1、項目管理知識體系指南（PMBOK指南）第4版第1章引論第5頁1.2 什么是項目項目是為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進行的臨時性工作。項目的“臨時性”是指項目有明確的起點和終點。第6頁1.3 什么是項目管理項目管理就是將知識、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用于項目活動，以滿足項目的要求。項目管理的5大過程組是：啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾。第8頁圖1-1項目組合、項目集、與項目管理間的關(guān)系第12頁1.5 項目管理與運營管理運營是生產(chǎn)重復(fù)性結(jié)果的持續(xù)性工作，它根據(jù)產(chǎn)品周期中的制度化的標準，利用配給的資源，執(zhí)行基本不變的作業(yè)。與運營的持續(xù)性不同，項目是臨時性工作。第2章項目生命周期與組織第15頁2.1 項目生命

2、周期概述項目生命周期是通常按順序排列而有時又相互交叉的各項目階段的集合。第16頁2.1.1 項目生命周期的特征項目的生命結(jié)構(gòu)周期結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)為：項目啟動、組織與準備、執(zhí)行項目工作、結(jié)束項目。第22頁2.2 項目與運營（全部）第23頁2.3 項目干系人項目干系人事積極參與項目或其利益可能受項目實施或完成的積極或消極影響的個人或組織（如客戶、發(fā)起人、執(zhí)行組織或公眾）。干系人也可能對項目及其可交付成果和項目團隊成員施加影響。第24頁不同干系人在項目中的責(zé)任和職權(quán)各不相同，（全段）識別干系人是一個持續(xù)性的過程，可能有一定的難度。項目經(jīng)理的重要職責(zé)之一就是管理干系人的期望。第28頁2.4.2 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)

3、構(gòu)是一種事業(yè)環(huán)境因素，它可能影響資源的可用性，（全段）表2-1 組織結(jié)構(gòu)對項目的影響第3章單個項目的項目管理過程第39頁5大項目管理過程組：啟動過程組。（全段）規(guī)劃過程組。（全段）執(zhí)行過程組。（全段）監(jiān)控過程組。（全段）收尾過程組。（全段）第41頁過程組不同于項目階段。第43頁表3-1 項目管理過程組與知識領(lǐng)域表第49頁3.4.4 創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）（全部）第61頁3.6.2 實施整體變更控制（全部）第4章項目整合管理第71頁圖4-1概括了項目整合管理的各個過程，包括： 制定項目章程制定項目管理計劃指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行監(jiān)控項目工作實施整體變更控制結(jié)束項目或階段第87頁4.3.3 指導(dǎo)與管

4、理項目執(zhí)行：輸出.3變更請求（全部）第93頁4.5 實施整體變更控制（全部）第98頁4.5.2 實施整體變更控制：工具與技術(shù).1專家判斷（全部）.2變更控制會（全部）第5章項目范圍管理第103頁項目范圍管理包括確保項目做且只做成功完成項目所需的全部工作的各過程。（全段）項目范圍管理的各個過程，包括：收集需求定義范圍創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)核實范圍控制范圍第115頁5.2.3 定義范圍：輸出.1項目范圍說明書項目范圍說明書詳細描述項目的可交付成果，以及為提交這些可交付成果而必須開展的工作。第116頁5.3 創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是把項目可交付成果和項目工作分解成較小的、更易于管理的組

5、成部分的過程。（全段）計劃要完成的工作包含在工作分解結(jié)構(gòu)底層的組成部分中，這些組成部分被稱為“工作包”?？梢葬槍ぷ靼才胚M度、估算成本和實施監(jiān)控。第118頁5.3.2 創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)：工具與技術(shù).1分解分解就是把項目可交付成果劃分為更小的、更便于管理的組成部分，（全段）一般需開展下列活動：識別和分析可交付成果及相關(guān)工作；確定工作分解結(jié)構(gòu)的結(jié)構(gòu)與編排方法；自上而下逐層細化分解；為工作分解結(jié)構(gòu)組成部分制定和分配標志編碼；核實工作分解的程度是必要且充分的。第123頁5.4 核實范圍核實范圍是正式驗收項目已完成的可交付成果的過程。（全段）第125頁5.5 控制范圍控制范圍是監(jiān)督項目和產(chǎn)品的范圍狀態(tài)

