1、中小企業(yè)核心員工薪酬激勵機制研究目錄摘要 .3前言 .4一、企業(yè)核心員工的界定 .5（一）核心員工的概念 .5（二）核心員工的特征 .51、資源稀缺性 .62、工作自主性高 .63、高貢獻性特點 .64、人力資本特征 .6（三）核心員工在企業(yè)中的核心作用 .6二、薪酬激勵的理論和設計原則概述 .7（一）薪酬理論.7（二）激勵理論.7（三）建立薪酬激勵機制的理論支持 .71、需要層次理論 .72、過程激勵理論 .73、效率工資理論 .8（四）薪酬激勵的設計原則 .81、薪酬與績效掛鉤 .82、激勵因人而異 .83、風險同擔 .9三、寧波大通制衣有限公司核心員工薪酬激勵現(xiàn)狀及問題分析 .10（一）

2、公司概況.10（二）大通公司核心員工薪酬激勵體系 .101、工資激勵 .102、福利激勵 .11（三） .核心員工薪酬激勵存在的問題 .111、對薪酬缺乏系統(tǒng)思考 .112、酬體制單一 .113、薪酬滿意度不高 .124、崗位分類不科學 .125、薪酬體系激勵性不足 .12四、大通公司核心員工薪酬激勵制度再設計 .13（一）完善薪酬管理體系建設 .131、完善薪酬制度建設 .132、保障核心員工薪酬公平性 .13（二）完善薪酬激勵手段 .131、實施寬帶薪酬制度 .132、重視員工成長與發(fā)展 .133、采取短期與中長期激勵相結(jié)合手段 .14（三）建立健全核心員工績效考評機制 .14（四）塑造優(yōu)

3、秀企業(yè)文化 .14摘要在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中， 中小企業(yè)不僅是市場經(jīng)濟的主體， 也是市場經(jīng)濟活力的 源泉。我國中小企業(yè)作為推動國民經(jīng)濟持續(xù)穩(wěn)定、 快速增長的重要力量， 在調(diào)整 經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、擴大社會就業(yè)、 發(fā)展地方經(jīng)濟、 增加財政收入等方面都發(fā)揮著重要作 用。但受國際經(jīng)濟形勢影響，我國中小企業(yè)舉步維艱，亟須挖掘公司管理紅利。 核心員工是企業(yè)核心競爭力的重要載體， 是企業(yè)稀缺性資源， 薪酬作為人力資源 激勵機制最重要的方面之一， 在吸引和激勵人才方面往往起著決定性作用， 也是 關(guān)系到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 中小企業(yè)要培育和提升核心競爭力， 就必須重視核心 員工的薪酬激勵問題。本文以中小企業(yè)核心員工激勵為切入點

4、， 綜合運用薪酬理 論和激勵理論對薪酬激勵的理論和設計原則進行概述， 通過問卷調(diào)查方式對寧波 大通制衣有限公司核心員工薪酬激勵的現(xiàn)狀進行調(diào)查， 分析存在的問題， 并針對 性提出對策建議。關(guān)鍵詞中小企業(yè) 核心員工 薪酬激勵 對策前言隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展， 企業(yè)間的競爭已日趨激烈， 原先的品質(zhì)競爭、 核 心技術(shù)競爭、 管理實踐競爭已經(jīng)發(fā)展為人力資源競爭。 特別是知識經(jīng)濟時代， 企 業(yè)的核心競爭力更多地依賴于人力資本的存量和發(fā)展?jié)摿Γ?員工的素質(zhì)和活力成 為企業(yè)發(fā)展的根本動力， 只有激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性， 促使他們將智慧、 技 能和需求與企業(yè)的戰(zhàn)略目標結(jié)合起來，才是企業(yè)發(fā)展壯大的根本所在。 因

5、此，激 勵機制成為企業(yè)人力資源管理的永恒話題。核心員工具有的無形資本是企業(yè)競爭力最重要的資本， 他們具有豐富的管理 經(jīng)驗，掌握企業(yè)的核心技術(shù)，甚至控制著企業(yè)客戶資源，因此，管理型和技術(shù)型 核心員工是企業(yè)最重要的人力資源。 同時核心員工因其本身資源的稀缺性， 導致 社會供求不平衡， 這就為核心員工的自由流動提供了有力的市場環(huán)境。 核心員工 的激勵問題也就成為困擾企業(yè)經(jīng)營者多年而難以解決的一大難題。 薪酬作為人力 資源激勵機制最為有效的途徑之一， 在吸引和激勵人才方面起著關(guān)鍵性作用， 因 此，必須重視企業(yè)核心員工的薪酬激勵問題。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中， 中小企業(yè)不僅是市場經(jīng)濟的主體， 也是市場經(jīng)濟活力的

