1、1第四章第四章 工作環(huán)境中的激工作環(huán)境中的激勵勵本章學習重點：本章學習重點：p 激勵機制p 激勵過程p 各種激勵理論的內(nèi)容p 能運用所學理論診斷所在組織中存在的激勵問題，并提出合理的激勵建議 第一節(jié)第一節(jié) 激勵概述激勵概述l 激勵的概念，激勵的作用，激勵過程的要素 第二節(jié)第二節(jié) 激勵理論激勵理論l 內(nèi)容型激勵理論，過程型激勵理論，強化型激勵理論 第三節(jié)第三節(jié) 管理工作中的激勵實踐管理工作中的激勵實踐l 目標管理，獎酬制度，員工參與，員工職業(yè)生涯管理23激勵的概念激勵(motivation)是指個體在實現(xiàn)目標的過程中的努力程度、努力方向和毅力。通俗地說，激勵就是激發(fā)動機和鼓勵行為，也就是人們常說

2、的調(diào)動員工的積極性。需要引發(fā)動機，動機支配行為，行為指向目標。內(nèi)外誘因?qū)T工加以刺激，喚起員工的某種未滿足的需要；這種需要會使個體處于緊張狀態(tài)，從而促使個體采取措施以減輕或消除緊張，此時，行為動機產(chǎn)生；然后，行為動機會導致個人從事滿足需要的某種目標行為。員工的目標是其工作的動力，目標的實現(xiàn)可以很大程度地滿足員工的需要。達到了目標，員工需要得到滿足，激勵過程也就宣告完成。然后新的需要產(chǎn)生，又引起新的行為激勵過程。4激勵的作用西方學者通過對激勵問題的研究提出了一個有名的公式；績效= f (能力激勵)在組織中往往有這樣的情況：能力相同或相近的人，在同樣的環(huán)境下，工作的成績會有很大的差距。根據(jù)上述公式

3、可知，這種差距主要取決于激勵水平。行為學家格里芬（Ricky.W.Griffin）認為，在企業(yè)組織中員工的工作績效不僅取決于激勵與能力，還取決于員工的工作環(huán)境，它們之間的關(guān)系可以表示如下： P= f (MAE) 其中：P代表績效；M代表激勵；A代表能力；E代表環(huán)境。心理學家坎貝爾(J.P.Campbell)和普里查德(R.D.Pritchard)，把上述公式更具體化為：績效= f (才智水平技能水平對工作任務(wù)的了解程度努力于某一工作的選擇努力程度的選擇堅持努力的時間個體不能控制的有利和不利條件)。上述括弧中第四到第六個因素都是激勵水平的問題。5從大的方面看，激勵過程主要有三個部分：需要、動機與

4、行為?？梢园堰@一過程用模型表示出來。激勵過程的要素需要需要心理心理緊張緊張 動機動機 行為行為需要滿足需要滿足緊張消除緊張消除新的新的需要需要61、需要需要是個體對其生活和發(fā)展的某些條件感到缺乏而力求獲得滿足時的一種心理現(xiàn)象。 人的需要有三個主要來源：p 生理狀態(tài)的變化引起的需要，如饑餓時對食物的需要等p 外部影響誘發(fā)的需要，如新款式的物品引起的購物需要等p 心理活動引起的需要，如為了了解人的心理活動，產(chǎn)生對心理學進行學習的需要需要的分類:p 從需要的起源上來劃分，可分為自然需要和社會需要p 從需要的對象來劃分，可分為物質(zhì)需要和精神需要激勵過程的要素72、動機動機是指引起并維持人的行為達到一定

5、目標的內(nèi)部動因。動機是在需要的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。當人的某種需要沒有得到滿足時，人們就會去尋找滿足需要的對象，從而產(chǎn)生進行活動的動機。動機的分類:p 從動機的起源上來劃分，有自然性動機和社會性動機p 根據(jù)學習在動機形成和發(fā)展中所起的作用來劃分，人的動機又可分為原始動機和習得動機激勵過程的要素83、行為人類行為的基本模式：激勵過程的要素9需要、動機與行為的關(guān)系不同的行為可能有同一個或相似的動機同一行為中可能有不同的動機，即各種不同的動機通過同一行為表現(xiàn)出來同一個人身上，某些行為中的動機可能是多種多樣的良好的動機不一定會有良好的行為效果10一、內(nèi)容型激勵理論一、內(nèi)容型激勵理論1、馬斯洛的“需要層次理論”

