1、轉(zhuǎn)型升級設(shè)計(jì)院工程總承包項(xiàng)目管理體系的編制及應(yīng)用落地楊尚華武漢高登管理咨詢有限公司，武漢，中國，430030摘要：結(jié)合某轉(zhuǎn)型升級設(shè)計(jì)院如何建立與之發(fā)展相適應(yīng)的工程總承包項(xiàng)目管理體系，構(gòu)建的體系如何真正有效應(yīng)用落地，為轉(zhuǎn)型升級工程總承包設(shè)計(jì)院的構(gòu)建工程管理體系及應(yīng)用，提供了解決思路。關(guān)鍵詞：轉(zhuǎn)型升級；設(shè)計(jì)院；總承包；項(xiàng)目管理體系；編制；應(yīng)用落地。0 引言伴隨著中國工程行業(yè)的逐步發(fā)展，面對越來越激烈的市場競爭，越來越多的專業(yè)設(shè)計(jì)院開始轉(zhuǎn)型做總承包業(yè)務(wù)。隨著各轉(zhuǎn)型升級設(shè)計(jì)院項(xiàng)目數(shù)量和項(xiàng)目投資規(guī)模不斷增加，在這種情況下，項(xiàng)目管理控制難度在不斷增加，單靠項(xiàng)目經(jīng)理自身的能力已經(jīng)不能滿足未來各轉(zhuǎn)型升級設(shè)計(jì)院

2、項(xiàng)目管理發(fā)展的要求。因此，建立一套完整的工程總承包項(xiàng)目管理體系，不斷完善現(xiàn)有管理模式，逐步實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理執(zhí)行過程規(guī)范化、科學(xué)化，使項(xiàng)目管控理更具高效性和標(biāo)準(zhǔn)化，從而最終保障項(xiàng)目目標(biāo)完成并取得成功，成為各轉(zhuǎn)型升級設(shè)計(jì)院項(xiàng)目化運(yùn)作的一項(xiàng)必要工作。筆者先后負(fù)責(zé)組織了對兩個(gè)專業(yè)設(shè)計(jì)院進(jìn)行了工程總承包項(xiàng)目管理體系的建設(shè)工作，下面詳細(xì)展開闡述是如何建設(shè)的，為轉(zhuǎn)型升級設(shè)計(jì)院建設(shè)工程總承包項(xiàng)目管理體系提供參考。1 工程總承包項(xiàng)目管理體系的框架圖1-1 工程總承包項(xiàng)目管理體系框架圖這個(gè)框架中的內(nèi)容第一至五部分需要在第一階段進(jìn)行建設(shè)，其中第四、五部分的模塊及內(nèi)容可以根據(jù)企業(yè)目前的項(xiàng)目管理能力與管理的深度進(jìn)行裁剪。第

3、六部分為第二階段的工作，第七部分為第三階段的工作，第八部分為第四階段的工作。2 工程總承包項(xiàng)目管理體系建設(shè)的過程工程總承包項(xiàng)目管理體系的建設(shè)需要系統(tǒng)思考，其建設(shè)是一個(gè)長期的過程，不是一蹴而就的，主要采取迭代建設(shè)的思路，每個(gè)階段針對前一階段交付的成果，根據(jù)總包項(xiàng)目體系實(shí)施運(yùn)用的情況進(jìn)行核心WBS、流程、制度、程序、模板、表單的優(yōu)化改版修訂。主要分四個(gè)階段進(jìn)行：2.1 第一階段本階段的核心工作內(nèi)容為：總包項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建與崗位職責(zé)的全面梳理；工程總承包項(xiàng)目管理全過程中涉及市場經(jīng)營與投標(biāo)報(bào)價(jià)、合同執(zhí)行階段、綜合要素管理的核心WBS與流程梳理、對應(yīng)制度、程序、模板、表單的編寫。 組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建與職責(zé)梳理

4、工程總承包項(xiàng)目管理體系建設(shè)首先必須在公司層面建立適應(yīng)總包業(yè)務(wù)發(fā)展需要的組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目部層面也要建立對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建完成后，需要對各職能部門、項(xiàng)目部各崗位在總包項(xiàng)目全過程中的職責(zé)進(jìn)行描述。2 組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建（1）以項(xiàng)目管理為中心公司以項(xiàng)目管理為中心的指導(dǎo)思想具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1）公司的管理層，包括總經(jīng)理和其他高管層成員，也包括中層的各部所領(lǐng)導(dǎo)，都要有明確的以項(xiàng)目管理為中心的指導(dǎo)思想和管理理念，尤其在處理項(xiàng)目部與職能部門或?qū)I(yè)生產(chǎn)所的關(guān)系上，更傾向于支持項(xiàng)目部的需要。2）公司的組織機(jī)構(gòu)及其職能應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目管理的需要而設(shè)置。3）公司的人員結(jié)構(gòu)、專業(yè)人員配置、人員資質(zhì)和素質(zhì)要求，都應(yīng)滿足

