1、軍人力管理：制度先行為打仗本版制圖：蘇 鵬  圖片資料：趙 林、楊 磊“要建立一支擁有全面壓倒優(yōu)勢(shì)、隨時(shí)準(zhǔn)備作戰(zhàn)的職業(yè)化部隊(duì)，人是最重要的、第一位的要素”。美軍認(rèn)為，人力資源管理是保持美軍強(qiáng)大戰(zhàn)斗力的最重要因素之一。分管美國陸軍人力資源管理事務(wù)的陸軍前副參謀長約翰·勒莫恩中將曾說：“我們要在人力資源領(lǐng)域創(chuàng)造一種不斷前進(jìn)的動(dòng)力，確保人力資源管理始終跑在前面，超前于軍隊(duì)的整體發(fā)展?！倍?zhàn)結(jié)束后尤其是新世紀(jì)以來，美軍每一次改革中，“始終先行”的理念貫穿于其人力資源管理實(shí)踐的全過程。國防部官員曾是飛行員、特戰(zhàn)員、坦克手人才選拔突出“聯(lián)合”“精兵”“多樣”美國防部陸軍人事軍

2、官詹金斯上校，胸前掛著好幾個(gè)他引以為豪的技能徽章。入伍20多年，詹金斯曾在十多個(gè)崗位工作，能駕駛直升機(jī)，會(huì)開坦克，學(xué)過特種作戰(zhàn)，還曾任軍校教員。詹金斯的成長經(jīng)歷可以說是美軍軍官晉升的縮影。成立239年來，美軍打過240多場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，平均1年超過1場(chǎng)。戰(zhàn)爭(zhēng)的需求，使美軍人事制度設(shè)計(jì)與提升部隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力直接相關(guān)，而其人力資源管理領(lǐng)域的改革，也始終圍繞打贏戰(zhàn)爭(zhēng)開展，重點(diǎn)突出“聯(lián)”“精”“多”3個(gè)方面。首先是“聯(lián)”字當(dāng)頭，戰(zhàn)略型聯(lián)合指揮人才是美軍軍官隊(duì)伍建設(shè)的頂端目標(biāo)。二戰(zhàn)結(jié)束后，以艾森豪威爾為代表的軍隊(duì)改革派認(rèn)為統(tǒng)一軍權(quán)、將作戰(zhàn)指揮權(quán)集中到聯(lián)合機(jī)構(gòu)，是提高戰(zhàn)斗力、贏得戰(zhàn)爭(zhēng)的關(guān)鍵。要真正實(shí)現(xiàn)聯(lián)合，聯(lián)合作戰(zhàn)指揮

3、人才是根本。因此，美軍軍官職業(yè)發(fā)展路徑當(dāng)中，聯(lián)合崗位經(jīng)歷必不可少，特別是從少校晉升為中校的“關(guān)鍵發(fā)展期”，必須有3年時(shí)間在“聯(lián)合環(huán)境”中鍛煉成長。2006年出臺(tái)的約翰·華納國防授權(quán)法，專門就聯(lián)合軍官職業(yè)管理做出明確，要求美軍將級(jí)和校級(jí)軍官必須熟練聯(lián)合事務(wù)，經(jīng)過相應(yīng)的聯(lián)合教育培訓(xùn)，執(zhí)行過聯(lián)合任務(wù)。其次是“精”字為軸，減少軍隊(duì)總員額，優(yōu)化軍隊(duì)力量結(jié)構(gòu)，向特種作戰(zhàn)力量傾斜。本世紀(jì)初，美軍開始全球反恐戰(zhàn)爭(zhēng)。隨著作戰(zhàn)任務(wù)的拓展，美軍計(jì)劃增加12%的特種作戰(zhàn)力量。為了確保迅速形成整體戰(zhàn)斗力，美首先在國防部和特種作戰(zhàn)司令部人事部門集中增加人員和經(jīng)費(fèi)，然后在智庫調(diào)研支持下對(duì)特種作戰(zhàn)所需各類人才的數(shù)量

4、規(guī)模、能力標(biāo)準(zhǔn)、特殊需求、調(diào)配部署、經(jīng)費(fèi)保障等進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，最后制定政策付諸實(shí)施，使人力資源管理為精兵轉(zhuǎn)型提供了堅(jiān)實(shí)保障。最后是“多”字牽引，重視多樣化經(jīng)歷，鼓勵(lì)并要求軍人多參加海外任務(wù)、雙多邊聯(lián)演聯(lián)訓(xùn)等。美軍四年防務(wù)審查報(bào)告多次強(qiáng)調(diào)，在軍官職業(yè)生涯規(guī)劃中要為軍官發(fā)展多樣化能力、參與多樣化經(jīng)歷創(chuàng)造條件，特別是要重視培養(yǎng)軍官與地方協(xié)調(diào)合作、使用外語、熟悉外國地理、進(jìn)行跨文化交流等跨域作戰(zhàn)方面的能力素質(zhì)。在此理念影響下，美軍專門撥出資源、制訂計(jì)劃，有針對(duì)性地對(duì)職業(yè)路徑、教育培訓(xùn)、晉升機(jī)會(huì)等人事政策作出調(diào)整，牽引軍隊(duì)人才結(jié)構(gòu)和官兵素質(zhì)的整體發(fā)展方向。只在國防部和軍兵種司令部設(shè)置人事部門注重頂層設(shè)計(jì)的

