪高素質(zhì)人才。特別是在雙向流動、雙向選擇的現(xiàn)代社會，真正優(yōu)秀的人才對自己的職業(yè)生涯的發(fā)展和從業(yè)背景都有充分的掌握權(quán)，他們自然會選擇那些具有優(yōu)秀管理理念、豐厚的薪酬和鼓勵員工發(fā)揮所長的企業(yè)文化的外企、國企或已經(jīng)發(fā)展到一定規(guī)模的大型民營企業(yè)。因此，我國家族企業(yè)所面對的人才競爭問題相對嚴重。家族企業(yè)要求得生竹和發(fā)展，就必須要擁有一支合格和有競爭力的員工隊伍。家族企 業(yè)可以通過以下途徑來改善企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀。4.1明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，做好人力資源規(guī)劃企業(yè)的總體戰(zhàn)略是制定人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，只有企業(yè)根據(jù)自身情況，制

46、定出相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略，然后依據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略分析企業(yè)人力資源以及外部人才市場現(xiàn)狀，制定合理的人力資源規(guī)劃，才能保證企業(yè)能夠為自身的發(fā)展及時提供必須的人才。如企業(yè)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，那么戰(zhàn)略就要求企業(yè)有一個長期的人力資源規(guī)劃過程，因為企業(yè)獲得并維持成本領(lǐng)先是一個長期過程，企業(yè)需要把自己的員工培養(yǎng)成符合自己的特殊需要。由于外部環(huán)境隨時都在改變，顧客的需求和認知也在不斷地改變，因此，在差異化戰(zhàn)略下，人力資源規(guī)劃更適合采用一種短期框架，以及更多的利用外部資源來為組織工作服務(wù)。沒有戰(zhàn)略的企業(yè)是很難長久的家族企業(yè)要想發(fā)展壯大,必須重視戰(zhàn)略。中國的家族企業(yè)大多只重視策劃,而不重視戰(zhàn)略。企業(yè)家也大多擁有智慧而缺乏西

47、方企業(yè)家的嚴謹。他們的智慧表現(xiàn)在能夠利用極少的資源、極巧妙的手段做出讓常人無法想像的大事來。例如，三株能夠靠一個簡單的配方在三四年間紅遍大江南北，創(chuàng)造87億元人民幣的年營業(yè)收入；科利華利用5000萬元的先期投入在銷售學(xué)習(xí)的革命一本書的同時,使自己的潛在股值成倍地攀升。但是,由于缺乏企業(yè)戰(zhàn)略,包括對企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、市場分析、競爭對手研究、產(chǎn)品定位、資源規(guī)劃等，許多企業(yè)陷入盲目發(fā)展?fàn)顟B(tài)。許多民營企業(yè)家被“大而全”的模式所吸引,被“世界500強”的光環(huán)所迷惑,盲目地擴張和多元化,最終導(dǎo)致經(jīng)營失敗。做好人力資源管理整體戰(zhàn)略可分成以下三個階段實行7：     第一

48、階段：基本消除目前弊端，搭建人力資源整體架構(gòu)，夯實基礎(chǔ)管理。應(yīng)該建立和完善圍繞集團經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合各下屬企業(yè)實際狀況的人力資源政策和管理體系；夯實人力資源基礎(chǔ)工作，初步將各項制度、機制融入到人力資源管理體系中來，努力形成以“集團管理為平臺，下屬企業(yè)實際情況為終端”的集團化人力資源管理模式；并集中現(xiàn)有資源，有針對性地開展當(dāng)前緊迫的工作，解開瓶頸環(huán)節(jié)。    第二階段：系統(tǒng)規(guī)劃，實現(xiàn)管理的分步提升，使集團化人力資源管理模式進入成熟階段。全面推動人力資源管理體系的運作，對集團人力資源工作進行綜合統(tǒng)籌、分級管理，引進各種方法和手段，推進集團人力資源體系中的各項制度、

