1、集團(tuán)管控問答集問：如何理解集團(tuán)戰(zhàn)略在集團(tuán)管控的作用？不同的集團(tuán)戰(zhàn)略，就會產(chǎn)生相應(yīng)的治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、總部及分子公司的角色定位 和職權(quán)劃分、業(yè)績管理系統(tǒng)、財務(wù)和人力資源管理系統(tǒng)，這些都是母子公司管控要解決的 問題，因此選擇不同的管控模式其實就是選擇了戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)。和一般企業(yè)不同，集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的有四個重點(diǎn)：（1 ）遠(yuǎn)景目標(biāo)一一為未來發(fā)展指明方向；（2 ）發(fā)展戰(zhàn)略一一如何把握增長機(jī)遇；（3 ）業(yè)務(wù)組合一一怎樣才能基業(yè)常青；（4）總部價值一一為競爭優(yōu)勢創(chuàng)造源泉。和一般企業(yè)相比，集團(tuán)公司的戰(zhàn)略包含了提升 總部價值的內(nèi)容。因此，母子公司管控模式的設(shè)計不僅承擔(dān)了一般企業(yè)戰(zhàn)略推動實施的功 能，而且還通過

2、構(gòu)建強(qiáng)有力的總部來創(chuàng)造企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢。母子公司管控條線和界面是指在母子管控模式中如何合理確定母子公司管控條線， 和 母子公司責(zé)權(quán)劃分，合理配置組織資源，以實現(xiàn)公司整體的良性運(yùn)轉(zhuǎn)。管控模式?jīng)Q定了管 控條線和界面劃分，不同的母子管控模式中具有不同的管控條線和權(quán)責(zé)界面劃分。企業(yè)的界面管控的基礎(chǔ)應(yīng)該是集團(tuán)戰(zhàn)略，界面管控的目的是為保證戰(zhàn)略得到貫徹和落 實提供堅實的保證。集團(tuán)戰(zhàn)略決定促進(jìn) | 決定母子公司管控條線和界面（集團(tuán)戰(zhàn)略、管控模式和界面管控的邏輯關(guān)系）問：如何理解集團(tuán)管控中母子公司治理？公司治理是企業(yè)管理和內(nèi)部控制的根源。 只有在治理這個層面改善了公司的管控， 才 能從根本上解決管理體系、業(yè)務(wù)

3、體系、利益體系其他種種派生的管控措施。而公司治理是指公司制企業(yè)中股東大會、董事會和高層經(jīng)理人員之間劃分權(quán)力、責(zé)任、 利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的組織制度安排。單體公司治理和母子公司治理雖 都設(shè)有股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層， 也都需要進(jìn)行權(quán)限劃分相互制衡，但兩者的 治理結(jié)構(gòu)的實質(zhì)內(nèi)涵和具體運(yùn)作上由本質(zhì)區(qū)別：（1 ）單體公司治理結(jié)構(gòu)的實質(zhì)是股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層間的權(quán)力制衡 機(jī)制，而母子公司治理結(jié)構(gòu)的實質(zhì)除了上述機(jī)構(gòu)相互間的權(quán)力制衡外，更多的是母子公司管控關(guān)系、分權(quán)集權(quán)關(guān)系。在母子公司體制下，面臨集團(tuán)多元化、跨地域和高速發(fā)展，母 公司董事會不能也不應(yīng)深入到日常經(jīng)營層面， 其

4、更多的職能是獨(dú)立于經(jīng)理層之外， 進(jìn)行集 團(tuán)層面的相關(guān)重大決策并發(fā)揮對企業(yè)的指導(dǎo)和監(jiān)督作用；（2 ）二者法人治理結(jié)構(gòu)都需要進(jìn)行的相互間的權(quán)限劃分，但其權(quán)限劃分的程度差異 較大。以對外投資決策為例，單體公司一般將某一確定金額內(nèi)的投資決策權(quán)授權(quán)于經(jīng)營層， 超出授權(quán)金額的投資由董事會討論決策； 而母子公司通常有兩種做法，一是根據(jù)投資金額 分級授權(quán)，另一種是投資決策權(quán)集中到母公司，子公司只有建議權(quán)，沒有決策權(quán);3）母子公司體制下的董事會更有積極性和必要性設(shè)立各專業(yè)委員會以輔助決策，提高董事會的決策能力。 母子公司體制下的母公司董事會在專業(yè)委員會的人員選擇、 提案、 議事、決策方面較之單體公司的董事會復(fù)雜

5、許多。（4）另外，董事會的議事規(guī)則和決策程序以及議事的深度和頻度等方面二者更是差 異巨大。母子公司治理解決的更多是如何進(jìn)行集團(tuán)的投資或業(yè)務(wù)組合以及如何實現(xiàn)對子公司 的有效管理和控制上，因而為適應(yīng)母子公司管控的需要，母子公司治理要求：（1）董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的職能權(quán)限合理分配。根據(jù)集團(tuán)對子公司不同管控模 式的需要，母公司董事會更多的是集團(tuán)重大事項的決策功能， 母子公司經(jīng)理層是執(zhí)行角色， 監(jiān)事會則是監(jiān)督、約束功能。（2）突出董事會的集體決策作用。在母子公司體制下，單個人的決策能力將因企業(yè) 業(yè)務(wù)多元化的發(fā)展而急劇下降， 同時決策風(fēng)險卻急劇上升， 因而企業(yè)重大事項進(jìn)行董事會 集思廣益， 集體決策就

