1、人力資源全球化的策略與實踐中國企業(yè)全球化的人才瓶頸杰克韋爾奇說：人才是最優(yōu)先重要的，人對了，組織就會對?！币虼?，他 將60%70%的時間花在發(fā)掘、考核、培養(yǎng)人才上，因為這是贏的關(guān)鍵"o研究跨國公司的學術(shù)權(quán)威、哈佛商學院的克里斯托弗 巴特利特教授和 倫敦商學院的蘇曼特拉戈沙爾教授指出，跨國公司需要的是四類人才：業(yè)務經(jīng)理 （實現(xiàn)全球規(guī)模效率和競爭優(yōu)勢）、區(qū)域經(jīng)理（捕捉當?shù)厥袌鲂枨蟛㈧`活響應）、 職能經(jīng)理（進行專業(yè)知識的跨國轉(zhuǎn)移、整合各國稀缺資源和能力）和總部高層經(jīng)理 （統(tǒng)籌全局，選拔、培養(yǎng)前面三類經(jīng)理并在他們之間協(xié)調(diào)）。其中最重要的是總部 高層經(jīng)理。在成熟階段的跨國企業(yè)中，其高層團隊的構(gòu)

2、成多樣化，團隊成員有著豐 富 的國際工作經(jīng)驗。例如，在通用電氣的高層主管中，隨著全球化程度的加深，非美 國籍的人數(shù)從2004年的16%上升到了 2006年的25%;1程機械領(lǐng)域的全 球領(lǐng)袖卡特 彼勒公司，36位最高層主管中有30位在國外工作過。與這些前輩們相比，中國企業(yè)的全球化之旅剛剛起航，大多數(shù)企業(yè)的高層 團隊并不具備這樣的多樣性和豐富的海外工作經(jīng)驗，而且在全球化人才的供給 上面 臨著特殊的瓶頸：全球化人才匱乏根據(jù)麥肯錫2005年的一項研究，由于語言、溝通方 式和 文化等因素，中國現(xiàn)有的大學畢業(yè)生中只有10%符合跨國公司的需求。在 未來10 15年，中國需要7. 5萬名全球化管理人才，但目前

3、的人才存量只有3000-5 000 名。專業(yè)管理能力不足與跨國企業(yè)相比，中國企業(yè)的人才往往創(chuàng)業(yè)精神有余 而專業(yè)管理能力不足，個人英雄主義受到推崇，而規(guī)范的管理流程難以執(zhí)行到 位。 原因主要有兩個方面：一是這些企業(yè)缺乏系統(tǒng)的人才培養(yǎng)體系；二是管理者受中國市場特點和文化的影響太深。中國市場機會多，政策法規(guī)變化快，在這樣 的 經(jīng)營環(huán)境下勝出的中國企業(yè)管理者通常采取短期導向，粗放式管理，但不善于精耕細作，沒有建立規(guī)范的流程和系統(tǒng)。吸引人才上的劣勢 萬寶盛華最新研究表明，雖然在華的外資跨國公司因 為無法理解自己員工的動機和理想，難以掌握留住員工的技巧，但是近75%的中國 雇員更愿意為外商獨資企業(yè)工作，而

4、不是中外合資企業(yè)或中國獨資企業(yè)。在本土市 場尚且如此，跨出國門，中國企業(yè)要吸引海外當?shù)厝瞬?，當然挑?zhàn)更大。面臨全球化的人才瓶頸，致力于全球化的中國企業(yè)并非無可作為。華為、 聯(lián)想、海爾、中集等企業(yè)都曾是默默無聞的小企業(yè)，對優(yōu)秀人才的吸引力遠遠遜色 于中國的大型企業(yè)和跨國公司。20年來，它們在各自的行業(yè)中、在全球舞臺上都取得了一定的成就。事在人為，劣勢可以轉(zhuǎn)為優(yōu)勢，中國企業(yè)的領(lǐng)導人可以借 鑒它們的成功經(jīng)驗，逐步引進和培養(yǎng)配合全球化戰(zhàn)略的人才隊伍。這其中的關(guān)鍵是領(lǐng)導人的承諾和投入。其次，公司要有明確的全球化人才選拔標準，在特定的 階段選擇 對”的人。最后，公司可根據(jù)全球化速度和自身資源、管理能力的現(xiàn)