6、、管理范圍基準變更的過程。對項目范圍進行控制，就必須確保所有請求的變更、推薦的糾正措施或預(yù)防措施都經(jīng)過實施整體變更控制過程的處理。第6章項目時間管理第129頁項目時間管理的各個過程包括：定義活動排列活動順序估算活動資源估算活動持續(xù)時間制定進度計劃控制進度一些耳熟能詳?shù)姆椒ǎ宏P(guān)鍵路徑法（CPM）第135頁6.1.3 定義活動：輸出.1活動清單活動清單是一份包含項目所需的全部進度活動的清單?；顒忧鍐沃袘?yīng)該包括每個活動的標志和足夠詳細的工作描述，使項目團隊成員知道應(yīng)當完成什么工作。第138頁6.2.2 排列活動順序：工具與技術(shù).1緊前關(guān)系繪圖法（PDM）PDM包括4種依賴關(guān)系或邏輯關(guān)系：完成到開始（

7、FS）。完成到完成（FF）。開始到開始（SS）。開始到完成（SF）。第141頁6.3 估算活動資源估算活動資源是估算每項活動所需材料、人員、設(shè)備或用品的種類和數(shù)量的過程。第145頁6.3.3 估算活動資源：輸出.1活動資源需求通過估算活動資源過程，識別出工作包中的每項活動所需的資源類型和數(shù)量。然后，匯總這些資源需求，得出每個工作包的資源估算。.2資源分解結(jié)構(gòu)資源分解結(jié)構(gòu)是按資源類別和類型而劃分的資源層級結(jié)構(gòu)。資源類別包括：人力、材料、設(shè)備和用品。第152頁6.5 制定進度計劃制定進度計劃是分析活動順序、持續(xù)時間、資源需求和進度約束，編制項目進度計劃的過程。第154頁6.5.2 制定進度計劃：工

8、具與技術(shù) .2關(guān)鍵路徑法。關(guān)鍵路徑法在不考慮任何資源限制的情況下，沿著項目進度網(wǎng)絡(luò)路徑進行順推與逆推分析，（全段）。第155頁關(guān)鍵路徑的總浮動時間為零或負數(shù)。關(guān)鍵路徑上的進度活動稱為“關(guān)鍵活動”。正常情況下，關(guān)鍵路徑的總浮動時間為零。網(wǎng)絡(luò)圖中可能有多條次關(guān)鍵路徑。第156頁.7進度壓縮進度壓縮是指在不改變項目范圍的前提下，縮短項目的進度時間，以滿足進度制約因素、強制日期或其他進度目標。進度壓縮技術(shù)包括：趕工。通過權(quán)衡成本與進度，確定如何以最小的成本來最大限度地壓縮進度。趕工的例子包括：批準加班、增加額外資源或支付額外費用，（全段）。第157頁快速跟進。（全段）6.5.3 制定進度計劃：輸出.1

9、項目進度計劃雖然項目進度計劃可用列表形式，但圖形方式更常見。可以采用以下一種或多種圖形：里程碑圖。橫道圖。項目進度網(wǎng)絡(luò)圖。第158頁圖6-14 以圖形表示的項目進度計劃第162頁6.6.2 控制進度：工具與技術(shù).1績效審查.2偏差分析.3項目管理軟件第8章項目質(zhì)量管理第189頁項目質(zhì)量管理的各過程，包括：規(guī)劃質(zhì)量實施質(zhì)量保證實施質(zhì)量控制第195頁8.1.2 規(guī)劃質(zhì)量：工具與技術(shù).1成本效益分析.2質(zhì)量成本（COQ）質(zhì)量成本包括在產(chǎn)品生命周期中為預(yù)防不符合要求，為評價產(chǎn)品或服務(wù)是否符合要求，以及因未達到要求（返工），而發(fā)生的所有成本。失敗成本常分為內(nèi)部（項目內(nèi)部發(fā)現(xiàn)的）和外部（客戶發(fā)現(xiàn)的）兩類。

10、失敗成本也成為劣質(zhì)成本。第196頁.3控制圖第200頁8.1.3 規(guī)劃質(zhì)量：輸出.1質(zhì)量管理計劃.2質(zhì)量測量指標第201頁.3質(zhì)量核對表.4過程改進計劃第208頁8.3.2 實施質(zhì)量控制：工具與技術(shù).1因果圖因果圖，又稱石川圖或魚骨圖，直觀地顯示各種因素如何與潛在問題或結(jié)果相聯(lián)系。第209頁.2控制圖第9章項目人力資源管理第215頁項目人力資源管理的各過程，包括：制定人力資源計劃組建項目團隊建設(shè)項目團隊管理項目團隊第218頁9.1 制定人力資源計劃制定人力資源計劃是識別和記錄項目角色、職責(zé)、所需技能以及報告關(guān)系，并編制人員配備管理計劃的過程。通過編制人力資源計劃，識別和確定那些擁有項目所需技能