5、承擔(dān)各類項(xiàng)目的需要。尤其是復(fù)合型項(xiàng)目管理人員，例如項(xiàng)目經(jīng)理、費(fèi)用控制工程師、設(shè)計(jì)經(jīng)理、采購工程師、施工（試運(yùn)行）經(jīng)理等，在數(shù)量和素質(zhì)上都應(yīng)滿足項(xiàng)目管理的需要。4）公司的QEO管理體系、項(xiàng)目管理體系、管理流程等基礎(chǔ)工作，應(yīng)滿足承擔(dān)各類項(xiàng)目的需要。5）公司的人力、財(cái)力、物力、技術(shù)資源的設(shè)計(jì)、組織、調(diào)配，均應(yīng)圍繞承擔(dān)各類項(xiàng)目的需要。一旦上述資源不能滿足項(xiàng)目的需要時(shí)，公司的相關(guān)職能部門和設(shè)計(jì)所必須全力以赴立即采取措施解決，以滿足項(xiàng)目的需要。該院成立了項(xiàng)目管理部，負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理體系的實(shí)施運(yùn)行，由項(xiàng)目管理部牽頭，統(tǒng)籌工程總承包項(xiàng)目管理工作，支持與監(jiān)督項(xiàng)目經(jīng)理開展項(xiàng)目工作。（2）以職能部門、設(shè)計(jì)所管理為基礎(chǔ)職

6、能部門和設(shè)計(jì)所是公司的管理機(jī)構(gòu)，是項(xiàng)目部的堅(jiān)強(qiáng)后盾。項(xiàng)目管理以部所為基礎(chǔ)應(yīng)該體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1）專業(yè)技術(shù)，包括項(xiàng)目管理技術(shù)，是公司核心競爭力的重要組成部分，是項(xiàng)目運(yùn)作成功的重要保證。職能部門、設(shè)計(jì)所是專業(yè)技術(shù)的中心，其專業(yè)技術(shù)水平代表著公司的專業(yè)技術(shù)水平。職能部門、設(shè)計(jì)所應(yīng)經(jīng)常性地對本專業(yè)的技術(shù)組織開發(fā)、總結(jié)、交流和培訓(xùn)，以保持公司的專業(yè)技術(shù)水平先進(jìn)、成熟、安全、可靠；對工程總承包項(xiàng)目執(zhí)行的法律法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、技術(shù)方案和管理難點(diǎn)進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督檢查。2）職能部門、設(shè)計(jì)所是人力資源的基地，是專業(yè)人員集中管理、調(diào)配、培訓(xùn)、考核的基地。職能部門、設(shè)計(jì)所對人力資源的管理包括資質(zhì)、素質(zhì)、人工時(shí)負(fù)荷，以

7、及考核晉升等。職能部門、設(shè)計(jì)所對項(xiàng)目的進(jìn)度、限額指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)督、檢查，合理安排人力資源，保證項(xiàng)目按照項(xiàng)目計(jì)劃要求的節(jié)點(diǎn)和指標(biāo)完成所承擔(dān)的各項(xiàng)任務(wù)。3）職能部門、設(shè)計(jì)所是項(xiàng)目質(zhì)量的保證。職能部門、設(shè)計(jì)所對其項(xiàng)目輸入、輸出的質(zhì)量進(jìn)行驗(yàn)證，以確保項(xiàng)目的質(zhì)量滿足合同約定的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范及性能指標(biāo)等要求。4）職能部門、設(shè)計(jì)所是經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和積累的組織者。每個(gè)項(xiàng)目完工后，監(jiān)督檢查項(xiàng)目資料的歸檔和項(xiàng)目的總結(jié)，不斷地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，改進(jìn)技術(shù)和提高管理水平，將成功的經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到以后的項(xiàng)目中去。（3）采用矩陣式項(xiàng)目管理矩陣式管理是指總包項(xiàng)目部管理和職能部門、設(shè)計(jì)所管理之間的矩陣關(guān)系。公司總包項(xiàng)目采取矩陣式項(xiàng)目管理模式，具體表現(xiàn)

