1、總目標(mbio)部門(bmn)目標基層(jcng)目標個人目標策略策略策略目標分解的工具：將上級的“策略”化為下級的“目標”，滾動細化 。第1頁/共45頁第一頁，共45頁。目標制定(zhdng)和分解圖例降低銷售費用5%（節(jié)省0.5億元）降低可控制制造費用0.8億元降低直接原料費0.2億元降低可控制制造費用0.7億元降低直接原料費0.3億元第2頁/共45頁第二頁，共45頁。設定(sh dn)考核目標的六步法 第一步，歸納考核項目； 第二步，界定項目內(nèi)涵； 第三步，協(xié)商項目目標； 第四步，權重(qun zhn)項目配分； 第五步，制定評分規(guī)則； 第六步，定位數(shù)據(jù)來源；第3頁/共45頁第三頁，共

2、45頁。第一步，歸納考核(koh)項目第4頁/共45頁第四頁，共45頁。歸納(gun)考核項目的三種來源1.從職責描述中歸納；2.從工作(gngzu)計劃中歸納；3.從管理改進中歸納；第5頁/共45頁第五頁，共45頁。工作標準編制(binzh)的三大原則1.1. 能量化的盡量量化；2.2. 不能量化盡量細化；3.3. 不能細化的盡量報告化。4.4.-職責(zhz)(zhz)的見證文檔，表格與行為 第6頁/共45頁第六頁，共45頁。重點：如何編寫重點：如何編寫(binxi)崗位崗位職責與工作標準職責與工作標準1.自己自己(zj)寫；寫；2.本部門內(nèi)部審閱；本部門內(nèi)部審閱；3.上級主管審閱；上級主

3、管審閱；4.其他業(yè)務關聯(lián)部門審閱；其他業(yè)務關聯(lián)部門審閱；5.正式下發(fā)，人手一冊，并予公示。正式下發(fā)，人手一冊，并予公示。第7頁/共45頁第七頁，共45頁。在多項工作職責(zhz)中，選擇關鍵項目的三個原則體現(xiàn)崗位核心價值的項目；花費(hufi)工作時間較多的項目；達到結果難度較大的項目。第8頁/共45頁第八頁，共45頁。從工作計劃中選擇關鍵(gunjin)項目的原則1、影響較大，重要緊急的工作；重要性-緊急性矩陣(j zhn)分析工具2、必須完成且很難完成的工作。第9頁/共45頁第九頁，共45頁。管理(gunl)改進的項目來源1、前期考核扣分比較(bjio)重的項目；2、結合企業(yè)不同的發(fā)展階段

4、，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略要求的管理提升項目；第10頁/共45頁第十頁，共45頁。第二步，界定(ji dn)項目內(nèi)涵第11頁/共45頁第十一頁，共45頁。為什么必須(bx)界定項目內(nèi)涵-案例1：銷售額銷售額是成品出廠(ch chng)時數(shù)量與單價之積的總和為準；銷售額是客戶對我方產(chǎn)品經(jīng)IQC驗收合格并接收我方產(chǎn)品時的數(shù)量與單價之積的總和為準；銷售額是以產(chǎn)品銷售后的回款總金額為準；銷售額是以客戶通知我方開具發(fā)票準備收款的發(fā)票金額為準。.第12頁/共45頁第十二頁，共45頁。為什么必須界定項目內(nèi)涵-案例(n l)2：采購及時供應率 生產(chǎn)部認為：按照生產(chǎn)計劃的某一天的某一具體時間，到達指定檢查的地方，才算及時；

5、 采購部認為：只要最終不影響生產(chǎn)部生產(chǎn)出貨，就算時間及時； 品管部認為：只有等待品管部的質量檢驗合格(hg)，然后按要求供應給生產(chǎn)部采用才算是及時供應。.第13頁/共45頁第十三頁，共45頁。界定(ji dn)項目內(nèi)涵的操作步驟1. 提出(t ch)需要界定的疑問點；2. 列出疑問點的各種不同理解，并比較利弊；3. 共同協(xié)商，討論確定最合理、唯一性的內(nèi)涵定義，避免沖突；4. 書面方式固化規(guī)范，并通過宣貫，讓相關人員都完全理解界定的內(nèi)涵；5. 必要時可以增加詳細的說明附件。第14頁/共45頁第十四頁，共45頁。量化定性(dng xng)KPI： 現(xiàn)實工作中，一些支持性部門和管理人員職位，由于崗位