6、顯得至關(guān)重要， 雖然有時候可能會犧牲一些決策時間， 但卻可以大 大降低企業(yè)的決策失誤風(fēng)險。（3）強(qiáng)化監(jiān)事會作用。在母子公司體制下，由于子公司數(shù)量較多且跨地域分布，為 加強(qiáng)對董事會、母子公司高管層的監(jiān)督，因而監(jiān)事會的監(jiān)督功能急需強(qiáng)化并落到實處。（4）根據(jù)企業(yè)實際，設(shè)置董事會的相關(guān)專業(yè)委員會。合理設(shè)置董事會的相關(guān)專業(yè)委 員會將大大提高董事會的決策能力和效率，實現(xiàn)集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和對各子公司、 事業(yè)部、分公司的管控需要（5）由于母子公司體制下的母公司董事會決策事項較多，除必須進(jìn)行有效的分權(quán)， 把部分不是很重要的決策職能下移， 以及設(shè)置董事會專業(yè)委員會輔助決策外， 其議事規(guī)則 和決策程序也必須進(jìn)

7、行相應(yīng)的完善和調(diào)整，并著力提高董事會議事的深度和頻度。在母子公司體制下，傳統(tǒng)的公司治理結(jié)構(gòu)受到母子公司管控關(guān)系的極大影響和制約， 甚至可以說，母子公司管控關(guān)系決定了母公司應(yīng)建立什么樣的公司治理結(jié)構(gòu)為集團(tuán)的發(fā)展 目標(biāo)服務(wù)，原因就在于好的治理結(jié)構(gòu)能有效提高母子公司效益并降低母子公司管控的風(fēng) 險。問：如何構(gòu)建創(chuàng)造價值的集團(tuán)總部？在母子公司管控實踐中， 確實有很多人持有這種觀點(diǎn)： 總部就是集團(tuán)重大事項的決策 中心，調(diào)控中心，它是一個成本中心而不是利潤中心。 這種觀點(diǎn)不可謂不對，但它只注重 了總部的職能運(yùn)作，而忽視了集團(tuán)總部的資源整合和資本運(yùn)作所帶來的價值。集團(tuán)總部創(chuàng)造價值有五種來源：控制、發(fā)展、銜接、

8、杠桿、選擇 控制：對下屬經(jīng)營單位以及集團(tuán)最為重要的成本、 價值驅(qū)動因素的控制； 并強(qiáng)化對現(xiàn) 有業(yè)務(wù)的持續(xù)改進(jìn)發(fā)展：擴(kuò)大業(yè)務(wù)的規(guī)摸或市場份額；全球化、兼并、結(jié)盟等方式進(jìn)行發(fā)展 銜接：創(chuàng)建可以在一個組織內(nèi)實現(xiàn)把不同業(yè)務(wù)進(jìn)行聯(lián)系的模式； 組織內(nèi)部的協(xié)同效應(yīng) （如：產(chǎn)品、區(qū)域或市場）杠桿：發(fā)揮總部的特別能力和技能；在不同的業(yè)務(wù)中使用由特殊價值的專有能力選擇：業(yè)務(wù)/資產(chǎn)的買賣；專業(yè)從事企業(yè)買賣;但集團(tuán)總部創(chuàng)造價值需要注重自身的綜合能力建設(shè)。 集團(tuán)型企業(yè)贏得和保持競爭地位 和優(yōu)勢取決于其調(diào)集開辦新業(yè)務(wù)所需的綜合能力的速度。集團(tuán)型企業(yè)的綜合能力示例經(jīng)營技能并需要對其核心能力進(jìn)行管理IT管理、研究與發(fā)展 產(chǎn)品

9、設(shè)計、低成本制造等特權(quán)資產(chǎn)領(lǐng)先實現(xiàn)增長技能營銷網(wǎng)絡(luò)、品牌、信譽(yù)客戶信息、基礎(chǔ)設(shè)施、.知識產(chǎn)權(quán)等 實現(xiàn) 增收購和 財務(wù)和 能力構(gòu)建集團(tuán)財務(wù)管控體現(xiàn)有 能力構(gòu)建母子公司財原則快速發(fā)展?投資管理能力 資本運(yùn)作能力兼并后的管與整合能力 風(fēng)僉母子公司遠(yuǎn)本管理I力 ?風(fēng)險控制能力哪場些究基本原則 政府關(guān)系等?研發(fā)能力?柔性生產(chǎn)能力相關(guān) 能力 該遵循六原大基本原則:?產(chǎn)業(yè)認(rèn)知能力?融資能力管控應(yīng)該以 產(chǎn)權(quán)關(guān)系 和股權(quán)纟結(jié)構(gòu)為基本依據(jù)需在未來 3 5年內(nèi)重點(diǎn)塑需在未來 2 3年內(nèi)重點(diǎn)塑造現(xiàn)在集團(tuán)母子公司是產(chǎn)權(quán)紐帶關(guān)系，集團(tuán)母公司對子公司的控制權(quán)和管理權(quán)的基礎(chǔ)來自產(chǎn)權(quán)本身，這是受到國家法律保護(hù)的。因此，構(gòu)建母子