6、 源泉，在穩(wěn)定經(jīng)濟增長、 創(chuàng)造就業(yè)崗位、 提高居民收入和推動技術(shù)進步等方面發(fā) 揮著越來越重要的作用。但是受全球經(jīng)濟影響，國內(nèi)超過半數(shù)中小企業(yè)在2012年度未能實現(xiàn)利潤增長， 中小企業(yè)經(jīng)營者開展將企業(yè)盈利寄希望于內(nèi)部， 通過挖 掘企業(yè)管理紅利，實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)健經(jīng)營1。由于中小企業(yè)自身特點和實際情況， 國內(nèi)專家學者針對大型企業(yè)核心員工的薪酬激勵對策顯然并不適合在中小企業(yè) 實行。如何建立符合中小企業(yè)獨特個性、科學而合理的核心員工薪酬激勵機制， 有效吸引和激勵核心員工， 已經(jīng)成為中小企業(yè)挖掘企業(yè)管理紅利， 獲得競爭優(yōu)勢 的關(guān)鍵。本文從實證研究出發(fā)， 通過對寧波大通制衣有限公司所采用的核心員工 薪酬激勵模

7、式研究，分析存在的問題， 對于寧波市乃至浙江省的中小企業(yè)都有一 定的代表性。易中公司.2013年中小企業(yè)經(jīng)營狀況調(diào)查.老板顧問.2013、企業(yè)核心員工的界定一）核心員工的概念對于企業(yè)的核心員工該用什么標準去界定， 目前國內(nèi)外研究還有沒全面而統(tǒng) 一的定義， 專家學者都是從不同的研究角度對核心員工進行界定， 但普遍認同核 心員工是企業(yè)最重要的資源。管理學大師彼得德魯克曾說過：“企業(yè)只有一項 真正的資源人。 管理就是充分開發(fā)人力資源來開展工作2?！蓖ㄟ^對國內(nèi)外有 關(guān)核心員工含義的歸納分析，本文認為應當從以下三個方面去界定核心員工。1、從核心員工所具備的能力和素質(zhì)角度來定義，認為核心員工擁有專業(yè)技 術(shù)

8、才能、杰出的管理才能、 嫻熟的財務管理能力或優(yōu)秀的市場開拓能力等等與企 業(yè)發(fā)展密切相關(guān)的突出才能和素質(zhì)。 一般來說，擁有區(qū)別于一般員工的能力和素 質(zhì)的核心員工才能為企業(yè)作出較大貢獻，為企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生重大影響。2、從核心員工所在崗位的重要屬性角度來定義，認為核心員工在企業(yè)中承 擔著重要性高的職位。這些員工在本崗位從業(yè)時間較長、具有較高的專業(yè)技能， 或具有較高的經(jīng)營管理才能，成績突出，如企業(yè)高級管理人員、高級研發(fā)人員、 核心項目負責人、 銷售主管等， 甚至還包括那些從事與企業(yè)的生死存亡休戚相關(guān) 的核心業(yè)務人員。3、從人力資本的獨特性角度來定義，認為核心員工具有企業(yè)競爭優(yōu)勢所必 須的核心技能， 是企

9、業(yè)經(jīng)營環(huán)節(jié)中不可或缺的部分， 為企業(yè)帶來的戰(zhàn)略性利益遠 遠超出雇傭他們的管理成本， 并且他們的離職會使企業(yè)無法立刻找到合適的替代 者，在勞動力市場上存在“供不應求”的現(xiàn)象，企業(yè)照片成本和重置培訓成本高 于一般員工。企業(yè)可以參考上述界定標準， 并結(jié)合自身特點來科學界定核心員工。但需要 注意的是， 企業(yè)在人力資源管理過程中， 應當對企業(yè)核心員工的數(shù)量比例有一個 基本的控制原則， 并不是說核心員工越多就越有利于企業(yè)的發(fā)展。 經(jīng)濟學家帕累 托曾提出過一個著名的80/20原理，即在任何特定的群體中， 重要的因子通常只 占少數(shù)20%但影響著整個企業(yè)80%的經(jīng)營績效，而不重要的因子則占80%。根據(jù) 這一原理