49、各個工作的開展、實施與完善。在集團與下屬企業(yè)間充分形成互動，提升人力資源管理體系的整體運作效果，提升管理水平，使一大批管理人員快速成長，推動集團國際化進程及經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。    第三階段：完善升級，實施前瞻性管理，發(fā)揮戰(zhàn)略牽引作用。全面夯實人力資源各項工作，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化對人力資源管理體系進行升級、維護；在此基礎(chǔ)上，前瞻性地開展人力資源戰(zhàn)略管理，使得人力資源管理水平達到同行業(yè)、同規(guī)模公司的最高水平，形成一批能夠管理大型企業(yè)的人才隊伍，使人力資源成為集團的核心競爭力之一，并具備一定的國際競爭力，使人力資源對集團整體工作發(fā)揮牽引作用。4.2建立科學(xué)的員工培訓(xùn)體

50、系,構(gòu)建學(xué)習(xí)型企業(yè)由于家族企業(yè)資源相對缺乏，投資現(xiàn)有的人力資本，為企業(yè)帶來人力資本的增值效用不失為一個雙贏的辦法。一方面，家族企業(yè)根據(jù)員工自身的特點，為員工提供技術(shù)、管理、戰(zhàn)略思維等各方面的培訓(xùn)，不但可以提高員工的知識、技能以適應(yīng)科技迅速發(fā)展對員工提出的全新和更高的要求；另一方面，又滿足了員工對職業(yè)生涯的發(fā)展要求。確立“以人為本”的管理理念是實現(xiàn)人力資源管理科學(xué)化的核心。人本管理是現(xiàn)代人力資源管理的基本價值觀。家族制企業(yè)必須摒棄把人當(dāng)作“物”加以利用管理的思維模式，確立將人視為管理的主要對象和最主要資源的人本管理理念，尊重員工需求，關(guān)心員工的成長與發(fā)展，重視員工的主體性與參與性，實現(xiàn)企業(yè)與個人

51、的雙贏。針對家族企業(yè)在員工培訓(xùn)體系上的不足，采用以下方法建立科學(xué)的員工培訓(xùn)體系,構(gòu)建學(xué)習(xí)型企業(yè)。 1、管理者重視,開展全員培訓(xùn)企業(yè)發(fā)展是許多人共同努力的結(jié)果,所以員工培訓(xùn)也應(yīng)體現(xiàn)層次性、全員性。世界跨國公司大都建立起了自己的人才庫和培養(yǎng)機制,為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展做好充分準(zhǔn)備。前面已經(jīng)介紹了培訓(xùn)在企業(yè)生存和發(fā)展中的重要作用,因此,企業(yè)管理者必須轉(zhuǎn)變觀念,從戰(zhàn)略高度重視員工培訓(xùn)。因為,在絕大多數(shù)情況下,只有高層管理者的支持和批準(zhǔn),員工培訓(xùn)才能得以進行,特別是在企業(yè)效益不穩(wěn)定的情況下。美國著名管理學(xué)家菲德勒的權(quán)變理論告訴我們,企業(yè)的管理水平取決于領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)者的共同努力:領(lǐng)導(dǎo)的能力越強,給員工的任務(wù)就

52、越清晰,對員工的指導(dǎo)也越有效;而員工的能力越強,就會越快地領(lǐng)悟領(lǐng)導(dǎo)的意圖,實現(xiàn)自我管理的能力也越高。但是,如果僅僅對員工進行培訓(xùn)而忽視對管理者的培訓(xùn),會使兩者在理念、知識上產(chǎn)生偏差和溝通障礙,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就不能對員工形成有效的管理,企業(yè)的執(zhí)行力也會出現(xiàn)問題。因此,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須轉(zhuǎn)變觀念,樹立新的人力資源觀:企業(yè)培訓(xùn)不應(yīng)該是少數(shù)人的福利或獎勵,而應(yīng)是一個從領(lǐng)導(dǎo)到普通員工的全員培訓(xùn);每次培訓(xùn)身體力行,帶頭參加,提高員工參與的積極性;不斷加大員工培訓(xùn)的力度、頻率,使員工培訓(xùn)工作經(jīng)?；?、制度化。 2、制定科學(xué)的培訓(xùn)計劃培訓(xùn)計劃是根據(jù)企業(yè)近、中、遠發(fā)展目標(biāo)制定的員工培訓(xùn)方案。一個科學(xué)有效的培訓(xùn)計劃,能夠改善