5、“倒金字塔”式人事機(jī)構(gòu)弗雷德里克·E·沃爾拉斯曾任分管美軍文職及軍事人力政策的助理國防部長。在40多年的人力資源管理工作中，沃爾拉斯曾在政府、軍隊(duì)和企業(yè)中任職，在陸軍做到分管戰(zhàn)備和人事工作的副參謀長，銜至中將。據(jù)報(bào)道，沃爾拉斯是由美國現(xiàn)任總統(tǒng)奧巴馬親自挑選推薦的。把這樣一位在政、軍、商界人脈根基深厚的高級(jí)政治官員放到軍隊(duì)人事管理頂層位置上，足見美對(duì)軍事人力資源管理工作重視程度之高。美軍始終認(rèn)為，要確保軍隊(duì)為政治所牢牢把握，確保軍隊(duì)基層注意力不被復(fù)雜的人事工作干擾，把精力集中到打仗上來,合理有效的人力資源管理制度設(shè)置是關(guān)鍵。第一，從頂層突出人力資源管理機(jī)構(gòu)的地位作用。美軍所有

6、人事政策制定和解釋權(quán)都集中在國防部，各軍種部和司令部層面設(shè)有統(tǒng)一的人事管理部門，負(fù)責(zé)政策的具體執(zhí)行，軍隊(duì)基層單位則不設(shè)專門的人事管理部門。參聯(lián)會(huì)雖然設(shè)有人事部，但主要職能是協(xié)調(diào)把關(guān)，確保人事政策符合相關(guān)法律政策。有了這樣的“倒金字塔”模式，人力資源管理工作也就有了真正發(fā)揮作用的基礎(chǔ)。美國防部人事部官員說：“我們這個(gè)部門沒有多少具體權(quán)力，對(duì)某個(gè)具體的人員可能無法產(chǎn)生直接影響，但我們處于頂層，有很大的影響力，軍隊(duì)每個(gè)人的發(fā)展與我們的工作又是直接相關(guān)的。”美軍在人事官員的挑選上也十分審慎，既從全軍遴選“穿軍裝的”軍官，同時(shí)又面向整個(gè)聯(lián)邦職員體系公開招聘“穿西服”的文職高官，同時(shí)與國會(huì)、國務(wù)院、國防承

7、包商等保持順暢溝通協(xié)調(diào)，使軍隊(duì)人力資源管理部門可以從國家層面調(diào)動(dòng)各方資源為己所用。第二，從頂層理順人力資源管理政策流程。首先是統(tǒng)一政策，軍官、士兵的招募、選拔、晉升等采用統(tǒng)一的體系和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理，以利于合理調(diào)配官兵比例結(jié)構(gòu)。其次是精簡(jiǎn)流程。改革中，美軍大量使用信息技術(shù)特別是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，人事決策流程大幅精簡(jiǎn)，一些環(huán)節(jié)甚至提供實(shí)時(shí)服務(wù)，有效提升了決策效率。最后是減少干擾，大幅減少中間環(huán)節(jié)及參與人事決策的官員，讓普通官兵擁有足夠授權(quán)，直接與人事管理系統(tǒng)高層進(jìn)行溝通，確保權(quán)力運(yùn)行公開透明。第三，從頂層籌劃組織戰(zhàn)略性智庫型研究。人力資源管理專業(yè)性強(qiáng)，涉及心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)等多個(gè)學(xué)科領(lǐng)域，必須得到科學(xué)有

8、效的智力支撐。美軍有一個(gè)龐大的國防資助研究體系，可以調(diào)動(dòng)的智庫資源極為豐富。比如美國防部資助的海軍分析中心，聘有很多人事相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜?，大部分都是碩士以上學(xué)歷，還返聘曾在國防部任職的退伍人員。這些智庫可獨(dú)立開展調(diào)研，而且具備官方身份或得到官方支持，擁有足夠授權(quán)，可從美國防部和各大司令部調(diào)閱內(nèi)部文檔、前往基層部隊(duì)實(shí)地考察、向全軍發(fā)放調(diào)查問卷。其調(diào)研報(bào)告往往具有較強(qiáng)科學(xué)性、權(quán)威性，受到國防部乃至總統(tǒng)高度重視，實(shí)現(xiàn)了決策與調(diào)研的良好互動(dòng)?？偛繖C(jī)關(guān)軍官競(jìng)爭(zhēng)基層營長職位緊盯要害的“點(diǎn)穴式”軍官調(diào)配制度西蒙斯中校已經(jīng)在海軍陸戰(zhàn)隊(duì)人力與預(yù)備役事務(wù)司令部工作兩年。無論是按照美軍3年左右調(diào)整崗位的要求，還是根據(jù)他

