1、公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理一、測試目標(biāo)本科目主要測試考生的下列能力：1 掌握公司戰(zhàn)略管理的基本概念；2 掌握評估影響公司表現(xiàn)的外部因素和內(nèi)部因素的能力;3掌握各種戰(zhàn)略管理工具的運(yùn)用；4 掌握戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略控制的過程和方法；5.分析戰(zhàn)略選擇及實(shí)施戰(zhàn)略所帶來的財(cái)務(wù)影響；6掌握內(nèi)部控制框架的概念和運(yùn)用；7掌握風(fēng)險(xiǎn)管理框架的概念和運(yùn)用；8掌握控制、減少和回避風(fēng)險(xiǎn)的方法；9識別及評估公司面對的各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；10掌握利用衍生金融工具對沖各種風(fēng)險(xiǎn)的方法；11 熟悉信息技術(shù)管理的應(yīng)用二、測試內(nèi)容與能力等級測試內(nèi)容能力等級(一)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理1.企業(yè)戰(zhàn)略(1)戰(zhàn)略的定義1(2)明茨伯格的5P戰(zhàn)略1(3)企業(yè)戰(zhàn)

2、略的結(jié)構(gòu)層次2(4 )戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素2(5 )戰(zhàn)略測試12.企業(yè)的使命與目標(biāo)(1 )企業(yè)存在的理由2(2 )確定企業(yè)的使命和目標(biāo)2(3 )企業(yè)使命的要素2(4)企業(yè)使命陳述2(5)確定戰(zhàn)略目標(biāo)23.企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展途徑1122（1 ）理性方法（2 ）應(yīng)急方法4.戰(zhàn)略管理概述（1 ）戰(zhàn)略管理的含義（2 ）戰(zhàn)略管理的流程 二）戰(zhàn)略分析一一外部環(huán)境1.一般宏觀環(huán)境分析(1)(2)(3)經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素 社會和文化環(huán)境因素(4)技術(shù)環(huán)境因素2.行業(yè)環(huán)境分析（1）(2)行業(yè)和行業(yè)環(huán)境行業(yè)生命周期(3)波特的五力模型(4)五力模型的局限性3.經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境分析（1 ）市場分析（2 ）融資來源（3 ）勞動

3、力市場狀況4.國際商業(yè)環(huán)境和國際化經(jīng)營概念及分析 國際化行為國際化經(jīng)營的動因(1)(2)(3)(4)(5)鉆石模型分析國際貿(mào)易生命周期經(jīng)營環(huán)境中的挑戰(zhàn)（三）戰(zhàn)略分析一一內(nèi)部資源、能力與核心競爭力1戰(zhàn)略的內(nèi)部因素分析（1）企業(yè)內(nèi)部資源的構(gòu)成（2）核心競爭力的辨別（3 ）評價核心競爭力2.企業(yè)內(nèi)部因素的分析方法及附加競爭值（1 ）資源分析（2）價值鏈分析（3）超越競爭對手3.SW0T分析（1）SWOT分析的概念及作用（2）SWOT的四個要素（3 ）內(nèi)部資源分析和外部環(huán)境分析的匹配四）戰(zhàn)略選擇1.差距分析（1）外部環(huán)境和經(jīng)營戰(zhàn)略差距政治法律環(huán)境因素3（2）內(nèi)部環(huán)境和經(jīng)營戰(zhàn)略差距（3）企業(yè)層面的差距分

4、析332.企業(yè)戰(zhàn)略選擇（1 ）總體戰(zhàn)略的選擇3（2）業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的選擇3（3 ）職能戰(zhàn)略的選擇33.戰(zhàn)略發(fā)展方法（1 ）內(nèi)部發(fā)展3（2 ）并購戰(zhàn)略3（3）聯(lián)合發(fā)展和戰(zhàn)略聯(lián)盟34.戰(zhàn)略評估及選擇（1）戰(zhàn)略適宜性的分析3（2 ）戰(zhàn)略篩選3（3）戰(zhàn)略的可行性分析3（4）戰(zhàn)略的可接受性分析3（5 ）行動計(jì)劃35.風(fēng)險(xiǎn)評估及管理的概念1（1）風(fēng)險(xiǎn)的概念與來源1（2）風(fēng)險(xiǎn)的評估及管理6.企業(yè)與企業(yè)的戰(zhàn)略開發(fā)（五）戰(zhàn)略實(shí)施1.組織結(jié)構(gòu)（1 ）組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系2（2）組織結(jié)構(gòu)的主要影響因素2（3 ）組織結(jié)構(gòu)的類型22.企業(yè)設(shè)計(jì)（1 ）集權(quán)型對分權(quán)型3（2）環(huán)境的影響2（3 ）權(quán)變理論23.企業(yè)構(gòu)型（1）結(jié)構(gòu)