8、為：1）總包項(xiàng)目部成員同時(shí)向項(xiàng)目經(jīng)理和所屬的部所領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告工作，接受總包項(xiàng)目部和部所的雙重領(lǐng)導(dǎo)。2）職能部門、設(shè)計(jì)所的管理者，應(yīng)根據(jù)各個(gè)項(xiàng)目的需要安排本部所的人力資源，以保證各個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度都能按項(xiàng)目的要求完成。3）總包項(xiàng)目部成員的人事關(guān)系、工資關(guān)系、業(yè)務(wù)培訓(xùn)，均歸原所屬職能部門、設(shè)計(jì)所管理?？偘?xiàng)目部成員項(xiàng)目期間的考核采取項(xiàng)目經(jīng)理和部所考核相結(jié)合方式。鑒于設(shè)計(jì)院總承包業(yè)務(wù)的發(fā)展，專門設(shè)立了項(xiàng)目管理部，全面負(fù)責(zé)公司工程總承包業(yè)務(wù)的管理，其組織結(jié)構(gòu)圖如下：圖2-2 轉(zhuǎn)型升級設(shè)計(jì)院項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)圖2.1.1.2 崗位職責(zé)的梳理對于各職能部門、項(xiàng)目部各崗位的職責(zé)，通過分析各部門、各崗位在總包項(xiàng)目中的業(yè)

9、務(wù)管理、職能管理工作，運(yùn)用WBS工具和方法進(jìn)行了詳細(xì)的分解。2.1.2 總包項(xiàng)目管理全過程核心WBS與流程梳理、對應(yīng)制度、程序、模板、表單的編寫總包項(xiàng)目管理全過程包括：工程項(xiàng)目市場經(jīng)營與報(bào)價(jià)管理、合同執(zhí)行過程（包括：項(xiàng)目啟動(dòng)、項(xiàng)目策劃、勘察管理、設(shè)計(jì)管理、采購管理、施工管理、試運(yùn)行管理、項(xiàng)目收尾）、項(xiàng)目管理過程（包括：項(xiàng)目范圍管理、項(xiàng)目進(jìn)度管理、項(xiàng)目費(fèi)用管理及工程財(cái)務(wù)與審計(jì)管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目資源管理、項(xiàng)目HSE管理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理、項(xiàng)目合同管理、項(xiàng)目溝通與信息管理管理、綜合管理）。（1）逐一展開對每個(gè)階段工作內(nèi)容的核心WBS及流程的梳理。（2）結(jié)合企業(yè)目前工作的管控流程，對每一項(xiàng)工作核心W

10、BS及流程進(jìn)行了操作指導(dǎo)手冊的編制，主要核心構(gòu)成內(nèi)容為：制度、程序、模板、表單。1）制度、程序主要是指導(dǎo)后續(xù)項(xiàng)目實(shí)施過程中，規(guī)范的管理與操作的流程。2）模板、表單主要是為后續(xù)項(xiàng)目實(shí)施過程中，根據(jù)具體項(xiàng)目實(shí)施需要提供可借鑒、可裁剪的參照物。2.1.3 交付物及展現(xiàn)形式（1）第1部 以項(xiàng)目管理為中心的組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)（2）第2部 經(jīng)營商務(wù)與工程項(xiàng)目報(bào)價(jià)管理；（3）第3部 項(xiàng)目合同執(zhí)行過程，共8冊：第1冊-項(xiàng)目啟動(dòng)、第2冊-項(xiàng)目策劃、第3冊-勘察管理、第4冊-設(shè)計(jì)管理、第5冊-采購管理、第6冊-施工管理、第7冊-試運(yùn)行管理、第8冊-項(xiàng)目收尾；（4）第4部 項(xiàng)目管理過程，共7冊：第1冊-項(xiàng)目范圍管理、第

11、2冊-項(xiàng)目進(jìn)度管理、第3冊-項(xiàng)目費(fèi)用管理及工程財(cái)務(wù)與審計(jì)管理、第4冊-項(xiàng)目質(zhì)量管理、第5冊-項(xiàng)目資源管理、第6冊-項(xiàng)目HSE管理、第7冊-項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理、第8冊-項(xiàng)目合同管理、第9冊-項(xiàng)目溝通與信息管理管理、第10冊-項(xiàng)目綜合管理。以上每部、冊的展現(xiàn)形式為WORD+EXCEL：每個(gè)階段核心WBS與流程對應(yīng)的管理制度/程序、參考使用的模板/表單，在Excel中進(jìn)行一一的鏈接。通過上述方式理清了總包項(xiàng)目管理過程中每一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)工作的WBS及流程，同時(shí)為每一步驟的工作建立了規(guī)范的管理制度、程序，提供了可借鑒的模板、表單。為設(shè)計(jì)院管理層監(jiān)管項(xiàng)目、工程總承包項(xiàng)目人員實(shí)施運(yùn)用提供了有效的支撐。需要說明的是，

