1、基于勝任力模型的培訓(xùn)體系元月伊始，有位人力資源的工作者向筆者咨詢有關(guān)員工培訓(xùn)的一些問題。在溝通的過程中筆者發(fā)現(xiàn)，該公司尚未形成完整的培訓(xùn)運轉(zhuǎn)體系，從培訓(xùn)需求的準(zhǔn)確性、公司培訓(xùn)計劃的及時性和有效性等方面或多或少都有需要提高的方面。如何選擇培訓(xùn)對象和對應(yīng)的培訓(xùn)內(nèi)容，并且在紛雜的培訓(xùn)機構(gòu)當(dāng)中，如何有針對性地就公司員工的現(xiàn)有狀況選擇有效的培訓(xùn)，成為咨詢者關(guān)注的主要問題。在以效益為先的戰(zhàn)略前提下，很多企業(yè)忽視了培訓(xùn)體系在人力資源管理方面的力量。著名的企業(yè)管理學(xué)教授沃倫?貝尼斯曾經(jīng)說過：“員工培訓(xùn)是企業(yè)風(fēng)險最小，收益最大的戰(zhàn)略性投資?！痹绞窃诮M織轉(zhuǎn)折的關(guān)鍵時刻，越能在卓越的企業(yè)身上看到這種戰(zhàn)略投資的遠(yuǎn)見和

2、價值。企業(yè)需要提升對員工培訓(xùn)的重視，不僅是企業(yè)自身發(fā)展的需要，也是員工成長的需要。培訓(xùn)體系建立的基礎(chǔ)那么，在解決如何建立企業(yè)的培訓(xùn)體系之前，首先需要考慮培訓(xùn)體系建立的“ 地基 ” 問題，即基于什么建立培訓(xùn)體系？員工作為組織的最小單元，其日常的工作行為構(gòu)成了組織的績效表現(xiàn)。無論是基于績效、職業(yè)生涯或是職位要求，都不能從根本上奠定組織培訓(xùn)體系的建立，他們只是為培訓(xùn)需求的確認(rèn)提供了基本的依據(jù)。佛家修行講究回歸原點尋找問題的本源，世間萬物之間的秘密存在共性。美國經(jīng)濟學(xué)家Robbins. S.P在 人力”理論中曾闡明：人力價值=人力資本計作熱情作能力”。如何更加清晰地呈現(xiàn)真實”的員工， 衡量其知識、技能

3、、 職業(yè)素養(yǎng)等方面的“ 工作能力” ， 成為設(shè)計有效的與之相輔相成的培訓(xùn)體系的前提。在這個方面，勝任力模型提供了整合所有人力資源功能和服務(wù)的通用工具與方法，可以幫助組織在未來的更具挑戰(zhàn)的年代中工作效率更高，因此它成為我們“起步 ”的原點。從 1973 年美國學(xué)者McClelland 博士在 美國心理學(xué)家雜志上發(fā)表“ Testing for Competency Rather Than for Intelligence 一文以來， ” Competency （勝任力）的概念引入管理學(xué)領(lǐng)域已有三十多年的歷史，國內(nèi)管理學(xué)界開始關(guān)注和研究勝任力也已有十年。隨著全球化對中國企業(yè)產(chǎn)生的深遠(yuǎn)影響，勝任力成為

4、當(dāng)前人力資源管理領(lǐng)域的熱點話題。何為勝任力？國內(nèi)的大多數(shù)研究者由受到McClelland 和 Spencer 等人對于Competency 的概念和研究方法以及所謂Competency 冰山模型（見圖1）的影響，所以傾向于認(rèn)為，Competency 是一種潛質(zhì)，是工作者內(nèi)隱的、較穩(wěn)定的、不易觀察和改變的并且在根本上決定工作績效優(yōu)劣的個體特征。在“ 冰山模型” （見圖 1）中， competency 顯示為水下的“內(nèi)隱 ”部分。圖 1 冰山模型但是，這種定義是后人對McClelland 等人提出的Competency 概念的一種直譯理解。如果分析McClelland 的理論背景與其使用的測量工具

5、，我們不難看出，他所說的Competency 應(yīng)當(dāng)是那些在特定工作情境中與工作績效緊密相關(guān)的個體特征，這些特征是可習(xí)得和可考察的，并能以概括化的行為模式加以描述。McClelland 提出的 Competency 概念，核心涵義在于“特定工作情境” 和 “工作績效相關(guān)”。所以，勝任力是一個組織為了實現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)，對其成員為達(dá)成優(yōu)秀績效所應(yīng)具備的、核心的知識、技能、個性特征等的綜合要求，即冰山模型中的外顯部分+內(nèi)隱部分。無論如何定義勝任力，都離不開如下特征：u 是造成工作業(yè)績優(yōu)劣的原因u 包含知識、技能與職業(yè)素養(yǎng)三大要素強調(diào)深層次的特征勝任力模型的構(gòu)建什么是勝任力模型？勝任能力模型其實就是對