6、工作的性質，使得對其的考核指標，大部分甚至全部都是定性KPI，定性KPI的考核又成為一些管理者繞不開的問題(wnt)。 思考：“如何進行量化定性KPI的考核？”第15頁/共45頁第十五頁，共45頁。量化定性(dng xng)指標的兩大步驟： 第一、多維度分解定性KPI時間維度：考察定性KPI是否按照(nzho)規(guī)定的時間內(nèi)完成，可以分為提前完成，正好完成和拖后完成這樣幾個等級；質量維度：考察定性KPI完成得結果是什么狀態(tài)，可以分為差、中、好幾個等級；成本維度：可以分為節(jié)省、正好和超支三個等級。 第16頁/共45頁第十六頁，共45頁。第二(d r)、設定具體明確的考核標準 考核維度的確定后就要針

7、對每一考核維度，制定相應的考核辦法和設立相應的考核標準，使得考核具有可操作性，同時盡量減少主觀因素對打分的影響。 考核標準的制定方法可以(ky)參照以下三種方法： 等級描述法 關鍵事件法 確定里程碑法第17頁/共45頁第十七頁，共45頁。1、等級(dngj)描述法 人事部門制定招聘制度-任務(rn wu)性的定性KPI第18頁/共45頁第十八頁，共45頁。2、關鍵(gunjin)事件法關鍵事件法是針對工作中的關鍵事件，制定相應的扣分和加分標準，來對被考核者的業(yè)績進行評價的方法。 例如：某企業(yè)單位實施財務內(nèi)控管理體系，定期(dngq)要檢查各單位網(wǎng)點的執(zhí)行情況，有內(nèi)控體系執(zhí)行檢查項，可以對評分規(guī)

8、定為：由監(jiān)察部門或外審檢查，不符合項0項為100分，每出現(xiàn)一次一般不符合項扣10分，當內(nèi)審或外審出現(xiàn)嚴重不符合項，否決當期績效。這里，無問題、一般不符合項、外審不符合項和嚴重不符合項形成了關鍵事件。第19頁/共45頁第十九頁，共45頁。3、確定(qudng)里程碑法 企業(yè)要申報某投資項目的立項工作，此任務是今年(jnnin)公司的一個重要的工作。第20頁/共45頁第二十頁，共45頁。關于指標量化的深度(shnd)思考 理論上如果公司投入足夠的資源，所有指標都可以量化； 然而在實際方案設計中，考慮(kol)到效益成本的原因，往往指標量化工作是相對的，而不是絕對的。第21頁/共45頁第二十一頁，共

9、45頁。第三步，協(xié)商項目(xingm)目標22第22頁/共45頁第二十二頁，共45頁。目標目標(mbio)設立的方式：設立的方式：由上而下：優(yōu)點？；缺點？；由下而上：優(yōu)點？；弱點？；上下互動(h dn)，共同協(xié)商：優(yōu)點？；缺點？；請思考(sko)：哪種方式最優(yōu)？第23頁/共45頁第二十三頁，共45頁。最低目標最低目標(mbio)（達不到（達不到0分，達到分，達到60分分電網(wǎng)基準值）電網(wǎng)基準值）參考值：去年同期水平參考值：去年同期水平*0.8考核目標考核目標(mbio)（100分分目標目標(mbio)值）；值）；參考值：員工自報數(shù)字參考值：員工自報數(shù)字*1.2挑戰(zhàn)目標挑戰(zhàn)目標(mbio)（120

10、分分-超額另外獎勵）超額另外獎勵）參考值：主管期望值水平參考值：主管期望值水平目標定義(dngy)的三種水平線：第24頁/共45頁第二十四頁，共45頁。案例(n l)分析假設某部門經(jīng)理去年業(yè)務完成1000萬，今年討論目標時，他本人提出1200萬目標，做為公司領導期望他完成1600萬。如何編制(binzh)該部門的業(yè)務目標值？第25頁/共45頁第二十五頁，共45頁。關于設立三種目標(mbio)水平的思考 讓員工了解組織可以接受的最低限度； 讓員工最終得分可以突破100分，綜合考核； 為設立超出最高目標的特殊(tsh)獎奠定基礎； 便于利用數(shù)學公式，計算績效得分。第26頁/共45頁第二十六頁，共4