12、在整個(gè)編寫過程中設(shè)計(jì)院的未來執(zhí)行體系的人員應(yīng)該參與到對應(yīng)模塊的編寫，一方面對各模塊的核心WBS、流程、制度、程序、模板、表單進(jìn)行了熟悉，提升了相關(guān)從業(yè)人員的項(xiàng)目管理應(yīng)用技能，使他們熟悉項(xiàng)目管理流程，后續(xù)熟練運(yùn)用項(xiàng)目管理模板、表單；另一方面與咨詢方互補(bǔ)，提高了編寫效率，避免了重復(fù)的溝通、研討。2.2 第二階段本階段的核心工作內(nèi)容為：細(xì)化到總包項(xiàng)目部專職崗位的崗位作業(yè)指導(dǎo)手冊的編寫。（1）細(xì)化到總包項(xiàng)目專職崗位的作業(yè)指導(dǎo)手冊編寫根據(jù)總包項(xiàng)目部專職崗位在總包項(xiàng)目合同執(zhí)行過程、項(xiàng)目管理過程中的職責(zé)進(jìn)行細(xì)化梳理。（2）第一階段編寫完成的體系內(nèi)容，根據(jù)總包項(xiàng)目體系實(shí)施運(yùn)用的情況進(jìn)行核心WBS、流程、制度、

13、程序、模板、表單的優(yōu)化改版修訂。2.3 第三階段本階段的核心工作內(nèi)容為：基礎(chǔ)管理工作的建設(shè)，包括：典型項(xiàng)目WBS梳理、總包項(xiàng)目管理績效考核制度、設(shè)計(jì)與總包項(xiàng)目產(chǎn)值管理辦法、總包項(xiàng)目關(guān)鍵專職崗位（項(xiàng)目經(jīng)理、設(shè)計(jì)經(jīng)理、施工經(jīng)理）任職資格管理辦法、工時(shí)管理等。通過基礎(chǔ)管理工作的建設(shè)，可以為總包項(xiàng)目實(shí)施提供標(biāo)準(zhǔn)WBS模板、績效激勵(lì)、核心管理團(tuán)隊(duì)人力資源保障?；A(chǔ)工作的建設(shè)，設(shè)計(jì)院可以根據(jù)自身管理的需要，有選擇性的循序漸進(jìn)的推進(jìn)。2.4 第四階段本階段的核心工作內(nèi)容為：項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)的構(gòu)建。隨著設(shè)計(jì)院總包項(xiàng)目數(shù)量越來越多，對多項(xiàng)目的資源統(tǒng)籌與協(xié)調(diào)管理、多項(xiàng)目及項(xiàng)目組合管理越來越重要，同時(shí)項(xiàng)目的復(fù)雜程度

14、以及項(xiàng)目的管理要求越來越高，需要通過項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)對項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌管理。3 工程系承包項(xiàng)目管理體系的應(yīng)用落地如果把工程總承包項(xiàng)目管理體系的編寫完成、發(fā)布比喻為設(shè)計(jì)院在發(fā)展工程總承包業(yè)務(wù)的道路上翻過了一座大山，那么體系的有效應(yīng)用落地則是第二座大山。如何保障工程總承包項(xiàng)目管理體系的落地，高登項(xiàng)目管理采用了如下措施：（1）設(shè)計(jì)院組織層面的保障公司高層專人進(jìn)行分管總包項(xiàng)目管理的一系列工作，在組織層面協(xié)調(diào)公司資源；如成立工程總承包管理委員會(huì)，對總包項(xiàng)目的重大事項(xiàng)進(jìn)行決策；設(shè)立項(xiàng)目總監(jiān)，由分管生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)兼任；通過組織層面強(qiáng)有力的介入，逐步引導(dǎo)、規(guī)范設(shè)計(jì)院各職能部門、項(xiàng)目部人員規(guī)范化工作的意識。（2）項(xiàng)目管理