5、構(gòu)型的五個元素2（2 ）組織構(gòu)型2（3 ）部門的績效測評24.業(yè)務(wù)計(jì)劃與實(shí)施內(nèi)容（1）業(yè)務(wù)計(jì)劃和戰(zhàn)略實(shí)施3（2）在戰(zhàn)略實(shí)施中的營銷計(jì)劃3（3）在戰(zhàn)略實(shí)施中的研究與開發(fā)計(jì)劃3（4）在戰(zhàn)略實(shí)施中的生產(chǎn)或運(yùn)營計(jì)劃3（5）在戰(zhàn)略實(shí)施中的策略采購3（6 ）在戰(zhàn)略實(shí)施中的人力資源配合3（7）在戰(zhàn)略實(shí)施中的質(zhì)量管理35.戰(zhàn)略實(shí)施中的領(lǐng)導(dǎo)層（1 ）領(lǐng)導(dǎo)層的重要性2（2）領(lǐng)導(dǎo)層架構(gòu)2（3）領(lǐng)導(dǎo)在戰(zhàn)略實(shí)施中的作用2六）戰(zhàn)略控制1戰(zhàn)略控制的過程（1）戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制3（2）企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的衡量32戰(zhàn)略控制方法（1 ）預(yù)算與預(yù)算控制3（2）企業(yè)業(yè)績衡量指標(biāo)3（3）平衡記分卡的業(yè)績衡量方法3（4）統(tǒng)計(jì)分析與專題報(bào)告13

6、變革管理（1）戰(zhàn)略變革的必要性2（2）戰(zhàn)略變革的時機(jī)選擇2（3）戰(zhàn)略變革模式2（4 ）戰(zhàn)略變革的現(xiàn)實(shí)2七）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略1.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的確立及其考慮因素（1）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)管理的概念2（2）確立財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的阻力2（3 ）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的確立2.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇（1 ）基于發(fā)展階段的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇3（2）基于創(chuàng)造價值或增長率的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇3（八）內(nèi)部控制1內(nèi)部控制的定義和發(fā)展（1 ）內(nèi)部控制的定義2（2 ）內(nèi)部控制的演變與發(fā)展12.C0S0內(nèi)部控制框架內(nèi)容的實(shí)踐（1 ）控制環(huán)境3（2 ）風(fēng)險(xiǎn)評估3（3 ）控制活動3（4）信息與溝通3（5）監(jiān)察33審計(jì)委員會的監(jiān)察角色（1 ）審計(jì)委員會與內(nèi)部控制2（2）審計(jì)委員會履行

7、職責(zé)的方式2（3）審計(jì)委員會與合規(guī)2（4 ）審計(jì)委員會與內(nèi)部審計(jì)2（5）審計(jì)委員會與外聘審計(jì)師2（6）向股東報(bào)告內(nèi)部控制24內(nèi)部控制與公司治理（1）公司治理制度和原則2（2）公司治理報(bào)告和披露2（九）風(fēng)險(xiǎn)管理原則1. 風(fēng)險(xiǎn)概覽(1) 風(fēng)險(xiǎn)的定義(2) 風(fēng)險(xiǎn)的特性(3) 企業(yè)可能面對的風(fēng)險(xiǎn)種類2. 風(fēng)險(xiǎn)管理的概念(1) 內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的聯(lián)系(2 )風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)容(3 )風(fēng)險(xiǎn)管理對利益相關(guān)者的意義(4 )風(fēng)險(xiǎn)管理的發(fā)展與挑戰(zhàn)3. 風(fēng)險(xiǎn)管理程序(1 )風(fēng)險(xiǎn)識別(2) 對主要風(fēng)險(xiǎn)的評估(3) 確定風(fēng)險(xiǎn)評級和應(yīng)對策略(4 )風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)察4. 風(fēng)險(xiǎn)管理策略(1 )風(fēng)險(xiǎn)管理策略的重要性(2)各種風(fēng)險(xiǎn)管理策略

8、的特點(diǎn)(3 )選擇風(fēng)險(xiǎn)管理策略的考慮因素(4) 風(fēng)險(xiǎn)管理文化5成本、效益和挑戰(zhàn)(1 )風(fēng)險(xiǎn)管理的成本與效益(2)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理所面臨的障礙和挑戰(zhàn)1112222222222211(十)風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)務(wù)1. 識別、評估和應(yīng)對企業(yè)面臨的政治風(fēng)險(xiǎn)(1) 政治風(fēng)險(xiǎn)概述(2) 應(yīng)對政治風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度2. 識別、評估和應(yīng)對企業(yè)面臨的操作風(fēng)險(xiǎn)(1) 操作風(fēng)險(xiǎn)概述(2) 應(yīng)對操作風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度3. 識別、評估和應(yīng)對企業(yè)面臨的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)(1) 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)概述(2) 應(yīng)對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度4. 識別、評估和應(yīng)對企業(yè)面臨的法律或合規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)(1 )法律或合規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)概述(2 )應(yīng)對法律或合規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度5. 企業(yè)面對的各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及其管理(1