10、，企業(yè)內(nèi)部20%的員工創(chuàng)造80%的價值，他們才是企業(yè)的核心和骨干， 對企業(yè)提升核心競爭力起著關(guān)鍵性作用。從企業(yè)人力資源優(yōu)化配置的角度來看，20%的核心員工比例對各個行業(yè)、和各個規(guī)模大小的企業(yè)來說也是科學合理和經(jīng) 濟有效的。當然，企業(yè)也要根據(jù)自身實際情況在此基礎上進行適當?shù)脑鰷p核心員 工比例。二）核心員工的特征綜合專家學者的研究， 通過核心員工概念的界定以及針對企業(yè)發(fā)展過程中一 些特征，本文認為核心員工的特征主要有以下幾點。2彼得德魯克.21世紀的管理挑戰(zhàn)m.機械工業(yè)出版社，20051、資源稀缺性核心員工是企業(yè)中區(qū)別于其他員工的特殊群體，其特殊表現(xiàn)就在于獨特性。 這部分員工是企業(yè)核心技術(shù)、 工作

11、經(jīng)驗、 客戶資源的豐富載體， 在企業(yè)中無法立 刻找到合適的替代者。 不可替代性的核心員工往往也是同行業(yè)競爭對手爭奪的對 象，因此在勞動力競爭市場中會演變成 “供不應求“的局面， 形成資源的稀缺性。2、工作自主性高核心員工在企業(yè)中具有較強的工作自主性， 對企業(yè)的依賴性較小。 由于面對 的環(huán)境通常是不確定性的， 工作模式和內(nèi)容不可以簡單復制， 這就決定他們有比 較強的獲取知識、 信息的能力和處理、 應用知識和信息的能力。 因此核心員工在 工作中比較有主見和想法， 不愿意被他人做法所左右， 更不愿意受到較多控制和 約束，他們要求有一個自主的工作環(huán)境，強調(diào)自我管理和自我約束3。3、高貢獻性特點根據(jù)帕累

12、托的80/20原理，企業(yè)員工中20%的核心員工創(chuàng)造了80%的經(jīng)營效 率，他們?yōu)槠髽I(yè)帶來的盈利遠遠大于企業(yè)的投入成本， 對他們少的投入可以得到 多的產(chǎn)出，關(guān)鍵的少數(shù)核心員工，往往決定著整個企業(yè)的產(chǎn)出和利潤，因此，高 貢獻率是核心員工一個重要的特征。4、人力資本特征幾乎所有的專家、 學者都認為核心員工擁有高的人力資本特性。 核心員工的 稀缺性、自主性、 高貢獻性的根源就在于它的高人力資本特性上。核心員工的人 力資本特征決定了企業(yè)在管理核心員工時， 不能靠單純的強制性制度或是一些管 理手段來提升核心員工的績效， 而應該采取合理的激勵措施， 發(fā)揮他們的主觀能 動性，只有這樣才能留住核心員工，為企業(yè)創(chuàng)造

13、更高的價值。三）核心員工在企業(yè)中的核心作用核心競爭力是一種存在于企業(yè)內(nèi)部的， 主要掌握在核心員工手中的，能夠不 斷使企業(yè)立于競爭優(yōu)勢地位的一種能力。企業(yè)擁有核心員工才能迅速搶占市場， 贏得巨大的市場受益。 比爾蓋茨曾說過：“如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走， 我可以說微軟就是無足輕重的公司。 ”這句話真正說出了核心員工對于企業(yè)的價 值。近年來在電視節(jié)目中很火的真人秀求職節(jié)目如“職來職往” 、“非你莫屬”等 雖然存在作秀成分， 但許多雇主在選擇該求職者的主要原因就在于其能否成為企 業(yè)的核心員工。3王一江，孔繁敏.現(xiàn)代企業(yè)中的人力資源管理m.上海人民出版社，2004二、薪酬激勵的理論和設計原則概述

14、一）薪酬理論從理論上來說，薪酬就是企業(yè)根據(jù)員工所作貢獻而應付的相應報酬或答謝。 薪酬有廣義和狹義之分。 廣義上的薪酬包括經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬， 其中經(jīng) 濟性薪酬主要包括工資、獎金、津貼、福利等能夠以貨幣給付的薪酬部分，非經(jīng) 濟性薪酬指良好的工作環(huán)境和發(fā)展機會等。狹義上的薪酬一般僅指經(jīng)濟性薪酬。 本文討論的廣義上薪酬理論。二）激勵理論所謂激勵，從現(xiàn)代管理學意義上來講， 就是在管理活動中通過采取各種有效 的措施來充分或最大限度地激發(fā)、調(diào)動和鼓勵管理者及被管理者的行為積極性， 以便更好地實現(xiàn)組織目標的過程4。 激勵主要由五個要素組成：激勵的主體， 即施加激勵的組織或個人；激勵客體，即被激勵的對象