10、公司財務(wù)管控體系，應(yīng)該根據(jù)母子公 司之間產(chǎn)權(quán)關(guān)系和子公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)， 來確定對子公司財務(wù)管控模式，是在股東會中行使 財務(wù)管控權(quán)利、董事會中行使財務(wù)管控權(quán)利、或者經(jīng)營管理中行使財務(wù)管控權(quán)利。原則二：財務(wù)管控應(yīng)該以集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略為導(dǎo)向組織實施財務(wù)戰(zhàn)略財務(wù)管控集分權(quán)程度簡要說明擴(kuò)張戰(zhàn)略偏向分權(quán)積極鼓勵子公司開拓外部市場，“八仙過海，各 顯神通”形成集團(tuán)內(nèi)多個新的經(jīng)濟(jì)和利潤增長點(diǎn)穩(wěn)定戰(zhàn)中性集團(tuán)總部必須從嚴(yán)把握投資融資權(quán)力，而對有 關(guān)資金運(yùn)營效率方面的權(quán)力可以適當(dāng)分離。緊縮戰(zhàn)略高度集權(quán)嚴(yán)肅財經(jīng)紀(jì)律，資金鏈由母公司嚴(yán)格控制混合戰(zhàn)略權(quán)變有必要對不同的分子公司實行不同的管理模式原則三：財務(wù)管控應(yīng)該和匹配集團(tuán)總部

11、財務(wù)人員素質(zhì)必須要匹配較高素質(zhì)的財務(wù)人員以實施母子公司的財務(wù)管控。原則四：基于治理和組織的流程化管理集團(tuán)型企業(yè)中，財務(wù)權(quán)責(zé)分配涉及組織和人員包括：總部的股東大會、董事會、經(jīng)理 層、財務(wù)部門、各分子公司和事業(yè)部的董事會、 經(jīng)理層和財務(wù)部門，各自在母子公司財務(wù) 活動中扮演不同的角色。同時，在母子公司財務(wù)管控流程的設(shè)計中還要注意決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立，強(qiáng)化決策執(zhí)行的剛性和可考核性， 強(qiáng)化監(jiān)督的獨(dú)立性和公正性，形 成有效的相互制衡。原則五：權(quán)變思想貫穿始終在管理過程中，要保證管理工作的高效率，在環(huán)境條件、管理對象和管理目標(biāo)三者發(fā) 生變化時，施加影響和作用的種類和程度也應(yīng)有所變化，即管理手段和方

12、式也應(yīng)該發(fā)生變化。母子公司財務(wù)管控體系也同樣不是一成不變的，需要定期或不定期加以反思總結(jié)，借 鑒學(xué)習(xí)企業(yè)內(nèi)外部的先進(jìn)管理經(jīng)驗，不斷完善和發(fā)展母子公司的財務(wù)管控的焦點(diǎn)問題是：在上述財務(wù)管控原則的基礎(chǔ)上，如何保障財務(wù)運(yùn)作靈活性的同時，又要求可控性。這要求處理集權(quán)和分權(quán)的問題要做到每個部門、崗位的責(zé)權(quán)利分割到位，本著干什么事，承擔(dān)什么后果，享有什么利益。問：如何理解集團(tuán)資金集中管理三個層次集團(tuán)對運(yùn)營資金集中管理可以分為三個層次。第一個層次是資金集中監(jiān)控。這個層次的主要工作目標(biāo)是掌握整個集團(tuán)實時資金動態(tài) 情況，監(jiān)控重大、異常資金調(diào)動。在結(jié)算系統(tǒng)建設(shè)初期，資金集中監(jiān)控系統(tǒng)為實現(xiàn)資金集 中結(jié)算奠定基礎(chǔ)，集

13、團(tuán)公司結(jié)算系統(tǒng)基本搭建成功之后，資金集中監(jiān)控系統(tǒng)可以把整個集 團(tuán)的資金動態(tài)情況清楚、及時地顯示在集團(tuán)公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)面前，發(fā)展為集團(tuán)企業(yè)的資金管 理決策支持系統(tǒng)。第二個層次是資金統(tǒng)一集中結(jié)算。這個層次的主要工作目標(biāo)是實現(xiàn)資金預(yù)算控制，實 現(xiàn)資金統(tǒng)一集中結(jié)算管理，減少實際資金流動，提高資金周轉(zhuǎn)率。在這個階段里，建立統(tǒng) 一的跨銀行的集中結(jié)算平臺，和銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)對接，實現(xiàn)資金的集中上收，根據(jù)預(yù)算自動 下?lián)芎蛢?nèi)部自動轉(zhuǎn)賬。資金預(yù)算管理、資金結(jié)算系統(tǒng)和資金集中監(jiān)控系統(tǒng)配合使用，發(fā)揮 對集團(tuán)資金管理更大的效用。第三個層次是統(tǒng)一理財結(jié)合風(fēng)險管理。這個層次的主要工作目標(biāo)是實現(xiàn)集中理財管理 和統(tǒng)一風(fēng)險管理。理財工具