6、11一、內(nèi)容型激勵理論一、內(nèi)容型激勵理論1、馬斯洛的“需要層次理論”12馬斯洛的“需要層次理論”中需要各層次間的相互關(guān)系：1、馬斯洛的“需要層次理論”一、內(nèi)容型激勵理論一、內(nèi)容型激勵理論1、需要是有層次的，而不是并列的，是由低到高呈階梯狀2、一個層次的需要相對滿足之后，就會向高一級層次的需要發(fā)展3、人的需要是有主導性的4、人的需要具有發(fā)展性131、馬斯洛的“需要層次理論”一、內(nèi)容型激勵理論一、內(nèi)容型激勵理論評價科學性從人的需要出發(fā)研究人的行為，可以說是抓住了問題的關(guān)鍵。在一定程度上指出了人的需要由低級向高級發(fā)展的趨勢，是符合人的需要發(fā)展規(guī)律的。同時，他把物質(zhì)需要作為人的需要結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，認為它是

7、最原始、最基本的需要，是符合唯物論的認識論的。局限性馬斯洛提出的這個理論是以資產(chǎn)階級存在主義哲學為理論基礎(chǔ)，主張周圍一切人、一切事物都要符合自己的需要，不講個人對社會的義務(wù)和責任，這與我們企業(yè)的激勵方向是相違背的；簡單地把需要層次看成是一種固定的程序，是機械論觀點，忽視了人的主觀能動作用，缺乏辯證法思想。14激勵因素（Motivation Factors）能促使人們產(chǎn)生工作滿意感的因素，是指與工作內(nèi)容緊密相關(guān)的因素，這類因素的改善會使人們產(chǎn)生工作滿意感，缺乏則使員工產(chǎn)生“沒有滿意”。 保健因素(Hygiene Factors)促使人們產(chǎn)生不滿意的因素。指與工作環(huán)境相關(guān)的因素，這類因素的滿足會使

8、員工沒有不滿意，如得不到改善，則會引起員工對工作的不滿。 2、雙因素理論一、內(nèi)容型激勵理論一、內(nèi)容型激勵理論152、雙因素理論成就成就認可認可工作自身工作自身責任感責任感發(fā)展發(fā)展成長成長公司政策和公司政策和行政管理行政管理監(jiān)督監(jiān)督與主管的關(guān)系與主管的關(guān)系工作條件工作條件薪水薪水與同級關(guān)系與同級關(guān)系個人生活個人生活與下級關(guān)系與下級關(guān)系地位地位安全安全1 9 %長長81%1%1%長長31%69%激勵激勵保健保健16一、內(nèi)容型激勵理論一、內(nèi)容型激勵理論2、雙因素理論評價科學性一是企業(yè)管理者要重視調(diào)動和保持員工的積極性，注意對員工提供保健因索，以消除員工的不滿情緒。二是赫茨伯格提出的“內(nèi)在激勵”與“外

9、在激勵”的問題，與我們所提倡的物質(zhì)獎勵和精神獎勵有相似之處。局限性一是赫茨伯格的研究方法有損于他的研究成果的效度。從心理學上分析，人們一般會把滿意的結(jié)果歸功于自己的努力和工作中所取得的成就，而把不滿意的結(jié)果歸于他人或客觀環(huán)境。二是有人認為赫茨伯格調(diào)查的對象主要是工程師、會計師等專業(yè)人員，他們的心理因素并不能概括為其他類型員工的心理因素。17一、內(nèi)容型激勵理論一、內(nèi)容型激勵理論（1）權(quán)力需要。權(quán)力包括個人權(quán)力和社會權(quán)力兩種，個人權(quán)力用于個人生活，社會權(quán)力用于公眾生活。（2）友誼需要。友誼需要包括管理活動中和個人生活中的友誼的需要。（3）成就需要。這種需要是指對成就的追求。 麥克利蘭通過研究得出這

10、樣的結(jié)論：成就需要的高低對一個人、一個企業(yè)、一個國家的發(fā)展和成長，起著特別重要的作用。一個企業(yè)，擁有的這種人越多，發(fā)展和成長就越有保障，勞動生產(chǎn)率就越高。一個國家擁有這樣的人越多，就越興旺發(fā)達。3、成就需要理論18一、內(nèi)容型激勵理論一、內(nèi)容型激勵理論3、成就需要理論u 評 價u成就需要理論的貢獻在于具有廣泛而有益的社會影響。該理論對員工的高層次需要作了全面的概括，提出不同需要的人的心理和行為特點，對企業(yè)組織如何選拔和激勵人員有一定的指導意義。u該理論正確地論述了成就激勵不完全是美國的中產(chǎn)階級的現(xiàn)象，許多民族和國家由于經(jīng)濟增長的需要，對成就激勵同樣十分迫切。u成就需要理論側(cè)重于內(nèi)在激勵，提出了通