5、 狀， 在不同階段選擇合適的全球化人才獲取方式。從頭”做起，打破瓶頸要打破人才匱乏的窘境，提升管理團隊的全球視野、跨文化溝通和管理 能 力、跨國資源整合能力，有效地吸引、培養(yǎng)、激勵和保留全球化的人才，關(guān)鍵是要 從高層管理團隊做起，特別是作為企業(yè)領(lǐng)袖的CEO做起。這點對流程體系相對缺乏的中國企業(yè)尤為重要。我們在研究中發(fā)現(xiàn)，在全球化方面領(lǐng)先的中國企 業(yè)，其領(lǐng)導人有這樣一些共性：擁有全球視野和戰(zhàn)略眼光；重視全球化人才的培 養(yǎng);開放的心態(tài)和學習力；致力于建立制度化的企業(yè)；永不自滿的企圖心和堅強的毅 力。中集集團總裁麥伯良有很強的前瞻性和洞察力。1990年代初，他就任 中集集團總經(jīng)理時就立志要讓中集成為

6、集裝箱領(lǐng)域的世界第一，當時中集剛從瀕臨倒閉的境地被挽救回來?；趯π袠I(yè)的深刻理解，他看準集裝箱行業(yè)從日韓往中 國轉(zhuǎn)移的趨勢，利用行業(yè)低潮實施收購整合，在十幾年內(nèi)使瀕臨倒閉的中集成 長為 市場份額超過50%的全球集裝箱行業(yè)領(lǐng)袖。達成這一目標后，在考慮市場 規(guī)模與核心 競爭力的基礎(chǔ)上，中集又樹立了新的戰(zhàn)略目標一為現(xiàn)代化交通運輸 提供裝備和服 務”,并于2002年啟動了全球化的車輛業(yè)務。麥伯良有著開放的心 態(tài)。在進入海外 市場時，他堅持用當?shù)厝瞬牛J為當?shù)厝瞬鸥芰私猱數(shù)厥袌?，但也要求這些人才 必須認同中集的價值觀和中集的戰(zhàn)略發(fā)展思維。正因為能夠認識到當?shù)厝瞬诺膬?yōu)勢并予以充分授權(quán)，中集在美國的子公司

7、吸引到了當?shù)匦袠I(yè)中很 多優(yōu)秀人才的加盟。為了全球化，施振榮愿意 群龍先無首"充分授權(quán)外派的人才，逐步引進 全球化人才，最后把宏的帥印交給意大利人蘭奇。這背后的理念是：宏雖然源自中 國臺灣，但它是一個全球化的企業(yè)，主導決策的不是臺灣思維。施振榮這樣解釋他的理念：宏的全球化始自1989年，從一開始在世界上 打品牌，我的理念就是整個世界的人為我所用。一個中國企業(yè)要在世界上走動，只 懂得如何整合華人資源是不夠的，要整合世界資源，就必須要一些外國人來配就是以這樣開闊的胸懷，施振榮帶領(lǐng)宏在全球化的征途上不斷邁上新的甚 臺階至在退休之后，施振榮仍然愿意不留一手”與其他企業(yè)分享他的管理 經(jīng)驗聯(lián)想收購

8、IBM的PC業(yè)務部后，董事長楊元慶把聯(lián)想總部遷往美國， 并 唯才是用，先后任命IBM的史蒂夫沃德和戴爾的威廉阿梅里奧擔任首席執(zhí)行官， 這足以表明他的開放心態(tài)，也向外界發(fā)出清晰的信號：聯(lián)想對全球化人才充分尊重和信任。在意識到公司需要一批專業(yè)人士的加入才能提升管理水平時，趨勢科技的 創(chuàng)始人張明正開始引進一批人才，包括他在商業(yè)往來中觀察已久的外籍人才以及有 跨國公司工作經(jīng)驗的中國臺灣人。對于公司招聘的關(guān)鍵人才，他必定親自面 試。他 對人才的熱情使趨勢科技吸引了來自6個國家和地區(qū)的人士組成了公司的最高管理 團隊。吸引人才只是第一步，如何讓這些人才充分發(fā)揮作用而不是形成內(nèi)耗是更大 的挑戰(zhàn)。在擔任首席執(zhí)行