14、和風(fēng)險管理方法隨著社會金融環(huán)境的變化會不斷豐富，票據(jù)貼 現(xiàn)、信貸管理、授信管理、證券投資、資產(chǎn)置換等是目前集團(tuán)企業(yè)能使用的常用理財手段;資金集中監(jiān)控、資金頭寸分析、缺口分析、投資組合管理、信貸風(fēng)險管理等是常見的風(fēng)險 管理方法。問：如何實現(xiàn)資金集中管理？資金管理最初的重點(diǎn)是安全和時效， 強(qiáng)調(diào)監(jiān)控和結(jié)算職能， 在此基礎(chǔ)上衍生出內(nèi)部銀 行和財務(wù)公司的管理模式。 越來越多的企業(yè)集團(tuán)采用集中的資金管理方式來加強(qiáng)協(xié)同和控 制，并提高集團(tuán)整體的資金使用效率。一個完備的資金集中管理體系由資金監(jiān)控和結(jié)算、 資金預(yù)測、資金調(diào)度、 籌資管理和 投資管理等部分組成。1、資金監(jiān)控和結(jié)算。 對集團(tuán)內(nèi)部各子公司資金賬戶里的

15、資金收入支出進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控。 總部可以隨時查詢子公司各種資金收支情況和資金余額情況。 甚至，由總部負(fù)責(zé)內(nèi)外部的 資金結(jié)算，由總部掌握所有資金流程。2、資金預(yù)測。集團(tuán)總部結(jié)合資金年度預(yù)算和資金計劃，對集團(tuán)整體資金流轉(zhuǎn)情況進(jìn) 行預(yù)測，對集團(tuán)以現(xiàn)有資金能做多大的經(jīng)營規(guī)模、 需要多大的融資規(guī)模、 可尋求的資金來 源等有一個清楚的認(rèn)識。3、資金調(diào)度。在資金預(yù)算和資金監(jiān)控基礎(chǔ)，在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行資金協(xié)調(diào)和調(diào)度，提高 集團(tuán)整體的資金利用效率，降低資金成本。4、籌資管理。集團(tuán)總部負(fù)責(zé)統(tǒng)一對外籌措母公司和各子公司的對外籌資，可以限定各子公司對外籌資權(quán)限， 但是要求籌集的資金統(tǒng)一存入內(nèi)部銀行。 籌資管理的重點(diǎn)是銀行 借

16、款活動和銀行統(tǒng)一授信額度的控制5、投資管理。集團(tuán)總部負(fù)責(zé)統(tǒng)一進(jìn)行對外投資和內(nèi)部投資決策和控制。投資管理， 除了投資項目審批控制和投資總量控制外，一般還應(yīng)該包括投資方向控制和投資風(fēng)險控 制。問：預(yù)算審計如何保障全面預(yù)算管理運(yùn)作？實踐證明，任何好的方案，如果缺乏有效的監(jiān)督，就很難達(dá)到預(yù)期的目的。因此，對 全面預(yù)算管理而言， 應(yīng)采取有力的監(jiān)督手段和保障措施。 在監(jiān)督機(jī)構(gòu)上， 企業(yè)集團(tuán)審計部 和財會部應(yīng)該履行相應(yīng)的職責(zé)， 將有關(guān)信息及時反饋到集團(tuán)決策部門， 以便于預(yù)算管理機(jī) 構(gòu)進(jìn)行比較和糾偏。預(yù)算審計中對預(yù)算編制主要審查以下內(nèi)容：1）預(yù)算安排是否堅持保證重點(diǎn)、兼顧一般，量入為出、留有余地，統(tǒng)籌安排、綜

17、合 平衡的原則。2）預(yù)算編制的依據(jù)、內(nèi)容、程序和審批手續(xù)等是否符合規(guī)定。3）上年度各項費(fèi)用結(jié)超平衡情況，跨年度費(fèi)用結(jié)轉(zhuǎn)數(shù)額是否真實、準(zhǔn)確。4）子公司和部門財務(wù)家底構(gòu)成及分布情況，是否存在財務(wù)部門以外的收入來源。 預(yù)算審計中對預(yù)算經(jīng)費(fèi)收入主要審查以下內(nèi)容：1）按實力、標(biāo)準(zhǔn)計領(lǐng)和定額、指標(biāo)分配的費(fèi)用是否準(zhǔn)確、符合規(guī)定。2）彌補(bǔ)預(yù)算的歷年留用費(fèi)用、預(yù)算外收入和庫存物資是否超過規(guī)定比例3）當(dāng)年預(yù)算外計劃收入是否確有把握，彌補(bǔ)預(yù)算是否超過規(guī)定比例預(yù)算審計中對經(jīng)費(fèi)預(yù)算支出主要審查以下內(nèi)容：1）彌補(bǔ)預(yù)算的歷年留用費(fèi)用和預(yù)算外收入，是否主要用于補(bǔ)助定額費(fèi)用不足以解決本單位實際問題。2）對下分配費(fèi)用和預(yù)留機(jī)動費(fèi)