15、人員培養(yǎng)1）不間斷的面向各個(gè)層級的針對工程總承包項(xiàng)目管理體系的宣貫、培訓(xùn)等貫穿始終，分3個(gè)層面進(jìn)行：工程公司層面各職能部門、總包項(xiàng)目部層面項(xiàng)目部全員、專業(yè)崗位層面（采購經(jīng)理、費(fèi)控工程師、質(zhì)量工程師、安全員等）的點(diǎn)對點(diǎn)培訓(xùn)。2）專職總包人員的培養(yǎng)培養(yǎng)對象為項(xiàng)目經(jīng)理、施工經(jīng)理、多項(xiàng)目計(jì)劃工程師以及其他總包項(xiàng)目專職崗位人員；重點(diǎn)培養(yǎng)方向：計(jì)劃控制能力。提高項(xiàng)目層面、公司層面計(jì)劃管控人員的P6 軟件的應(yīng)用、計(jì)劃編制能力、過程管控能力。3）逐步推進(jìn)技術(shù)骨干輪崗。推行輪崗制度，從設(shè)計(jì)人員中培養(yǎng)總包業(yè)務(wù)中的E、P、C、T各方面管理人員。4）鼓勵(lì)部分骨干進(jìn)行總包IPMP以及一級建造師等認(rèn)證。5）不斷派遣優(yōu)秀的

16、后備培養(yǎng)人員參與工程總承包項(xiàng)目管理實(shí)踐，通過項(xiàng)目實(shí)踐鍛煉、培養(yǎng)人員。（3）試點(diǎn)項(xiàng)目跟蹤輔導(dǎo)對重大典型總包項(xiàng)目的跟蹤輔導(dǎo)，在總包項(xiàng)目實(shí)施過程中應(yīng)用項(xiàng)目管理體系的流程、制度、程序、模板、表單，不斷驗(yàn)證項(xiàng)目管理體系，保證項(xiàng)目管理落地。主要工作內(nèi)容為：1）督促按體系執(zhí)行，協(xié)調(diào)執(zhí)行沖突點(diǎn)，提出解決建議；2）為簡化/優(yōu)化體系提供基礎(chǔ)支持；3）項(xiàng)目進(jìn)度、資源計(jì)劃與控制輔導(dǎo)；4）形成標(biāo)準(zhǔn)WBS范本、計(jì)劃范本，為后續(xù)項(xiàng)目實(shí)施提供參考。（4）最佳實(shí)踐案例的總結(jié)與分享在每一個(gè)過程總承包項(xiàng)目完結(jié)后，參與工程總承包的各職能部門、項(xiàng)目部各成員，都要形成項(xiàng)目工作總結(jié)，對照體系編制各自負(fù)責(zé)工作模塊的最佳實(shí)踐案例：主要是對照體

17、系的規(guī)范流程，詳細(xì)編制和描述各自負(fù)責(zé)工作模塊的實(shí)踐表單、實(shí)際的工作內(nèi)容，核心的交付物，對應(yīng)的圖片及說明，需要重點(diǎn)注意的點(diǎn)及存在的問題點(diǎn)。最佳實(shí)踐案例編制完成后，組織召開匯報(bào)評審會(huì)，全員參與學(xué)習(xí)，共同提升總結(jié)、提煉、分享項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)與不足，為后續(xù)項(xiàng)目實(shí)施提供可借鑒的案例。4 結(jié)語工程總承包項(xiàng)目管理體系的編制一定要結(jié)合企業(yè)目前的項(xiàng)目管理能力以及實(shí)際需要，涵蓋總包項(xiàng)目管理全過程，包括：工程項(xiàng)目市場經(jīng)營與報(bào)價(jià)管理、合同執(zhí)行過程、項(xiàng)目管理過程。在編制過程中采取迭代建設(shè)的思路，不斷進(jìn)行優(yōu)化改版修訂，以建立符合設(shè)計(jì)院發(fā)展現(xiàn)狀的有自身特色的工程總承包項(xiàng)目管理體系。最終的應(yīng)用落地，除了設(shè)計(jì)院組織層面的保障外，高登項(xiàng)目管理還重點(diǎn)做好了：體系的宣貫、培訓(xùn)；項(xiàng)目管理人才的定向培養(yǎng)；試點(diǎn)項(xiàng)目跟蹤輔導(dǎo)；最佳實(shí)踐案例的總結(jié)與分享。高登項(xiàng)目管理構(gòu)建的工程總承包項(xiàng)目管理體系，通過編寫與應(yīng)用落地的全面咨詢服務(wù)，相信真正才能讓體系運(yùn)轉(zhuǎn)起來發(fā)揮作用，助推企業(yè)項(xiàng)目管理的發(fā)展。參考文獻(xiàn)1 胡德銀. 論建立