11、5頁。第四步，權重(qun zhn)項目配分第27頁/共45頁第二十七頁，共45頁。權重(qun zhn)配分的原則 體現(xiàn)項目的重要程度； 根據(jù)項目完成的難度，越難的項目配分要越高； 突出業(yè)務重心導向； 體現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)動性，與公司戰(zhàn)略實現(xiàn)越密切的項目配分要高； 工作花費時間較多的項目； 要多個部門協(xié)調(diào)的項目； 業(yè)績指標與基礎管理指標的兼顧(jing)性； 單一項目的權重適度（5%-50%）第28頁/共45頁第二十八頁，共45頁。權重(qun zhn)項目配分的兩種方法1.歷史經(jīng)驗法；2.權值因子(ynz)判斷法；第29頁/共45頁第二十九頁，共45頁。課堂練習：學習“權值因子判斷法”設計(shj)

12、權重1. 根據(jù)本部門的主要考核職責，列舉出主要考核指標（不少于6項）；2. 并利用“權值因子判斷法”對上述考核指標的權重(qun zhn)進行配分設計。第30頁/共45頁第三十頁，共45頁。權重(qun zhn)項目配分的兩個關鍵點 1、權重要根據(jù)企業(yè)不同階段(jidun)的業(yè)務特征與發(fā)展重點，動態(tài)調(diào)整銷售銷售旺季旺季考核項目考核項目權重權重銷售目標達成率50%銷售利潤達成率25%銷售費用率10%貨款回收率15%銷售銷售淡季淡季考核項目考核項目權重權重銷售目標達成率35%銷售利潤達成率15%銷售費用率15%貨款回收率35%第31頁/共45頁第三十一頁，共45頁。權重(qun zhn)項目配分的

13、兩個關鍵點 2、權重要引導被考核者重視自己的短處(dun chu)，達到績效改進的目的考核項目考核項目（2010年度）年度）（2011年度）年度）權重權重得分得分權重權重采購及時率50%6020%采購合格率30%2040%采購成本降低率20%540%第32頁/共45頁第三十二頁，共45頁。第五步，制定評分(png fn)規(guī)則第33頁/共45頁第三十三頁，共45頁。制定(zhdng)評分規(guī)則的方法1.經(jīng)驗增減法；2.分段(fn dun)增減法；3.等值比例法；4.難易折線法；5.扣分制法；6.關聯(lián)責任索賠法；第34頁/共45頁第三十四頁，共45頁。1、經(jīng)驗(jngyn)增減法考核項目考核項目目標

14、目標配分配分評分規(guī)則評分規(guī)則產(chǎn)值目標達成率95%50分每比目標值1%，增加配分的10%；每比目標值100%,得70分；當100%實績99%,得65分；當99%實績97%,得60分；當97%實績95%,得57分；當95%實績90%,得50分；當90%實績85%,得30分；當85%實績80%,得10分；當80%實績，得0分；學員(xuyun)思考：這種評分規(guī)則的優(yōu)劣分析？第36頁/共45頁第三十六頁，共45頁。3、等值比例(bl)法考核項目考核項目目標目標 配分配分評分規(guī)則評分規(guī)則產(chǎn)值目標達成率95%50分實際得分=50*實際目標達成率/95%學員思考：這種評分規(guī)則的優(yōu)劣(yu li)分析？第37

15、頁/共45頁第三十七頁，共45頁。4、難易(nn y)折線法考核項目考核項目最低最低目標目標考核考核目標目標挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)目標目標配分配分評分規(guī)則評分規(guī)則產(chǎn)值目標達成率80%0分95%55分110%70分50處于兩者區(qū)間，用數(shù)學公式處理換算；如果超出挑戰(zhàn)目標，不另外配分，但可以特殊獎勵學員思考：這種評分規(guī)則的優(yōu)劣(yu li)分析？第38頁/共45頁第三十八頁，共45頁。5、扣分法 適用于范圍(fnwi)： 比較重大，禁止發(fā)生的項目； 事件發(fā)生概率比較小的項目； 統(tǒng)計全過程數(shù)據(jù)的成本太高的項目；三種扣分原則：扣分最高不超過本項配分；扣分可以超過配分，但規(guī)定(gudng)上限；本項本身不配分，但可以倒扣分，且沒有最高上限。學員思考：這種評分(png fn)規(guī)則的優(yōu)劣分析？第39頁/共45頁第三十九頁，共45頁。6、關聯(lián)責任(zrn)索賠法總體原則：即使被考核者的扣分是由于其他人員主導(zhdo)引起的，被考核者也要扣分。（如績效評分時，如果發(fā)生被考核者扣分的主導(zhdo)原因為其他人員，則該考核項目的被扣分數(shù)的80%由其他人員承擔，20%由被考核者承擔。）出現(xiàn)問題，提倡主動建立內(nèi)部溝通機制。倫理型效率型人際型第40頁/共45頁第四十