18、用比例情況。3）是否嚴(yán)格控制會議、集訓(xùn)、高檔辦公用品、?？厣唐返认男灾С?。預(yù)算審計中對預(yù)算執(zhí)行情況主要審查以下內(nèi)容：1）預(yù)算安排審計意見落實情況。2）預(yù)算追加、調(diào)減或者更改的項目按規(guī)定審批情況。3）預(yù)算經(jīng)費(fèi)請領(lǐng)和彌補(bǔ)預(yù)算的預(yù)算外經(jīng)費(fèi)到位情況。4）經(jīng)費(fèi)、物資撥付是否及時、足額。5）預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度和事業(yè)任務(wù)完成情況。預(yù)算審計通過預(yù)算編制、預(yù)算經(jīng)費(fèi)收入、預(yù)算經(jīng)費(fèi)支出和預(yù)算執(zhí)行情況的全面審查， 一方面對預(yù)算編制和分解合理性進(jìn)行審計， 同時對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行審查， 全面保障和促 進(jìn)全面預(yù)算管理體系的持續(xù)完善和改進(jìn)。問：如何通過網(wǎng)絡(luò)化偏差分析對全面預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控偏差分析是通過對實際執(zhí)行數(shù)同管控目標(biāo)進(jìn)

19、行比較， 發(fā)現(xiàn)偏差并找出偏差原因的一種 方法。預(yù)算編制和實施實際上是對預(yù)期的財務(wù)經(jīng)營狀況的一個全面的估價， 但這樣的一種 預(yù)期畢竟是一種靜態(tài)的過程。 在實際經(jīng)營過程中， 會發(fā)生各種各樣的情況。 為了能夠達(dá)到 管控的目的， 則需要對預(yù)算執(zhí)行實際狀況不斷地同原預(yù)算進(jìn)行比較， 分析差異，監(jiān)督預(yù)算 執(zhí)行狀況。在傳統(tǒng)環(huán)境下，雖然也可以實現(xiàn)偏差分析管控法的執(zhí)行，但其存在種種弊端： 首先，在傳統(tǒng)環(huán)境下使用偏差分析， 受到其固有的限制，頻率上大大降低，使用效果 大大降低；其次，同樣受到傳統(tǒng)環(huán)境的固有限制，準(zhǔn)確性上也不能保證； 最后，在傳統(tǒng)環(huán)境下，只能作到靜態(tài)的偏差分析，難以做到動態(tài)監(jiān)控。 突破傳統(tǒng)的解決方案，

20、實現(xiàn)全面預(yù)算動態(tài)監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)化偏差分析（1）下級單位執(zhí)行預(yù)算；（2）系統(tǒng)自動將下級單位執(zhí)行預(yù)算的情況上傳到上級；（3）系統(tǒng)自動將執(zhí)行情況和預(yù)先編制好的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行對比；（5）輸出各類對比分析表；（6）上級單位根據(jù)分析表對下級單位進(jìn)行分析管控。依靠了先進(jìn)網(wǎng)絡(luò)財務(wù)軟件系統(tǒng)（用友 NC 軟件），通過專門的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行分析，可 以隨時隨地提供各類分析報告， 不受空間和時間的限制， 并且大大減輕了工作量， 提高了 靈活性，同時還可以提供各種在傳統(tǒng)環(huán)境下由于工作量和時間等因素的限制無法提供的各 類報表，滿足領(lǐng)導(dǎo)決策的需要。問：如何對集團(tuán)財務(wù)管控能力進(jìn)行管理?對財務(wù)管控能力是母子公司管控能力體系的重要一環(huán)， 它

21、的培育和保持需要有效的管 理。財務(wù)管控能力的管理可以從以下方面著手：一、識別：管理財務(wù)管控能力的前提企業(yè)集團(tuán)有效管理財務(wù)管控能力的前提是管理者對財務(wù)管控能力有明確的認(rèn)識。首先，企業(yè)集團(tuán)是否具有財務(wù)管控能力，進(jìn)而決定努力的方向。其次， 已具備財務(wù)管控能力 的企業(yè)集團(tuán)，識別的過程是進(jìn)一步提高財務(wù)管控能力的過程。 財務(wù)管控能力的識別標(biāo)準(zhǔn)需 要根據(jù)財務(wù)管控能力的基本構(gòu)成要素，制定細(xì)化的評價指標(biāo)，并結(jié)合財務(wù)管控能力的特點(diǎn) 予以選擇。二、培育：一種觀念和過程的結(jié)合財務(wù)管控能力的培育是一種觀念和過程的結(jié)合， 沒有財務(wù)管控能力的觀念，財務(wù)管控 能力的培育過程就不會出現(xiàn)。因此，企業(yè)管理部門要認(rèn)識到財務(wù)管控能力對