6、員工核心能力進行不同層次的定義以及相應(yīng)層次的行為描述，確定關(guān)鍵能力和完成特定工作所需求的熟練程度。在勝任力模型中，通常將勝任力分為核心勝任力和專業(yè)勝任力兩大類。核心勝任力是指針對組織中所有員工的、基礎(chǔ)且重要的要求，適用于組織中所有的員工，無論在何種職位，它針對組織中所有員工。而專業(yè)勝任力是指根據(jù)員工所在的職位群，或是部門類別不同而需要的專業(yè)知識、技巧及能力，它是針對某一具體組織職能工作者的要求。組織中不同職位要求員工具備的勝任力內(nèi)容和水平不盡相同，在不同組織和不同行業(yè)中，相同或類似的職位，員工的勝任力也會有所差異。組織需要根據(jù)“人員 職位 組織 ” 相互匹配的原則，從組織的愿景、使命、 目標(biāo)和

7、戰(zhàn)略發(fā)展要求出發(fā)，對組織中的不同工作職位的勝任力要求做出全面細(xì)致的分析與描述，以保證勝任力模型滿足組織需要的要求。勝任力模型的構(gòu)建可以分以下四步進行：1. 戰(zhàn)略核心能力推導(dǎo)與職位劃分，即將職責(zé)與能力要求相近的職位組成的職位群。比如：職能序列d財務(wù)、經(jīng)營等職種d會計、企業(yè)綜合管理員等職位2. 確定建模對象，即篩選重點職位進行優(yōu)先考慮。對公司戰(zhàn)略實現(xiàn)關(guān)鍵流程上的關(guān)鍵職位和公司戰(zhàn)略工作群組中的職位為優(yōu)先對象。如果選取所有的職位進行建模，工作量太大，建模對象的參考價值也隨之缺失。3. 勝任力模型建模：依據(jù)員工所在的職位群和部門類別的不同，以及為完成某類部門職責(zé)和崗位職責(zé)，員工應(yīng)具備的綜合素質(zhì)的不同，確

8、定專業(yè)勝任力和核心勝任力的具體內(nèi)容?？梢詰?yīng)用行為事件訪談法（比較不同績效員工之間的勝任力差異）、專家小組法、問卷調(diào)查法等對信息整理并進行編碼、對比分析，根據(jù)不同的主題進行特征歸類，并根據(jù)頻次的集中程度，估計各類特征組的大致權(quán)重以確認(rèn)勝任力模型庫。4. 設(shè)計勝任力模型體系，即對任職資格管理流程、管理制度、表單及勝任力測評等內(nèi)容進行完善。勝任力模型的建模是比較復(fù)雜的部分，需要實施者掌握一定的訪談技巧以在短時間內(nèi)獲得最為有效的信息確定勝任力的內(nèi)容后，還需對其進行定義及具體的等級與行為表現(xiàn)的描述。以靈活性”為例：靈活性：具有適應(yīng)不同環(huán)境、不同個性或不同人群，并有效工作的能力。靈活性需要對一件事情不同甚

9、至相反看法的理解與欣賞，使自己的方法適應(yīng)環(huán)境變化，并保持自己對公司或工作要求的一致性或開放態(tài)度。等級行為表現(xiàn)1承認(rèn)靈活性的必要面對新信息或相反證據(jù)，愿意改變觀點或看法。理解他人的意見。2靈活地運用標(biāo)準(zhǔn)適當(dāng)改變規(guī)則或正常程序以適應(yīng)具體情況，從而完成任務(wù)和/或達(dá)到公司目標(biāo)。3采取一定戰(zhàn)術(shù)根據(jù)情況做出決定。為適應(yīng)情況或某人而采取行動。4采取特別的戰(zhàn)略為了適應(yīng)情況對計劃、目標(biāo)或項目作出全面改變。對自己或客戶單位做出小的或暫時的變化。為了某種具體情況的需要，表1靈活性”等級及行為表現(xiàn)根據(jù)上述標(biāo)準(zhǔn)，假定某職位的靈活性要求為3,通過分析，該職位尚有部分員工此項能力未達(dá)到3,且此項能力也為影響其績效表現(xiàn)的主要