53、員工的工作態(tài)度,提高員工的文化素質(zhì),培養(yǎng)員工的能力,從而最終達到提高企業(yè)績效的目的。為了制定一個科學(xué)有效的培訓(xùn)計劃,企業(yè)必須對培訓(xùn)需求進行認真分析,對員工培訓(xùn)的內(nèi)容、方法、師資、課程、經(jīng)費、時間等,有一個系統(tǒng)、科學(xué)地規(guī)劃和安排。要針對不同的培訓(xùn)對象和員工,提出不同的培訓(xùn)目標(biāo),設(shè)計不同的培訓(xùn)內(nèi)容,從而使這個計劃既符合企業(yè)整體發(fā)展的需要,又滿足企業(yè)目前的工作需要。要改變很多企業(yè)存在的那種培訓(xùn)無計劃,憑經(jīng)驗、趕時髦的做法,做到用培訓(xùn)去促進企業(yè)發(fā)展,用培訓(xùn)去引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展。如在企業(yè)發(fā)展急需的專業(yè)領(lǐng)域,或為解決員工普遍存在的技術(shù)、觀念問題,或為使員工適應(yīng)更高的、新的工作崗位要求,或提高員工的思想道德修養(yǎng),

54、因地制宜、有針對性地對員工進行培訓(xùn)。同時,企業(yè)管理者應(yīng)在時間、工作任務(wù)等方面給予受訓(xùn)員工適當(dāng)?shù)恼疹櫋?、做好培訓(xùn)評估,提高培訓(xùn)質(zhì)量在員工培訓(xùn)中,培訓(xùn)評估起著信息反饋作用,它主要是調(diào)查收集受訓(xùn)者和有關(guān)人員對培訓(xùn)項目的看法,考察員工在接受培訓(xùn)后工作態(tài)度、行為與績效是否發(fā)生變化。培訓(xùn)評估通過對現(xiàn)狀與目標(biāo)之間距離的比較,有效地促使員工達到預(yù)定目標(biāo),以提高培訓(xùn)質(zhì)量,并為下一階段培訓(xùn)計劃的制定提供依據(jù)。為了做好培訓(xùn)評估,企業(yè)培訓(xùn)部門可以通過四項標(biāo)準(zhǔn)掌握培訓(xùn)信息:一是學(xué)員反映,即培訓(xùn)對象的意見可參考“現(xiàn)場反應(yīng)度”和“內(nèi)容吸收度”兩項。二是知識標(biāo)準(zhǔn),即員工通過培訓(xùn)獲得的知識是否具有可操作性和實務(wù)性,所學(xué)到的方法和技能是否可以用到實際工作中。三是行為標(biāo)準(zhǔn),即培訓(xùn)后的行為變化,主要指工作中的行為、工作績效。四是成果(投資報酬率),即培訓(xùn)產(chǎn)生的影響,包括員工滿意度是否提高、產(chǎn)品銷量是否上升及利潤是否增加等。這四項標(biāo)準(zhǔn)從不同的方面提供培訓(xùn)信息。在員工培訓(xùn)的實際評估時,應(yīng)將這四項標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來使用,通過這些標(biāo)準(zhǔn)來檢查培訓(xùn)效果,發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)工作中存在的問題,檢驗培訓(xùn)是否符合企業(yè)的實際需要,使員工培訓(xùn)為企業(yè)帶來豐厚的回報。 4、完善激勵機制,調(diào)動員工參與培訓(xùn)的積極性建立完善員工培訓(xùn)激勵機制的原因有兩個:一