15、；激勵目標，即激勵主體 希望達到的效果； 激勵環(huán)境，即激勵過程所處的環(huán)境因素， 它影響著激勵的效果； 激勵手段，即促使被激勵者去行為的東西，它可以是物質(zhì)的，也可以是精神的。 激勵根據(jù)激勵手段不同，可以分為薪酬激勵、發(fā)展激勵、工作環(huán)境激勵等類型。 根據(jù)激勵客體不同，也可以分為一般員工激勵和核心員工激勵等。（三）建立薪酬激勵機制的理論支持通過以上對薪酬理論和激勵理論的簡單分析， 本部分通過相關(guān)理論尋求對建 立薪酬激勵機制的理論支持。1、需要層次理論需求層次理論是最著名的激勵理論之一， 由美國心理和行為學家馬斯洛首先 提出。馬斯洛認為人類都是有需求的， 并將需求由低到高劃分為生理需要、 安全 需要、

16、尊重需要、社交需要和自我實現(xiàn)需要五個層次。這種理論認為，當較低層 次的需求相對滿足以后， 人們才會渴望滿足下一個更高層次的需求， 于是下一個 需求的滿足就變成激發(fā)其行為的主要因素。需求層次理論說明，在一般情況下， 只有低層次的需求得到相對滿足后，更高級的需求才能成為激勵因素。2、過程激勵理論過程型激勵理論主要包括亞當斯的公平理論、 洛克的目標設定理論、弗魯姆 的期望理論和等。過程型激勵理論是當前應用比較廣泛而權(quán)威的激勵理論之一。4肖紅光，譚作文.構(gòu)建和諧的高校人力資源激勵機制研究jl.湖南商學院學報，2010特別是其重點研究企業(yè)員工激勵心理和激勵過程的協(xié)同性和過程反應方面具有 十分合理的價值目

17、標。 比如，薪酬激勵的作用與員工創(chuàng)新發(fā)揮自己潛力的動機產(chǎn) 生，乃至最終采取行動， 這些關(guān)系著企業(yè)活動細節(jié)的相關(guān)心理過程是十分難得的 理論基礎。 過程激勵理論主張從需要、 動機和行為之間的關(guān)系入手才能激發(fā)員工 出現(xiàn)企業(yè)所期望的行為。3、效率工資理論效率工資指的是企業(yè)支付給員工比市場平均水平高的工資， 促使員工努力工 作的一種薪酬激勵機制。 該理論認為員工的工作效率與工資有很大相關(guān)性， 高工 資使員工效率更高。 另一方面， 效率工資也增加了員工的離職成本， 離開原企業(yè) 后獲得現(xiàn)有工資水平的可能性降低， 為避免這種情況的發(fā)生， 員工將更努力工作， 避免被辭退。 這樣，企業(yè)就可以通過使用效率工資來提高

18、工人的努力程度和忠誠 度，從而達到吸引和保留優(yōu)秀員工的目的。（四）薪酬激勵的設計原則中小企業(yè)的薪酬設計，特點在于隨意性比較大。但是，對于核心員工而言， 中小企業(yè)對核心員工的薪酬設計， 一定要參照大企業(yè)的薪酬設計原則， 這樣中小 企業(yè)的核心員工才可能更有工作積極性、 主動性和創(chuàng)造性。比較完善的薪酬制度 一般應達三個目的： 提供行業(yè)內(nèi)比較高位的薪酬， 在人才競爭中具有較強的市場 競爭力； 薪酬激勵體系可以體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部激勵的相對公平； 薪酬與績效掛鉤， 體 現(xiàn)多勞多得的同時以付出后顯示的價值為核心進行督導和體現(xiàn)。 因此，在對核心 員工設計薪酬激勵時應遵循以下幾個原則。1、薪酬與績效掛鉤績效是指員工在