11、過教育和培訓可以造就出高成就需要的人才的觀點，是有借鑒意義的。19二、過程型激勵理論二、過程型激勵理論激勵力量 = 效價期望值用符號表示即為： M = VE其中：M為激勵力量 (Motivation)；v為效價(Valence)；E為期望(Expectancy)。“該項活動所產(chǎn)生成果的吸引力的大小”稱為效價；“該項成果實現(xiàn)的概率大小”，稱為期望值。1、期望理論20二、過程型激勵理論二、過程型激勵理論效價和期望的不同結(jié)合，會產(chǎn)生出不同的激勵力量，通常有以下幾種情況：高效價高期望值=高激勵力量即：V高E高=M高中效價中期望值=中激勵力量即：V中E中=M中低效價高期望值=低激勵力量即：V低E高=M低

12、高效價低期望值=低激勵力量即：V高E低=M低低效價低期望值=低激勵力量即：V低E低=M低1、期望理論21二、過程型激勵理論二、過程型激勵理論1、期望理論期望理論的VIE模式：22u 評 價u佛隆提出的效價概念是隨著各人所處的環(huán)境不同而變化，是比較合乎現(xiàn)實情況和激勵過程的，有助于管理者理解和分析員工的激勵情況，并識別有關(guān)的變因。u期望理論模式探討了工作激勵的復雜性，有助于闡明激勵的復雜過程，強調(diào)了個人的各種需要和激勵的重要性，避免了需要理論的某些簡單化的缺陷。u期望理論應(yīng)用于管理實踐中還比較抽象，對解決具體的激勵問題幫助不大。1、期望理論二、過程型激勵理論二、過程型激勵理論23人們總是要將自己所

13、作的貢獻和所得的報酬與一個和自己條件相當?shù)娜说乃髫暙I和所得報酬進行社會比較，也會將自己所作的貢獻和所得報酬與自己過去所付出的勞動和所得到的報酬作歷史比較。如果兩者之間比值相等就會產(chǎn)生公平感，否則，就會產(chǎn)生不公平感。亞當斯提出的公平關(guān)系方程式如下：二、過程型激勵理論二、過程型激勵理論2、公平理論24當員工發(fā)覺自己報酬分配受到不公正待遇時，為了消除由此造成的心理不平衡。他往往會產(chǎn)生以下幾種行為表現(xiàn)：p采取一定的行為。如設(shè)法提高自己的收入，或消極怠工降低自己的支出，以使自己與他人收支比率相等。p要求改變他人的收支狀況。如要求降低他人的報酬，或要求增加他人的貢獻，使自己與他人收支比率相等。p選擇另一

14、種比較基準進行比較，或選擇自己歷史上收支比值最低時作為比較基準，或選擇一個受到更不公平待遇的人作為比較基準；p通過自我解釋，使主觀上造成一種公平的假象，或曲解自己或曲解別人的收支比率；p發(fā)牢騷、講怪話、消極怠工，制造矛盾，甚至辭職另謀職業(yè)。二、過程型激勵理論二、過程型激勵理論2、公平理論25二、過程型激勵理論二、過程型激勵理論2、公平理論評價科學性一是人與人之間客觀上存在著社會比較和歷史比較，人們心理上必然會產(chǎn)生公平與不公平的問題。這種客觀存在的心理現(xiàn)象，應(yīng)引起每個企業(yè)管理者的高度重視。二是公平理論假設(shè)的是分配上的公正性，是以人們的貢獻多少與其所獲得的報酬相當為基礎(chǔ)的，這種假設(shè)采用的是貢獻率，

15、是符合實際的，值得我國企業(yè)管理者在處理分配問題時借鑒。局限性一是公平理論關(guān)于員工對報酬過高所作出的反應(yīng)等觀點是有爭議的。此外在實驗室條件下的研究結(jié)果與實際工作環(huán)境中能否取得一致，有待作更多的研究。二是公平理論認為，公平與不公平往往來源于個人的感覺，而人們在心理上又往往產(chǎn)生過高估計別人的報酬，過低估計別人的貢獻量的傾向，容易出現(xiàn)感覺上的誤差，對企業(yè)和個人都會帶來不利的影響。26 目標設(shè)置理論認為目標是一種誘因。合適的目標是一種強有力的激勵，它能誘發(fā)人的動機，規(guī)定人的行為方向；是完成工作的最直接動機，也是提高激勵水平的重要過程。它使員工的需要和組織目標掛起鉤來，從而激發(fā)員工的積極性。洛克發(fā)現(xiàn)外在的