22、于企業(yè)集團(tuán)管 理的重要性，使財務(wù)管控能力的培育以積極主動的方式進(jìn)行。培育的過程是資源不斷投入 和整合的過程，尤其是知識資源的積累過程。因此，這一過程往往漫長而復(fù)雜，需要企業(yè) 集團(tuán)持久的努力。三、使用：財務(wù)管控能力的價值使用是財務(wù)管控能力的價值所在，也是評判財務(wù)管控能力的最好尺度。 財務(wù)管控能力 的使用過程貫穿于企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的全過程，不斷實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，并將企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖延伸到各個部門、員工，最大限度開發(fā)人力資源的潛在價值。同時，使用的過 程使財務(wù)管控能力在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部不斷轉(zhuǎn)移、 擴(kuò)散，全體員工思想和經(jīng)驗的交流有利于財 務(wù)管控能力的進(jìn)一步提高。四、鞏固和再造：保持財務(wù)管控能力的有效途

23、徑企業(yè)集團(tuán)努力造就的財務(wù)管控能力可能會失去， 一是企業(yè)集團(tuán)主觀方面的原因， 如對 財務(wù)管控能力管理的缺乏； 二是其他企業(yè)集團(tuán)普遍地掌握了類似的財務(wù)管控能力， 企業(yè)獨(dú) 有的優(yōu)勢不復(fù)存在。 比如邯鋼集團(tuán)經(jīng)驗的推廣使許多企業(yè)采用了目標(biāo)成本管理， 并成為企 業(yè)競爭的基本條件。 因此，企業(yè)集團(tuán)管理者必須注意對已有財務(wù)管控能力的保護(hù)， 并再造 由于客觀原因已逐漸失去的財務(wù)管控能力。 定期評價財務(wù)管控能力是鞏固和再造財務(wù)管控 能力的主要手段， 評價的過程是發(fā)現(xiàn)問題、 解決問題的過程， 有利于財務(wù)管控能力的不斷 演化和改進(jìn)。最后，需要說明的是， 既要認(rèn)識財務(wù)管控能力的獨(dú)立性， 更要注意其和企業(yè)集團(tuán)核心 能力的

24、聯(lián)系。 財務(wù)管控能力是企業(yè)集團(tuán)核心能力的基礎(chǔ)之一， 企業(yè)集團(tuán)核心能力是財務(wù)管 控能力的目標(biāo)。這種聯(lián)系要求財務(wù)管控能力的管理過程必須和企業(yè)集團(tuán)的其他能力結(jié)合在 一起，形成并維持企業(yè)集團(tuán)核心能力。問：華潤集團(tuán)是如何建立財務(wù)管控體系的？華潤集團(tuán)作為多元化控股企業(yè)的實際情況，從出資人財務(wù)的角度來看，以下10 方面的組合管理可以算是對控股企業(yè)財務(wù)管理模式的一種探索。1、管組織體制一一財務(wù)組織管理制度。華潤集團(tuán)在財務(wù)體制上設(shè)立三級財務(wù)部門，實行分權(quán)和集權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理模式， 明確不同層次財務(wù)部門的相互配合方式， 并規(guī)定集團(tuán)財務(wù)部門對利潤中心財務(wù)負(fù)責(zé)人的任 免具有審批和否決權(quán)。2、管日常監(jiān)督一一財務(wù)管理分

25、析制度?？毓善髽I(yè)管理不僅需要管控結(jié)果， 也需要適當(dāng)管控過程， 而日常監(jiān)督機(jī)制就是一種信 息反饋和預(yù)警糾錯機(jī)制。 除了內(nèi)部審計的定期審計監(jiān)督外。 控股母公司財務(wù)部門的日常信 息收集和定期管理分析必不可少。 華潤要求各層次財務(wù)部門每月都必須編制管理報告， 并 進(jìn)行集團(tuán)匯總分析， 其中包括所有利潤中心和集團(tuán)境內(nèi)外整體的業(yè)務(wù)和財務(wù)分析評價， 是 控股企業(yè)決策的重要依據(jù)。3、管責(zé)任目標(biāo)一一全面預(yù)算管理制度。 預(yù)算是戰(zhàn)略落實的工具，為控股企業(yè)的管理管控提供基本依據(jù)，如果過程管控好了， 結(jié)果通常是可以預(yù)期的。 通過明確子公司乃至集團(tuán)整體的責(zé)任目標(biāo)。 以全面預(yù)算管理實現(xiàn) 以結(jié)果為導(dǎo)向的過程管控， 從而促進(jìn)責(zé)任