19、一定的時間和條件下完成的工作成果以及帶來的經(jīng)濟效益 和社會效益。 將薪酬激勵制度與績效考評體系結(jié)合， 對于核心員工的激勵來說十 分必要:一是通過績效考核可以對核心員工的工作成績作出客觀公正的評價。核 心員工為企業(yè)帶來的價值一般都遠遠高出一般員工對企業(yè)的貢獻， 通過績效評價 可以將其特殊的價值與貢獻揭示出來； 二是績效考核的結(jié)果可以指導下一步的工 作目標， 引導努力方向， 并對核心員工形成一定的約束力； 三是由于核心員工的 突出貢獻， 通過績效考核結(jié)果的兌現(xiàn)，績效優(yōu)秀的核心員工可以領到豐厚的績效 獎金和令人羨慕的精神獎勵， 滿足了多層次的需求。 所以針對企業(yè)核心員工的薪 酬激勵方式首先應該與員工

20、的績效掛鉤， 把績效考評的結(jié)果作為實施薪酬激勵的 依據(jù)。2、激勵因人而異對于核心員工的激勵， 不僅要與一般員工相區(qū)別， 還要針對每位核心員工不 同的需求進行滿足。 首先，針對核心員工的激勵應該與一般員工有所不同。 根據(jù) 馬斯洛的需求層次理論， 人的需求可分為五類。 企業(yè)的核心員工一般處在企業(yè)的 關(guān)鍵崗位上， 職位較高，他們較企業(yè)的一般員工而言， 更注重尊重的需求和自我 實現(xiàn)的需求的滿足所以針對核心員工的激勵不僅要和一般員工一樣要滿足他們 的物質(zhì)需求， 更重要是滿足他們的精神需求， 讓他們有更多得機會展示自己， 更 高程度上實現(xiàn)自身價值。 其次，對于企業(yè)中不同的核心員工， 激勵方式也應該有 所區(qū)

21、別。為了保證公平性， 有必要根據(jù)企業(yè)核心員工的不同績效水平來確定激勵 方式與激勵程度。 企業(yè)核心員工的收入水平相對較高， 他們的基木物質(zhì)需要可以 得到滿足，由于他們在個性和價值觀方面的差異導致他們的需求會呈現(xiàn)多樣化的 特點，為保證激勵的效果， 應該針對他們的需求來制定不同的激勵計劃。 薪酬作 為一種積極的強化物直接影響核心員工的工作積極性， 是滿足他們多種需要的經(jīng) 濟基礎，中小企業(yè)尤其要破除我國傳統(tǒng)的“不患寡而患不均”的管理觀念，在薪 酬設計中一定要針對核心員工采取因人而異的薪酬激勵政策。3、風險同擔在對企業(yè)的核心員工進行激勵的時候， 必須采用風險同擔的原則。 由于存在 信息不對稱性，核心員工

22、可能會為了自身利益而采取一些有損企業(yè)利益的機會主 義行為，包括逆向選擇和道德風險問題等。 如果企業(yè)主采取的激勵方法不當或者 激勵程度不夠， 都將可能會使核心員工為了自身利益，采取一些不利于企業(yè)長遠 發(fā)展的行為。 比如，企業(yè)技術(shù)研發(fā)人員也可能因為科研創(chuàng)新所獲的報酬過少而將 研發(fā)成果雪藏卻不貢獻給企業(yè)， 銷售主管可能因為激勵程度不夠而帶著重要客戶 資源轉(zhuǎn)投競爭對手，這些后果都是十分嚴重的。所以針對企業(yè)核心員工的激勵， 應該建立一種風險同擔的機制，將核心員工與企業(yè)主的利益緊密的聯(lián)系在一起， 在兩者之間建立起一種穩(wěn)定而持久的關(guān)系。三、寧波大通制衣有限公司核心員工薪酬激勵現(xiàn)狀及問題分析一）公司概況寧波大

23、通制衣有限公司成立于1999年，是一家專業(yè)貼牌加工襯衫的獨資企 業(yè)，地處服裝之鄉(xiāng)寧波奉化， 是一家集資金、 技術(shù)實力于一體的高信譽企業(yè)， 曾多次被評為奉化市優(yōu)秀企業(yè)，畝產(chǎn)英雄等榮譽稱號。公司現(xiàn)擁有6000平方米現(xiàn)代化標準廠房， 五條全套重機和兄弟襯衫流水生產(chǎn)線。 現(xiàn)有專業(yè)襯衫流水車工400多名和高素質(zhì)的企業(yè)管理人員60多名，年生產(chǎn)能力達100萬件。在短短幾 年的市場磨練中， 公司以精致的做工工藝、 優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品質(zhì)量、 滿意的售后服務及 可靠的信譽贏得了廣大客戶的信賴與認可， 并籍此走出了一條以質(zhì)量求生存， 以 信譽求發(fā)展的誠信經(jīng)營之路。 現(xiàn)有客戶百余家， 如boss、valentin、opolo