9、官期間，張明正從自己做起，積極改變原有的決策模式， 建立以團隊共識”為基礎(chǔ)的決策機制，真正發(fā)揮這些全球化人才的優(yōu)勢。適合的才是最好的無論是吸引還是培養(yǎng)人才，公司首先要明確地定義所需要的全球化人才。 一般說來，公司運用全球資源和開拓全球市場的程度越高，在質(zhì)量和數(shù)量上對全球化人才的需求就越高（圖1）。與跨國公司爭奪本地市場的中國企業(yè)對全球 化 人才的需求沒有那么迫切，熟悉中國市場的本土人才是它們制勝的關(guān)鍵。利用全球資源在中國市場上與國內(nèi)外企業(yè)競爭的中國公司， 需要的是關(guān)鍵領(lǐng)域少數(shù)的 全球化人才，如李寧公司、珠江鋼琴聘用海外設(shè)計師，設(shè)計、生產(chǎn)藍豹西服的普 靈 仕公司聘請意大利的工藝大師和樣板師。作為

10、海外市場開拓者的中國企業(yè)，則需要 隨著公司海外拓展的腳步，在每個市場找到熟悉當?shù)厣虡I(yè)規(guī)則、市場渠道和 客戶的 人才，例如，中集集團、珠江鋼琴、美的空調(diào)必須在海外運用當?shù)厝瞬呕蚝献骰锇?打開市場。最后，如聯(lián)想、海爾、TCL -湯姆遜、華為、中興、趨勢科技這樣的全球 市場經(jīng)營者則需要相當數(shù)量的全球化人才，即業(yè)務經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、職能經(jīng)理和總 部高層經(jīng)理這四種人才。111匸理與AIMI全球運營的企業(yè)，其經(jīng)理人除了能干之外，還必須值得信賴，他們的行為 處事一定要符合公司的核心價值觀?；谖覀兊难芯浚韵碌膯栴}可以幫助中國企 業(yè)在選拔全球化人才時理清思路。人才的專業(yè)能力是否和公司的全球化戰(zhàn)略要求匹配？公司

11、要從全球化戰(zhàn)略出 發(fā)，清晰地定義并考察人才在他的專業(yè)領(lǐng)域具備的專業(yè)知識和技能。除了已經(jīng)具備的專業(yè)能力之外，人才還必須有開放的頭腦和很強的學習意愿。人才是否認同公司文化并具有跨文化的適應能力？人才的全球化流動 使 得企業(yè)可以利用各國人才，但這些人才在公司能否如魚得水”并成為公司的資產(chǎn)而 不是負債，其中關(guān)鍵的一點是他們的價值觀和做事方式是否符合公司文化。人才的關(guān)鍵需求是什么？企業(yè)能否滿足這些關(guān)鍵需求？要很好地激勵和 保 留全球化人才，就要了解驅(qū)動他們的關(guān)鍵因素，并結(jié)合公司的資源為他們提供 有別 于其他雇主的獨特價值。公司的管理人員是否具備開放的心態(tài)和駕馭人才的能力？公司要引進的 全球化人才在專業(yè)領(lǐng)

12、域（如全球品牌管理、全球供應鏈管理）的能力和對海外市場 的熟悉程度往往超過公司現(xiàn)有的管理人員。如果管理人員因為自己不懂專業(yè)領(lǐng)域而 抵制這些人才帶來的新觀念和做法，或者狂妄自大，不尊重信任這些人才，不給他 們發(fā)揮才能的空間，或者怕他們威脅到自己的地位或威信，處處防備、排 擠他們， 那么，這些全球化人才也發(fā)揮不了作用或者留不住。中集集團明確定義了它的人才要求：中集化、專家化、國際化（圖2）。 其中最核心的就是人才必須與中集志同道合”一認同中集企業(yè)文化和核心價值 觀， 認同中集的遠大目標。其次是專業(yè)領(lǐng)域的能力，最后是全球化的管理能力。這樣清 晰的定義就為中集選拔人才提供了明確的標準。未雨綢繆，贏得人