16、刺激因素如獎勵、工作反饋和監(jiān)督的壓力等都是通過目標來影響動機，并有效地轉(zhuǎn)化為個人的內(nèi)在動力。休斯認為成長、成就和責任感都要通過目標的達成而滿足個人的需要。他們都強調(diào)，重視目標和爭取完成目標是激發(fā)動機的重要過程。二、過程型激勵理論二、過程型激勵理論3、目標設(shè)置理論27二、過程型激勵理論二、過程型激勵理論3、目標設(shè)置理論評價優(yōu)點l目標指明方向l目標成為激勵因素l目標促進管理過程l目標是管理的基礎(chǔ)局限性l對于某些創(chuàng)造性的勞動，很難設(shè)置具體的、定量化的目標。這樣，未被包括在目標中的工作容易被忽視。l設(shè)置目標容易使一些員工只注意完成自己的目標，而忽視各種工作之間的相互聯(lián)系。28組織行為學運用強化這一概念

17、，把對人或群體的某種行為給予肯定或獎勵，使這種行為得到鞏固、保持、加強，則稱為“正強化”；而把對某種行為的否定或懲罰，使其減弱、消退，則稱為“負強化”。正負強化都是強化的一種方式和手段。三、強化型激勵理論三、強化型激勵理論 1、強化理論29三、強化型激勵理論三、強化型激勵理論挫折產(chǎn)生的原因： 自然環(huán)境因素（如天災人禍、洪水、噪聲大、照明水平低等） 社會環(huán)境因素（如政治、經(jīng)濟、法律、道德、風俗習慣、宗教等） 主觀因素（生理因素和心理因素）受挫者行為表現(xiàn)：2、挫折理論“理智對抗”的行為表現(xiàn)“非理智對抗”的行為表現(xiàn) 積極努力克服困難，不怕失敗，直至達成目標 重新解釋或調(diào)整目標 升華 補償 攻擊 倒退

18、 固執(zhí) 妥協(xié) 壓抑 30三、強化型激勵理論三、強化型激勵理論消除員工挫折感的方法：（1）樹立正確的挫折觀（2）對受挫折者的攻擊行為應(yīng)采取寬容的態(tài)度（3）改變引起挫折的情境（4）采用精神發(fā)泄法。這是一種心理治療的方法。2、挫折理論31目標管理是指管理者和員工為工作績效和個人發(fā)展共同設(shè)置目標、定期對員工在實現(xiàn)目標的過程中的進步進行評價，并對員工、團隊、部門和組織的目標進行整合。目標管理的意義在于提供了一種將組織的整體目標轉(zhuǎn)換為組織部門和每個員工目標的有效形式。目標管理的要素： 目標設(shè)置 參與決策 規(guī)定期限 績效評價與反饋1、目標管理32目標管理的優(yōu)缺點：1、目標管理優(yōu)點目標管理通過制定個人具體的、

19、富有挑戰(zhàn)性的目標，會對員工起激勵作用，從而提高工作績效；由于目標是以可測量的標準制定的，便于對員工進行績效評估。在實行目標管理過程中每個員工都明確知道應(yīng)做什么，也知道要得到高度評價應(yīng)當怎樣做；組織可以進行全面規(guī)劃和協(xié)調(diào)。缺點由于目標管理過分強調(diào)結(jié)果，往往不重視員工如何達到結(jié)果，因而某些員工可能采取不正當?shù)氖侄芜_到結(jié)果；由于每個人都有自己的目標，因此，在員工之間無法進行有效的比較；如果主管人員缺乏適當?shù)挠柧?，則無法對下級制定和執(zhí)行目標管理制度進行有效的指導。33 獎酬制度的功能： 獎酬是滿足員工生存、安全等多方面需要的主要渠道，因而是激勵的基礎(chǔ)，獎酬是否合理，直接影響著員工的工作積極性。研究表明