24、、pierre cardin、七匹狼、報喜鳥、夏蒙、法派、喬頓等。2012年公司實現(xiàn)銷售收入 億 元，凈利潤 億元。目前公司下設七個部門，分別是財務部、設計部、生產(chǎn)部、品管部、產(chǎn)品開 發(fā)部、業(yè)務部和人力資源行政部。 在大通公司， 企業(yè)經(jīng)營者十分重視員工的管理， 特別是企業(yè)中核心員工的管理， 始終堅持“以人為本”的人才理念， 規(guī)范人力資 源管理，建立公平競爭的用人機制， 健全的員工培訓發(fā)展體系， 完善的保險福利 制度，公司將居于管理、 技術(shù)、業(yè)務等崗位的中層及以上人員視為企業(yè)核心員工。 公司視這部分員工為企業(yè)的中堅力量， 也正是這股中堅力量引領著企業(yè)不斷地鑄 造著輝煌。二）大通公司核心員工薪酬激

25、勵體系作為奉化市優(yōu)秀襯衫企業(yè)， 大通公司十分重視核心員工的保持和開發(fā)，現(xiàn)有 薪酬激勵體系通過工資激勵和福利激勵分別體現(xiàn)員工的能力和績效。 根據(jù)績效考 核的結(jié)果使員工的收入與公司業(yè)績和個人業(yè)績緊密掛鉤，激發(fā)核心員工積極性。1、工資激勵工資一般包括固定工資、 獎金和津貼。 固定工資指員工在企業(yè)中工作定期得 到一個固定數(shù)額的勞動報酬。 根據(jù)不同的計時形式， 大通公司員工的的固定工資 也分為基本工資、 工齡工資、 職務工資和年底十三個月工資等。 獎金是對員工的 超額勞動部分或者勞動績效突出部分所支付的獎勵性報酬， 是企業(yè)為了鼓勵員工 提高勞動效率和工作質(zhì)量付給員工的貨幣獎勵。獎金的支付隨工作績效而變動

26、， 支付給那些符合獎勵條件的員工。 津貼是指對工資難以全面、 準確反映的勞動條 件、勞動環(huán)境、 社會評價等等對員工身心造成某種不利影響， 或者為了保證職工 工資水平不受物價影響而支付給職工的一種補償。 目前，大通公司核心員工的津 貼包括技術(shù)創(chuàng)新津貼、交通補助、崗位津貼和其他形式津貼。公司將工資按照管理及技術(shù)類規(guī)劃劃分為不同等級標準， 標準之間有明顯相 差，而且越是高等級管理、技術(shù)或業(yè)務等級，相差越為明顯。工資設計不是注重崗位概念而是更注重績效概念。 公司中不同崗位級別間固定工資差距不大，而相 同級別又會根據(jù)不同的績效劃分出若干個等級，每個等級間的工資呈遞增勢相 差，最低的等級與最高的等級之間工

27、資相差較為明顯， 這樣就能使員工有可能在 同一個崗位或職位上工作很長時間， 而因為其素質(zhì)、 能力等的不同或是工作業(yè)績 的不同而使工資收入有明顯的差異，公司以此來激勵員工提高個人績效。2、福利激勵福利是指企業(yè)支付給員工的除工資或薪水之外的勞動報酬， 往往不以貨幣形 式直接支付， 而多以實物或其它方式支付。 公司按員工所在崗位特點， 為他們設 立不同的福利激勵制度， 一般的福利包括社會保險如養(yǎng)老保險、 失業(yè)保險、 工傷 保險等，住房補貼，免費培訓，外出旅游等。在此基礎上，公司還設立了特殊性 福利，這些福利是企業(yè)中少數(shù)特殊群體也就是企業(yè)部分核心員工單獨享有的福 利，特殊群體的福利項目包括提供寬敞住房