13、才明確了全球化人才的要求，企業(yè)可以運用多種渠道（表1）贏得目標人才。用2中聲集國的人才廈求wi方？（的tt炊* m an m引進從外部引進全球化人才速度快，并且能帶來工作經(jīng)驗和文化背景各 不相同的多元化人才，問題是公司原有的人員和新人之間需要經(jīng)過磨合，才能建立互信，高效合作?？鐕镜目战当M入本土企業(yè)后陣亡率高就證明了這一做 法的風險。因此公司在引進人才時要小心把關(guān)，從專業(yè)能力和個人價值觀方面 評估 人才與企業(yè)戰(zhàn)略、文化的匹配度，并且根據(jù)企業(yè)情況把握全球化人才引進的時間和 數(shù)量。無論是利用全球資源還是開拓全球市場，引進國外的本地人才只是 時間問 題。不少中國企業(yè)在美國和印度設(shè)立研發(fā)中心就是為

14、了利用當?shù)匮邪l(fā)人才的優(yōu)勢。 中國競爭型企業(yè)在海外拓展市場的初期，通常會派遣從事銷售的、了解 本企業(yè)文化 并得到信任的子弟兵去海外，例如華為、海爾、海信等企業(yè)，但是隨 著海外業(yè)務的 進一步拓展，就需要對當?shù)厥袌錾钊肓私?、能充分調(diào)動當?shù)刭Y源的當?shù)厝瞬拧Ｖ挥?打破玻璃天花板，實現(xiàn)人才本地化，才能調(diào)動這些熟悉當?shù)厥袌龅娜瞬诺姆e極性， 激勵他們?yōu)楣緞?chuàng)造更大的價值。對于引進外國管理者，有些中國企業(yè)顧慮頗多。 針對這點，施振榮提出：權(quán)力由小到大，在能夠損失得起的空間內(nèi)，給宏和海外管理者互相信 賴的 機會。最初，不僅僅是宏對外國人沒有信心，外國人對宏也一樣。要建立互 信，不 只需要外國人做出業(yè)績，而且也要宏

15、給他支援，給他信心。我們在研究中看到一些成功引進外國人才的做法。例如，廣西柳工的曾 光安總裁有良好的英文溝通能力，也善于通過業(yè)務來往發(fā)現(xiàn)可用之才。柳工和國 外公司合作較多，如果發(fā)現(xiàn)合適的人才，即使雙方公司合作時間有限，但曾光安去卩 一直會和這樣的人才保持良好的人際關(guān)系，當柳工需要實施全球化戰(zhàn)略時，曾光安 就會邀請對方加入柳工，柳工澳大利亞分公司的總經(jīng)理就是這樣得來的，并 且他還 向柳工推薦了其他的全球化人才。這樣的人才引進辦法往往命中率高，因為通過業(yè) 務往來公司和人才彼此了解較深，而且總裁親自相邀，也令人才感受到 重視，無形 中增加了公司對人才的吸引力，加大人才加盟公司的可能性。趨勢科技在引進

16、外國人才方面做得最徹底。創(chuàng)始人張明正很關(guān)注業(yè)務往 來中或者參加國際會議時遇到的高級人才， 會主動聯(lián)絡，保持溝通，在合適的時 機邀請對方加入（見趨勢科技的混血團隊）。趨勢的混血團隊是在19962002 年間逐漸形成的，而且團隊成員都有海外工作和生活經(jīng)驗，而不僅僅是只熟悉美國 的美國人或只在中國臺灣生活過的臺灣人。趨勢科技的混血團隊之所以能有效合 作，部分原因是其三位創(chuàng)始人早年就有在海外求學、工作的經(jīng)驗，拓展了他們的國 際視野和識別合適的全球化人才的能力，培養(yǎng)了很強的跨文化的溝通能力。在人才 加入趨勢后，張明正始終強調(diào)高級主管之間的凝聚力要強過他們和自己下屬之間的 凝聚力，并且借助正式的會議和非正

17、式的高級主管活動來加強互相之間的了解和信 任。如果企業(yè)最高領(lǐng)導沒有開放的心態(tài)，不能和引進的全球化人才有效溝通，并且 對他們信任授權(quán)，引進的人才很難存活和發(fā)揮作用。培養(yǎng)一味依靠外部引進人才的企業(yè)是沒有競爭力的，持續(xù)成功的跨國企 業(yè)，如通用電氣、IBM等無不建立了健全的造血機制，確保公司內(nèi)部能源源不 斷地提 供支撐公司成長的人才。通過內(nèi)部成長培養(yǎng)的人才對公司的向心力強，文化認同度 高。一個完善的人才培養(yǎng)體系包含5個關(guān)鍵的成功因素，全球化人才的培養(yǎng)也不例 外（見本刊5月期人才培養(yǎng)，戰(zhàn)略五環(huán)）。兼并 通過收購公司的方式把對方的全球化人才納入麾下是另一種獲得 人 才的方式。但這種方式成本高，雙方融合的難