26、目標(biāo)的完成。 華潤經(jīng)過多年的實踐， 一套涵蓋營 業(yè)預(yù)算。資本支出預(yù)算和財務(wù)預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算管理體系已深入集團(tuán)的每一個層次， 并 成為主要的業(yè)務(wù)分析手段和管理管控方法。4、管業(yè)績評價一一業(yè)績評價制度。業(yè)績評價及和其相連的獎勵體系是激勵機(jī)制的核心， 控股企業(yè)必須強(qiáng)調(diào)業(yè)績評價及有 關(guān)的經(jīng)理人考核， 并將其作為獎懲的基礎(chǔ)， 而且還要和經(jīng)理人薪酬體系掛鉤。 華潤通過不 斷的總結(jié)，建立了以平衡計分卡為總體框架、 以財務(wù)和非財務(wù)的關(guān)鍵績效指標(biāo)為構(gòu)成要素、 以經(jīng)濟(jì)增加值為核心理念， 以業(yè)績合同為表現(xiàn)形式的綜合評價體系， 以評價及獎懲促進(jìn)戰(zhàn) 略的執(zhí)行。5、管重大資產(chǎn)使用一一資產(chǎn)管理制度。資產(chǎn)管理主要是對重大資

27、產(chǎn)使用的約束， 包括長期投資和大型固定資產(chǎn)購建， 而不是 管理一般資產(chǎn)，因為這些資本性支出有長期影響， 涉及到控股企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和風(fēng)險偏好， 其重要性不言而喻。 另外重大的資產(chǎn)減值或核銷及其專項管理也需要做出規(guī)范， 因為這些 特殊資產(chǎn)安排直接影響到控股母公司權(quán)益。 我們將集團(tuán)總部作為唯一的投資決策中心， 決 定投資方向和規(guī)模， 利潤中心只有投資建議權(quán)而沒有投資決策權(quán)。 在集團(tuán)層面還設(shè)立特殊 資產(chǎn)管理部門， 專責(zé)低效或不良資產(chǎn)的處理， 以提高整體資產(chǎn)管理效率， 同時也對利潤中 心資產(chǎn)形成接管壓力。6、管重大資金籌措一一資金管理制度。資金管理包括存量和增量兩方面，存量的統(tǒng)一調(diào)配可以降低資金成本及管

28、控低效使 用，增量籌資改變資本結(jié)構(gòu)， 相應(yīng)增加了控股母公司的投資風(fēng)險， 因而需要進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào) 和籌資約束。 我們將集團(tuán)總部和上市公司分別作為資金中心， 對屬下子公司進(jìn)行現(xiàn)金約束 和集中使用，并核定日常現(xiàn)金余額，集團(tuán)總部還通過派息安排管控上市公司的現(xiàn)金存量。 同時集團(tuán)財務(wù)部門統(tǒng)一協(xié)調(diào)銀行關(guān)系，降低集團(tuán)整體資金成本和管控財務(wù)風(fēng)險。7、管資本事項一一資本管理制度。資本事項直接影響控股母公司的實質(zhì)權(quán)益， 包括增減投入資本、 股權(quán)轉(zhuǎn)讓、合并分立、 重組改制、解散清算、 利潤分配等股權(quán)管理方面的內(nèi)容， 涉及總資本規(guī)模的變動和資本權(quán) 益內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整， 是控股母公司最基本的權(quán)利。 我們將所有的資本事項都集中

29、到集團(tuán)總 部統(tǒng)一決策，利潤中心提出的資本計劃需要得到最終批準(zhǔn)后才能實施。8、管會計政策會計政策管理制度。會計政策是會計核算所遵循的具體原則和采納的具體會計處理方法， 是會計核算的直 接依據(jù)。不同的會計政策將影響到資產(chǎn)、 負(fù)債和出資人權(quán)益以及利潤損益， 因而控股母公 司必須對子公司的會計政策進(jìn)行審定， 并滿足合并財務(wù)會計報告及信息披露的需要。 我們 由集團(tuán)總部統(tǒng)一確定通用的會計政策， 用于境內(nèi)外整體會計報表合并， 利潤中心相應(yīng)遵循 有關(guān)會計政策，特殊會計事項需要和集團(tuán)財務(wù)部門協(xié)商處理。9、管會計信息會計信息管理制度。會計信息影響控股公司的決策， 因而需要對會計信息進(jìn)行過程和結(jié)果管控。 過程管控

30、主要是指子公司使用的會計信息處理系統(tǒng)和傳遞系統(tǒng)需要符合控股企業(yè)信息監(jiān)控和接收 的需要。結(jié)果管控主要是指對會計信息質(zhì)量提出要求， 從而需要管控會計師事務(wù)所的聘用。 我們在集團(tuán)總部建立了一套核心使用系統(tǒng)實施動態(tài)監(jiān)控， 要求利潤中心按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)定期上 載財務(wù)和管理信息， 并指定利潤中心的會計核算軟件， 由軟件開發(fā)商設(shè)計統(tǒng)一的傳輸接口。 另外我們還指定一家國際會計師事務(wù)所統(tǒng)一實施集團(tuán)年度財務(wù)審計， 并定期和其討論審計 中發(fā)現(xiàn)的問題。除了約定審計報告的信息披露外，還要求其出具各層次的管理意見書。10、管基本內(nèi)部管理規(guī)范一一內(nèi)部會計管控制度。基本內(nèi)部管理規(guī)范表面上是經(jīng)營者的管理， 和出資人無關(guān)， 但由控股企