28、、提供專車接送、發(fā)放特殊津貼、享 受全家度假等項目。 這些特殊性福利通過差異化的方式使大通公司的核心員工等 到了心理上的滿足。（三）核心員工薪酬激勵存在的問題大通公司現(xiàn)有員工460多名，結(jié)合上文核心員工確定原則，對生產(chǎn)、技術(shù)、 管理、財務和業(yè)務等幾個部門人力資源實行“二八”原則，形成90人的核心員 工群體進行問卷調(diào)查分析，發(fā)現(xiàn)大通公司現(xiàn)行的薪酬體系存在以下四個主要問 題。1、對薪酬缺乏系統(tǒng)思考被調(diào)查中有61.1%對目前的薪酬體系表示不滿意，通過進一步訪談了解到， 他們認為目前公司薪酬水平偏重于在公司工作時間較長的員工， 而對于新加入的 員工，公司執(zhí)行的試用期工資標準過低，不利于吸引人才。同時，

29、被調(diào)查者普遍 認為工作技能（62.2%）、決策責任（65.6%）、工作復雜度（43.3%）和管理責任（42.2%）是主要的付酬因素，在進行薪酬確定時的主要考慮因素。2、酬體制單一從薪酬的構(gòu)成來看， 大通公司基本上支付的是經(jīng)濟性報酬， 其中又以工資為 絕對主導。工資中大多以固定工資、津貼、獎金等非常有限，可見薪酬構(gòu)成非常 缺乏多樣性，而核心員工們更加追求非經(jīng)濟性報酬，更看中個人的成長與發(fā)展。 在對經(jīng)濟性薪酬因素選擇中， 選擇最多的前三項為月薪（90%）、社會保險（94.4%） 和住房公積金（84.4%），在對非經(jīng)濟性薪酬因素選擇中，對休假（90%）、培訓 （87.8%）、體檢（76.7%）等福利

30、項目抱有一定的期望。不難發(fā)現(xiàn)，由于大通公 司之前采用傳統(tǒng)的薪酬激勵機制，未能與核心員工的工作效率和業(yè)績直接掛鉤， 未針對核心員工的偏好設計特殊的薪酬構(gòu)成項目。 在核心員工個性化的需求日益 明顯化的背景下，大通公司的薪酬體系完全可以包括更多的薪酬形式， 并在非經(jīng) 濟性報酬上多動腦筋， 這樣可以在不增加總的薪酬成本的情況下提高薪酬制度的 激勵作用。3、薪酬滿意度不高從調(diào)查結(jié)果可看出， 仍有27.8%核心員工認為自己工資低于本地區(qū)的社會薪 酬水平，56.7%的員工認為從本公司獲得的工資報酬和同行業(yè)其他企業(yè)相比不太 滿意。因此薪酬體系對某些層次的核心員工的吸引和保持作用不太明顯， 無法體 現(xiàn)企業(yè)在未來

31、發(fā)展戰(zhàn)略方面的意圖。 因此，如何使公司的核心員工薪酬體系與長 期發(fā)展戰(zhàn)略融合，并體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略愿景是公司亟待解決的問題。4、崗位分類不科學沒有對員工的現(xiàn)有崗位進行科學的分類， 因而難以對不同職類的員企業(yè)價值 創(chuàng)造過程中的作用加以評估，這直接影響到核心員工的工作積極性。34.4%的公司核心員工感覺工資層級差別較大，不太合理，37.8%員工認為部門內(nèi)部不同類 別員工的分配制度和工資差距存在不合理因素。 可見，目前公司的薪酬體系的制 定沒有科學的依據(jù)，只是按照盲目的主觀判斷確定。 薪酬體系沒有與具體的崗位、 員工能力相結(jié)合。 薪酬體系缺乏針對性， 不能有效地針對不同類別的核心員工進 行激勵。企業(yè)薪酬

32、體系設計時應充分考慮崗位的特征，使之與員工能力相結(jié)合， 在不同能力和業(yè)績的員工之間拉開合理的差距。5、薪酬體系激勵性不足在被問到“目前薪酬體系是否具有激勵作用”時，只有36.7%的員工認為有 很大或一定的激勵作用， 大多數(shù)被調(diào)查者均認為目前的薪酬體系對員工沒有激勵 作用。同時，他們又表示高薪酬（82.2%）、晉升機會（78.9%）和技能的提升（74.4%） 是主要的激勵因素。因此，公司在員工激勵中應當充分的考慮到這一點。四、大通公司核心員工薪酬激勵制度再設計一）完善薪酬管理體系建設1、完善薪酬制度建設逐步規(guī)范和完善薪酬管理制度， 實現(xiàn)規(guī)范化薪酬管理， 如建立科學合理、 系 統(tǒng)有效、便捷順暢的薪