9、 )財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)(2)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)務(wù)(3 )財(cái)務(wù)部的職能與其在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理中的作用6. 識別、評估和應(yīng)對企業(yè)面臨的匯率風(fēng)險(xiǎn)(1) 匯率風(fēng)險(xiǎn)概述(2) 匯率風(fēng)險(xiǎn)管理的概述(3) 匯率風(fēng)險(xiǎn)計(jì)算方法之 VaR計(jì)算法(4) 匯率風(fēng)險(xiǎn)的管理方法2222222237. 識別、評估和應(yīng)對企業(yè)面臨的利率風(fēng)險(xiǎn)（1）利率風(fēng)險(xiǎn)概述（2）利率風(fēng)險(xiǎn)管理的概述（3）識別利率風(fēng)險(xiǎn)（4）利率風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)量與資料收集（5）利率風(fēng)險(xiǎn)的管理方法8. 對匯率和利率風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)督與控制9. 與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及衍生金融工具相關(guān)的簡單計(jì)算（1）衍生金融工具介紹（2 ）主要衍生金融工具的簡單計(jì)算10. 管理財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的其他方法3（1）經(jīng)營規(guī)劃及預(yù)算計(jì)劃程序1

10、（2 ）財(cái)務(wù)預(yù)測111.對影響企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的外部環(huán)境變化的管理（1 ）外部環(huán)境變化與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)系1（2）外部環(huán)境變化對于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的挑戰(zhàn)1（3）企業(yè)財(cái)務(wù)接受外部環(huán)境變化的應(yīng)變措施1（十一）企業(yè)倒閉風(fēng)險(xiǎn)1.實(shí)務(wù)中企業(yè)在短、中期倒閉的各種跡象（1 ）企業(yè)倒閉的概述1（2）觀察企業(yè)在短、中期倒閉的各種跡象1（3）從數(shù)據(jù)觀察企業(yè)倒閉的跡象12.應(yīng)對措施概覽，包括債務(wù)重組及公司重組（1）企業(yè)放棄戰(zhàn)略1（2）管理層收購1（3）資本再調(diào)配1（4）企業(yè)私有化1（十二）信息技術(shù)管理1.企業(yè)中的信息需求（1）信息需求概論2（2）信息的層次2（3）信息的質(zhì)量22.信息技術(shù)在企業(yè)中的戰(zhàn)略應(yīng)用（1 ）信息戰(zhàn)略的

11、類型2（2 ）信息系統(tǒng)的評價2（3）信息和網(wǎng)絡(luò)2（4 ）數(shù)據(jù)收集的方法2（5）管理信息數(shù)據(jù)的結(jié)果23.信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)與實(shí)施（1）信息系統(tǒng)外包和管理2（2 ）信息技術(shù)共享服務(wù)中心2（3）信息系統(tǒng)開發(fā)框架24.與信息技術(shù)和信息系統(tǒng)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)控制及其管理（1 ）信息技術(shù)與信息系統(tǒng)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)控制|2(2)信息技術(shù)支持服務(wù)2(3)信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施庫2管理層收購管理層收購后，粵美的的總股本沒有變，各類股份的比重也沒有變，沒有涉及控 制權(quán)稀釋、收益攤薄等問題，只是股權(quán)在兩個法人實(shí)體之間的交換， 這種轉(zhuǎn)變的好處： 這里面的“法人股”非別樣的“法人股”可比，它們中的很大部分是由粵美的管理層控制的，這標(biāo)志著政府淡出

12、粵美的，經(jīng)營者成為企業(yè)真正的主人。管理層在實(shí)質(zhì)上成為粵美的的第一大股東。兩次收購之后，盡管從表面上看股權(quán) 轉(zhuǎn)讓的結(jié)果只是股權(quán)在兩法人實(shí)體之間的變換，盡管看起來美托投資有限公司是作為 一個法人實(shí)體成為粵美的的第一大股東的，但美托投資實(shí)際上是由粵美的的管理層和工會控制的，所以最終管理層確立了對粵美的的所有權(quán)?；浢赖墓芾韺油ㄟ^美托投資 間接持有了粵美的17. 3%(78 %X 22. 19%)的法人股，粵美的的工會則間接持有粵 美的4. 88%(22 %X 22. 19%)的法人股。這時的法人股已經(jīng)從簡單的為一個經(jīng)濟(jì)實(shí) 體所控制的股份，變?yōu)榭刂圃诠芾韺尤藛T的手中。在粵美的的管理層中，法人代表何 享健通過美托持有了粵美的5. 5%的股權(quán)(25 %X 22. 19%)，持股2690萬股，按照 2001年1月1日到6月30日期間每星期五的收盤價的算術(shù)平均值(13 . 02元)來計(jì)， 市值達(dá)到3. 5億余元。雖然目前我國的法人股不允許上市流通，但同股同權(quán)、同股 同利必然是一個發(fā)展趨勢。降低了信息不對稱的程度，減少