20、，當績效評估的結(jié)果真實可靠時，獎酬對績效的依賴程度與獎酬激勵員工提高工作績效的程度成正相關(guān)的關(guān)系。因此，一般來說，制定獎勵制度必須遵守兩個重要的原則： （1）組織為其成員提供的獎酬必須對其成員有較高的價值，即組織成員認為這種獎勵對他有重要意義，能夠滿足其多個方面的需要； （2）組織制定的獎勵制度要使其成員得到的報酬與他們的工作績效相聯(lián)系，即工資獎金與績效掛鉤。2、獎酬制度342、獎酬制度建立公平合理建立公平合理的工資體系的工資體系內(nèi)部公平內(nèi)部公平外部公平外部公平貢獻公平貢獻公平以績效計酬以績效計酬以資歷計酬以資歷計酬以技能計酬以技能計酬352、獎酬制度建立合理的獎勵制度：（1）獎勵制度的維度l

21、重要性 l數(shù)量上的靈活性 l使用的頻率 l可見性 l低成本 （2）獎勵方式l增加報酬l提升 l股票期權(quán) l地位和身份象征 l特殊獎勵證書 362、獎酬制度 建立自助餐式福利制度 當福利不與績效掛鉤時，優(yōu)厚的福利既可能增強組織的凝聚力，提高員工的積極性，也可能養(yǎng)成一部分員工的惰性并挫傷另一部分員工的積極性。因此，許多組織實行福利與績效掛鉤的政策。由于人與人的需要不同，一些組織為了發(fā)揮福利的作用，便推出了自助餐式福利制度。它可以讓員工根據(jù)自身的需要，從公司提供的完整的報酬項目中選擇他們最迫切需要的東西。373、員工參與u 參與式管理u 代表參與u 合理化建議員工參與的概念員工參與(Employee

22、 Involvement)是指通過設(shè)計一種參與過程，鼓勵員工為實現(xiàn)組織目標貢獻才智并分擔責任。參與包含以下幾重含義：（1）參與是借員工精力和智慧的投入；（2）參與鼓勵員工敢于承擔責任；（3）參與是員工對組織目標作更多努力，允許與鼓勵員工表現(xiàn)其創(chuàng)造能力。員工參與的方法384、員工職業(yè)生涯管理立業(yè)與發(fā)展階段維持階段衰退階段25歲前2644歲4560歲60歲以上 探索階段是新員工開始通過自我考察、角色扮演，試探性地探索自己的職業(yè)方向。探索階段 員工身心各方面趨于成熟穩(wěn)定，積累了豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗，有強烈的發(fā)展創(chuàng)造欲望，而且員工已經(jīng)對自己具有某個領(lǐng)域?qū)ｉL作了定位，并試圖尋求一種能夠達到職業(yè)生涯頂峰的高效快

23、捷途徑。 進入維持階段的員工年齡一般在4560歲，大多已經(jīng)事業(yè)有成，有一定的社會地位。他們最大的愿望就是保住在組織中現(xiàn)有的地位和成果。 處在衰退階的員工已經(jīng)完成了他一生的成就，開始削減崗位職責，培養(yǎng)篩選崗位繼承人準備退休。394、員工職業(yè)生涯管理職業(yè)生涯是一個人終其一生所扮演的整個過程，由時間、范圍和深度三個維度構(gòu)成?；魻?Hall)認為，從一般意義上的職業(yè)方面來講，職業(yè)生涯是指一個人終其一生，伴隨與工作或職業(yè)有關(guān)的經(jīng)驗和活動。職業(yè)生涯管理，是管理部門根據(jù)組織發(fā)展和人力資源規(guī)劃的需要，在組織中制定與員工職業(yè)生涯整體規(guī)劃相適應(yīng)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，為員工提供適當?shù)慕逃⑴嘤?、輪崗和提升等發(fā)展機會，協(xié)助

24、員工實現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展目標。其實質(zhì)就是把員工職業(yè)生涯規(guī)劃的制定、實施、調(diào)控納入組織的人力資源規(guī)劃體系中去，強調(diào)員工個人目標與組織愿景的充分融合，因此，完整的職業(yè)生涯管理應(yīng)體現(xiàn)兩方面的要求：一是組織發(fā)展的戰(zhàn)略要求，二是員工個人職業(yè)發(fā)展的要求。404、員工職業(yè)生涯管理職業(yè)生涯管理對員工的激勵效應(yīng)：l從信息流通的渠道上看，職業(yè)匹配的過程是員工、上級主管與組織的互動交流，上情下達，下情上知，充分尊重員工的自我職業(yè)生涯設(shè)計，真正體現(xiàn)“以人為本”的管理理念，使員工擁有一種強烈的平等感和組織歸屬感。l從滿足員工的層次需要上看，職業(yè)生涯設(shè)計建立在員工個人興趣和能力的基礎(chǔ)上，職業(yè)匹配的過程始終以員工為主題，使他們有自我滿足感，從