18、度大，非常容易導致人才流失。 要激勵和保留人才，中國企業(yè)必須尊重人才，為他們提供發(fā)展的空間。1997年因宏并購德州儀器的筆記本業(yè)務，意大利人蘭奇加入宏，2005年他出任宏全球總經(jīng) 理。施振榮說：宏和蘭奇合作了七年多，這七年是一個非常必要的磨合階段。他從意大利 到歐洲再到俄羅斯，全都能做到第一，已經(jīng)證明了蘭奇模式是成功的。我沒有理由 不相信他。他最終成為宏的總經(jīng)理，就是宏整合全球資源這個理念在支撐外借借用外腦（如聘請外部顧問）是另一種運用全球化人才的方式。公 司可以通過和外部顧問做盡職調(diào)查、法律談判及薪酬整合等項目的機會，讓內(nèi)部 人 才學習到這些有經(jīng)驗的顧問的方法和專業(yè)知識，打破已有的思維模式。

19、聯(lián)想、華 為、中集和柳工都在不同程度上通過運用外部顧問快速提升內(nèi)部人才的能力。格蘭 仕更是借用退休的韓國、日本外腦乃,強化其制造和研發(fā)能力。從全球化的美好愿景到現(xiàn)實，第一步是企業(yè)必須擁有足夠的全球化人才。 無論是國外的跨國企業(yè)還是源自中國的跨國企業(yè)，這點是恒久不變的真理。不顧人 才儲備狀況去大步全球化，只會導致業(yè)務的失敗和企業(yè)資源的浪費。贏在 人才，有 志于全球化道路的中國企業(yè)，必須未雨綢繆，投資于未來，提前做好全 球化人才的 儲備。本文摘編自楊國安教授、忻榕教授等作者的新著鮮花與荊棘：探尋 中國企業(yè)全球化之路,該書將于2008年行月出版。楊國安中歐國際工商學院副教務長和飛利浦人力資源管理教席

20、教授,CEO學習聯(lián) 盟創(chuàng)辦人，前宏集團首席人力資源官（CHO） o專注于企業(yè)組織能力建設(shè)、組織變革 轉(zhuǎn)型、全球化管理及戰(zhàn)略人力資源管理。忻榕瑞士洛桑管理學院（IMD）和中歐國際工商學院管理學教授，并任哈佛 商業(yè)評論中文雜志的主編。她曾任教于美國南加州大學、香港科技大學和愛爾蘭 國立大學，并為多家跨國公司和政府機構(gòu)提供咨詢服務。她專注的領(lǐng)域包括全球領(lǐng) 導力、組織文化和戰(zhàn)略人力資源管理。劉勝軍博士、中歐國際工商學院案例研究中心副主任，中歐陸家嘴國際金融研 究 院院長助理。戴華中歐國際工商學院人力資源及組織管理研究中心研究員和經(jīng)理， 主要從 事華人企業(yè)全球化、人才管理和人才發(fā)展的研究和 CEO學習聯(lián)

21、盟的項目管理。輔文趨勢科技的混血團隊創(chuàng)業(yè)初期，趨勢科技在中國臺灣和美國運營，三位創(chuàng)始人各司其職：張明 正負責戰(zhàn)略與業(yè)務，陳怡樺負責研發(fā)，陳怡藁掌管營銷與人事。由于行業(yè)的特點，病毒一旦產(chǎn)生，頃刻間就會蔓延全球，因此趨勢科技 必 須全球布局、全球經(jīng)營才能生存發(fā)展。隨著海外市場的發(fā)展，趨勢科技逐漸發(fā)展了 多元化的跨國團隊：13名最高領(lǐng)導團隊成員分別來自中國臺灣、美國、印度、日 本、德國和阿根廷。其中多位主管是張明正在商業(yè)交往中經(jīng)長期觀察后，真誠邀約 招募進來的。這些成員往往具備專業(yè)與創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗，有著不同的文化背景和溝通方 式，但共同點是每一位主管都有著豐富的全球化經(jīng)驗，而并不是只了解本國的外國 人。例如，首席財務官Mahendra Negi是在