33、酬溝通機制，讓員工參與到薪酬決策、薪酬執(zhí)行、薪酬反 饋等薪酬管理過程的各個環(huán)節(jié)中來， 實現(xiàn)薪酬制度和薪酬管理的公開、 公正、透 明；建立企業(yè)薪酬調(diào)查制度， 及時了解勞動力市場的需求情況， 掌握各類人才的 勞動力市場價格，從而制定正確的薪酬策略。2、保障核心員工薪酬公平性公平是薪酬管理中最基本和最重要的原則， 任何不公的待遇都會影響員工的 工作效率和工作情緒， 影響激勵效果。 薪酬公平是薪酬制度的基本要求， 薪酬公 平具有二個層次， 即外在公平、 內(nèi)在公平和個人公平。 其中外在公平強調(diào)薪酬的 市場競爭力;內(nèi)在公平強調(diào)企業(yè)內(nèi)部員工薪酬差距的合理性;個人公平強調(diào)因個 人年資、能力和業(yè)績因素導致的薪酬

34、差距的合理性。 由十核心員工的稀缺性和職 位的重要性， 其離職導致的風險損失大， 中小企業(yè)必須理智處理企業(yè)內(nèi)部不同員 工群體薪酬公平的優(yōu)先次序，核心員工的薪酬應該優(yōu)先體現(xiàn)薪酬的外部公平性， 采取具有市場競爭力的薪酬策略，提高核心員工的薪酬支付水平。（二）完善薪酬激勵手段1、實施寬帶薪酬制度寬帶薪酬將傳統(tǒng)職位等級工資中的幾個相鄰等級合并為一個等級， 使每個職 位等級涵蓋的范圍變寬， 在整體上形成少數(shù)幾個大跨度的薪酬等級?；行∑?業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點， 核心員工沿著縱向的行政階梯升遷的機會有限， 采取寬帶薪 酬制度，將員工薪酬的增長與員工核心能力的增強和業(yè)績的改善聯(lián)系起來， 打破 傳統(tǒng)薪酬支付方式

35、所維護和強化的組織內(nèi)部等級制， 能夠保證不同崗位系統(tǒng)上的 核心員工具有相對公平的薪酬水平， 同時也能夠引導核心員工將注意力從職位或 薪酬等級的晉升轉(zhuǎn)移到個人能力的提高上來。 此外，中小企業(yè)還應根據(jù)員工能力、 勞動力市場供求狀況和企業(yè)自身情況的不斷變化來制定員工的合理的收入線以 及薪酬增長幅度，以提高企業(yè)薪酬的競爭性，保持長期的激勵效果。2、重視員工成長與發(fā)展關(guān)注核心員工個體的發(fā)展， 為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃。 通過前文的文獻綜述 發(fā)現(xiàn)，核心員工非常注重個體成長的需要， 非?？粗仄髽I(yè)是否能提供知識增長的 機會，中小企業(yè)要想留住核心員工， 保持其對組織較高的忠誠度， 充分調(diào)動和發(fā) 揮其主動性和創(chuàng)造性

36、， 就不僅要給核心員工使用知識的機會， 還要給其增長知識 的機會。中小企業(yè)幫助核心員工實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展， 通過個人發(fā)展愿望與組織發(fā)展需 要的結(jié)合來實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標。3、采取短期與中長期激勵相結(jié)合手段對核心員工的短期激勵能將核心員工與企業(yè)的當期經(jīng)營相聯(lián)系， 對核心員工 的當期貢獻給予回報的激勵方式主要是激勵核心員工在短期的行為。短期激勵目 標要與中長期激勵目標相結(jié)合， 將短期目標作為長期目標的分解。 只有對核心員 工進行中長期激勵才能將核心員工的利益與企業(yè)的長遠發(fā)展相聯(lián)系。 短期激勵有 利于激勵核心員工較快提高公司經(jīng)營業(yè)績， 但容易導致短期行為； 長期激勵有利 于引導核心員工的長期行為， 并有利于公司的長遠發(fā)展， 但等待周期較長， 容易 使人失去目標。 因此， 應將對核心員工短期激勵與長期激勵有機結(jié)合起來， 形成 有效的激勵機制。作為一種長期激勵制度， 員工持股制度已經(jīng)得到大企業(yè)的普遍重視。但由于 大通公司屬于中小企業(yè)， 自身缺乏股票、 期權(quán)的激勵手段， 因此可以考慮使用替 代措施，付給核心員工根據(jù)銷售業(yè)績提成或者一年一度給予一筆與利益掛鉤的獎 金，