9、自己調(diào)整中校軍銜已經(jīng)2年的實(shí)際情況，明年西蒙斯都需要離開司令部，前往基層任職。在美軍，中校晉升上校的比例大約在50%左右，時(shí)間通常在6到8年，需要有相應(yīng)的培訓(xùn)和任職經(jīng)歷。此前，西蒙斯已通過海軍陸戰(zhàn)隊(duì)人員一體化管理系統(tǒng)，向軍官分配管理局負(fù)責(zé)中校軍銜的協(xié)調(diào)官遞交了競(jìng)爭(zhēng)某作戰(zhàn)部隊(duì)營長職位的申請(qǐng)，希望給自己未來晉升上校增加一些“砝碼”。西蒙斯的情況是美軍軍官調(diào)配任免工作的一個(gè)剪影。美軍認(rèn)為，拋開軍隊(duì)需求單純講個(gè)人意愿會(huì)削弱戰(zhàn)斗力，拋開個(gè)人意愿單純講軍隊(duì)需求會(huì)打消個(gè)體積極性進(jìn)而流失優(yōu)秀人才，因而在軍官調(diào)配任免上抓住平衡軍隊(duì)需求與個(gè)人意愿這個(gè)“關(guān)節(jié)點(diǎn)”。為此，美軍各軍種人事管理部門均設(shè)有專職的任免協(xié)調(diào)官隊(duì)

10、伍，在總部政策層與軍官個(gè)人層之間架起溝通橋梁。通過這一橋梁，軍官可通過電郵、網(wǎng)絡(luò)、信件向協(xié)調(diào)官提出個(gè)人晉升意愿，協(xié)調(diào)官則向其推薦即將空缺又符合個(gè)人情況的崗位，經(jīng)過反復(fù)協(xié)商，最終由臨時(shí)組成的評(píng)審委員會(huì)決定其能否晉升。人力資源管理牽涉官兵遴選、培養(yǎng)、保障、退役等方方面面，頭緒多任務(wù)細(xì)影響大。美軍在改革中運(yùn)用“點(diǎn)穴”方式，抓住那些不適應(yīng)時(shí)代任務(wù)發(fā)展變化、不利于軍隊(duì)發(fā)揮職能作用的“要害”部位進(jìn)行調(diào)整，力求“牽一發(fā)而動(dòng)全身”。一是科學(xué)設(shè)計(jì)軍官職業(yè)發(fā)展路徑。美軍軍官任職轉(zhuǎn)換嚴(yán)格按照2至3年進(jìn)行，特別強(qiáng)調(diào)在作戰(zhàn)部隊(duì)和機(jī)關(guān)、院校、研究機(jī)構(gòu)等部門之間的轉(zhuǎn)換，避免出現(xiàn)在一個(gè)單位“干到老”的情況。比如，美陸軍軍官從

11、少尉晉升到上校軍銜通常需要22年左右時(shí)間，期間至少需要經(jīng)歷5次教育，3次在聯(lián)合環(huán)境中進(jìn)行能力拓展，完成2年左右的戰(zhàn)略性崗位鍛煉，每次晉升軍銜通常都要更換不同類型的崗位，這一任期在總部，下一任期就到基層。二是重視人事信息系統(tǒng)一體化建設(shè)。美國防人力數(shù)據(jù)中心采集管理著美國防體系中11類4900萬人員的數(shù)據(jù)，不論是軍人還是文職，不論是家屬還是承包商，都可以在全球任一終端，通過網(wǎng)絡(luò)接入。該系統(tǒng)還預(yù)留接口，可與美聯(lián)邦政府人事管理系統(tǒng)、醫(yī)療衛(wèi)生系統(tǒng)、個(gè)人信用系統(tǒng)等對(duì)接，軍人退出現(xiàn)役時(shí)，其個(gè)人信息能完整、準(zhǔn)確、及時(shí)轉(zhuǎn)移到地方系統(tǒng)。同時(shí)，美國防部著眼一體化方向大力推進(jìn)信息化建設(shè)，針對(duì)當(dāng)前存在的數(shù)據(jù)散亂、查詢復(fù)雜等狀況，將散布在各軍種、研究機(jī)構(gòu)中的近百個(gè)信息系統(tǒng)“打通”，真正建成錄入單一化、存儲(chǔ)云端化、應(yīng)用多元化、界面人性化的現(xiàn)代軍隊(duì)人事管理信息體系。三是在福利待遇政策上突出“人”的需求。軍人既是執(zhí)行軍事任務(wù)的特殊群體，又是社會(huì)普通一