31、業(yè)統(tǒng)一制定能 夠保證母子公司協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)及提高運(yùn)營效率， 而且盡管是建立在子公司內(nèi)部， 但實質(zhì)上是為 了維護(hù)控股公司權(quán)益。 其中內(nèi)部管控規(guī)范是基本的管理制度， 而和財務(wù)有關(guān)的主要是內(nèi)部 會計管控部分。以上管理模式總體上體現(xiàn)了激勵和約束相結(jié)合、 結(jié)果管理和過程管理相結(jié)合、 外部管 理和內(nèi)部管理相結(jié)合的原則。同時， 10 個系統(tǒng)化的財務(wù)管理事項行使的是出資人權(quán)利而 不是直接經(jīng)營管理權(quán)利， 遵循的是資本法則而不是一般行政法則， 考慮的是協(xié)同化集團(tuán)管 控而不是單一性策略投資。 從而符合公司治理的基本要求和集團(tuán)作為多元化控股企業(yè)的管 理實際。問：華潤集團(tuán)如何有效控制財務(wù)風(fēng)險的？有效控制集團(tuán)整體財務(wù)風(fēng)險，是華

32、潤健康穩(wěn)定發(fā)展的重要保證。企業(yè)在經(jīng)營過程中面臨的風(fēng)險種類繁多， 錯綜復(fù)雜，有戰(zhàn)略風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、市場風(fēng) 險、管理風(fēng)險、政策風(fēng)險等等； 而在其表現(xiàn)形式上又最終往往表現(xiàn)為財務(wù)指標(biāo)的惡化，體 現(xiàn)為財務(wù)風(fēng)險。因此， 如何理清風(fēng)險管理的邏輯思路、 尋找關(guān)鍵性指標(biāo)和控制點(diǎn)、建立風(fēng) 險預(yù)警模型，成為進(jìn)行有效風(fēng)險管理的關(guān)鍵。資本結(jié)構(gòu)是衡量企業(yè)財務(wù)風(fēng)險大小的主要依據(jù)； 現(xiàn)金流狀況及其管理是造成企業(yè)風(fēng)險 的直接誘因； 而資金籌集和資源配置又是企業(yè)最重要兩項財務(wù)活動。 “資本結(jié)構(gòu)、經(jīng)營性現(xiàn) 金流、現(xiàn)金流管理、資金籌集、資源配置”的五步組合，涵蓋了財務(wù)風(fēng)險控制所涉及的內(nèi) 部到外部、 集團(tuán)到利潤中心、 關(guān)鍵指標(biāo)到企業(yè)財

33、務(wù)活動等多方面因素， 同時又形成邏輯上 的閉環(huán)，可作為華潤集團(tuán)進(jìn)行財務(wù)風(fēng)險管理的整體框架一、控制杠桿比率，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu) 制定合理的負(fù)債比率既要考慮同行業(yè)的平均水平，又要考慮宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和市場情 況，以及企業(yè)自身發(fā)展所處的階段。 由于負(fù)債所具的財務(wù)杠桿效應(yīng)， 優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)意味著 可以根據(jù)企業(yè)的需要和負(fù)債的可能， 自動調(diào)節(jié)債務(wù)結(jié)構(gòu)， 以實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。 即在 投入資本回報率（ ROIC ）下降時，自動降低負(fù)債比率，降低財務(wù)杠桿系數(shù)，從而降低債 務(wù)風(fēng)險；而在投入資本回報率上升的條件下，自動提高負(fù)債比率，提高杠桿系數(shù)，從而提 高股東資金回報率（ ROE ）。華潤集團(tuán)提出分層次、 可操作的資產(chǎn)負(fù)債率控制方案。 一級利潤中心參照同行業(yè)標(biāo)桿 企業(yè)制定杠桿比率， 通過控制杠桿比率鼓勵依靠自身能力穩(wěn)步發(fā)展， 避免不切實際的盲目 擴(kuò)張。在資金運(yùn)作相對獨(dú)立的上市公司層面， 按不同上市公司分別制定杠桿比率， 進(jìn)行比 率分析并控制自身風(fēng)險。二、重視經(jīng)營性現(xiàn)金流現(xiàn)金流量狀況的控制標(biāo)準(zhǔn)， 是企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制中最直接和最敏感的指標(biāo)， 因為企業(yè) 的失敗最終都表現(xiàn)在現(xiàn)金的失控上。 而在現(xiàn)金流量的各項指標(biāo)中最為基本的便是經(jīng)營性現(xiàn) 金流指標(biāo)?？梢哉f，沒有經(jīng)營性現(xiàn)金流， 就沒有長期穩(wěn)定的現(xiàn)金流供應(yīng)；抓住了經(jīng)營性現(xiàn) 金流，就抓住了企業(yè)現(xiàn)金流控制的關(guān)鍵。