10、方面，則可對這些員工進行有針對性地培訓(xùn)。當(dāng)然，一個職位或者職類會由很多能力組成其勝任力模型，就培訓(xùn)體系的建立而言，也可應(yīng)用勝任力就目前組織內(nèi)職位的劃分原則，對不同職位群和職位的員工設(shè)計針對性較強的培訓(xùn)內(nèi)容。而圖2中的培訓(xùn)需求評估部分，員工現(xiàn)有的勝任力現(xiàn)狀是培訓(xùn)需求的最直接依據(jù)。由于勝任力模特中體現(xiàn)的特質(zhì)可以預(yù)測其未來的工作表現(xiàn)，所以基于勝任力的培訓(xùn)課程設(shè)計與開發(fā)具有良好的系統(tǒng)性、前瞻性和實用性圖2培訓(xùn)實施ADDIE流程基于勝任力模型的培訓(xùn)體系建設(shè)那么，有了勝任力模型為基礎(chǔ)，又該如何建立組織的培訓(xùn)體系呢？首先，培訓(xùn)體系的建立需要滿足三個基本需要，如圖3 所示：圖 3 培訓(xùn)體系的基本需求通過實施培

11、訓(xùn)體系，提高現(xiàn)有員工的勝任力水平，提升員工的績效表現(xiàn)，以滿足組織現(xiàn)有的業(yè)務(wù)需求。與此同時，根據(jù)行業(yè)與市場的未來發(fā)展，前瞻性地為實現(xiàn)未來的人力資源戰(zhàn)略實施奠定夯實基礎(chǔ)。另外，培訓(xùn)體系的實施也要滿足員工自我發(fā)展的需求，提升其在組織內(nèi)的職業(yè)競爭力。在以三個基本需要為基礎(chǔ)的前提下，還要明確組織內(nèi)人事部門、其他各部門已經(jīng)員工的責(zé)任與權(quán)利。培訓(xùn)體系作為組織的一種管理體系，除了人事部門的組織、公司的資源支持，還需要組織內(nèi)參與者及其部門的配合。培訓(xùn)內(nèi)容的分類依據(jù)勝任力模型中的職位群劃分，確定與之對應(yīng)的培訓(xùn)內(nèi)容。根據(jù)上崗前后，培訓(xùn)可分為崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)和離崗培訓(xùn)。崗前培訓(xùn)的對象為入職的新員工，主要目

12、的是使其盡快熟悉組織文化、結(jié)構(gòu)設(shè)置、規(guī)章制度、工作職責(zé)、工作流程及上下級匯報關(guān)系。就港口企業(yè)而言，通?？蓪⒃趰徟嘤?xùn)分為管理知識培訓(xùn)、專業(yè)技能培訓(xùn)、通用知識培訓(xùn)和態(tài)度培訓(xùn)四類。培訓(xùn)的形式可以采用授課、拓展、外派脫產(chǎn)以及員工自我培訓(xùn)等多種形式，主要根據(jù)培訓(xùn)的具體課程而定。轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)的對象為進行了崗位輪換的員工，由于不同職位設(shè)計的職責(zé)與工作流程有一定差異，對于變化部分的工作內(nèi)容需要進行短期的培訓(xùn)指導(dǎo)。培訓(xùn)的形式可以采取導(dǎo)師制，即選擇部門內(nèi)高績效員工或由部門經(jīng)理直接擔(dān)任轉(zhuǎn)崗員工的導(dǎo)師，幫助其盡快適應(yīng)工作環(huán)境，承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)。離崗培訓(xùn)的對象為績效表現(xiàn)待改進的員工，主要針對技能提升及態(tài)度方面進行培訓(xùn)課程的設(shè)計。具體的培訓(xùn)實施根據(jù)圖2 的流程進行，前面已就公司級培訓(xùn)計劃的制定進行了闡述，這里主要對培訓(xùn)的具體實施進行介紹，請參看下圖：圖 4 培訓(xùn)實施流程從圖 4 中的培訓(xùn)組織部門可以是人力資源部也可以是組織內(nèi)的其他部門，各部門根據(jù)部門內(nèi)員工現(xiàn)有的勝任力水平以及公司當(dāng)前亟待提升的專業(yè)與核心勝任力，在人力資源部的配合下組織實施培訓(xùn)。培訓(xùn)的實施流程中涉及審批與確認(rèn)行為的，需要設(shè)計相應(yīng)的表單（包括培訓(xùn)出勤表、請假單、申請表、評估表和培訓(xùn)合同等），以作為培訓(xùn)依據(jù)，并且在培訓(xùn)實施后進行資料存檔。存檔內(nèi)容，可以作為今后制定培訓(xùn)計劃與培訓(xùn)