11、的人力資源。第220頁9.1.2 制定人力資源計劃：工具與技術(shù).1組織機構(gòu)圖與職位描述圖9-4 角色與職責(zé)定義格式層級型。第221頁矩陣型。文本型。第222頁9.1.3 制定人力資源計劃：輸出.1人力資源計劃角色和職責(zé)。第223頁項目組織機構(gòu)圖。人員配備管理計劃。第227頁9.2.2 組建項目團隊：工具與技術(shù).1預(yù)分派.2談判第228頁.3招募.4虛擬團隊 在所處地理位置廣為分散的員工之間組建團隊； 將行動不便者或殘疾人納入團隊；第232頁9.3.2 建設(shè)項目團隊：工具與技術(shù).1人際關(guān)系技能.2培訓(xùn).3團隊建設(shè)活動第233頁團隊建設(shè)通常依次經(jīng)過5個階段。形成階段。震蕩階段。規(guī)范階段。成熟階段。

12、解散階段。第238頁9.4.2 管理項目團隊：工具與技術(shù).1觀察和交談.2項目績效評估.3沖突管理第10章項目溝通管理第243頁項目溝通管理的各過程，包括：識別干系人規(guī)劃溝通發(fā)布信息管理干系人期望報告績效第245頁溝通活動可按不同維度進行分類，包括：內(nèi)部（在項目內(nèi)）和外部（客戶、其他項目、媒體、公眾）；正式（報告、備忘錄、簡報）和非正式（電子郵件、即興討論）；垂直（上下級之間）和水平（同級之間）；官方（新聞通訊、年報）和非官方（私下的溝通）；書面和口頭；口頭語言和非口頭語言（音調(diào)變化、身體語言）。第246頁10.1 設(shè)別干系人識別干系人是識別所有受項目影響的人員或組織，并記錄其利益、參與情況和

13、對項目成功之影響力的過程。（全段）第251頁10.2 規(guī)劃溝通規(guī)劃溝通是確定項目干系人的信息需求，并定義溝通方法的過程。第253頁10.2.2 規(guī)劃溝通：工具與技術(shù).1溝通需求分析通過溝通需求分析，確定項目干系人的信息需求（全段）。第256頁.4溝通方法交互式溝通。（全段）推式溝通。（全段）拉式溝通。（全段）第264頁10.4.2 管理干系人期望：工具與技術(shù).1溝通方法.2人際關(guān)系技能.3管理技能第11章項目風(fēng)險管理第273頁項目風(fēng)險管理包括風(fēng)險管理規(guī)劃、風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃和風(fēng)險監(jiān)控等各個過程。項目風(fēng)險管理的各個過程，包括：規(guī)劃風(fēng)險管理定義如何實施項目風(fēng)險管理活動的過程。識別風(fēng)險

14、判斷哪些風(fēng)險會影響項目并記錄其特征的過程。實施定性風(fēng)險分析評估并綜合分析風(fēng)險的發(fā)生概率和影響，對風(fēng)險進行優(yōu)先排序，從而為后續(xù)分析或行動提供基礎(chǔ)的過程。實施定量風(fēng)險分析就已識別風(fēng)險對項目整體目標的影響進行定量分析的過程。規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對針對項目目標，制定提高機會、降低威脅的方案和措施的過程。監(jiān)控風(fēng)險在整個項目中，實施風(fēng)險應(yīng)對計劃、跟蹤已識別風(fēng)險、監(jiān)測殘余風(fēng)險、識別新風(fēng)險和評估風(fēng)險過程有效性的過程。第275頁風(fēng)險是一種不確定的事件或條件，一旦發(fā)生，會對至少一個項目目標造成影響，如范圍、進度、成本和質(zhì)量。第276頁規(guī)劃風(fēng)險管理是定義如何實施項目風(fēng)險管理活動的過程。第280頁11.1.3 規(guī)劃風(fēng)險管理：輸

15、出.1風(fēng)險管理計劃風(fēng)險類別圖11-4 風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)（RBS）示例第281頁概率影響矩陣。應(yīng)該根據(jù)風(fēng)險可能對項目目標產(chǎn)生的影響，對風(fēng)險進行優(yōu)先排序。把風(fēng)險劃分成高、中、低級別，以便進行相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃。第282頁11.2 識別風(fēng)險識別風(fēng)險是判斷哪些風(fēng)險會影響項目并記錄其特征的過程（全段）。第286頁11.2.2 識別風(fēng)險：工具與技術(shù).1文檔審查對項目文檔（包括各種計劃、假設(shè)條件、以往的項目檔案和其他信息）進行結(jié)構(gòu)化審查。（全段）.2信息收集技術(shù)頭腦風(fēng)暴。（全段）德爾菲技術(shù)。（全段）第287頁訪談。根本原因分析。.3核對表分析可以根據(jù)以往類似項目或從其他渠道積累的歷史信息與知識，編制風(fēng)險識別核對

16、表。.4假設(shè)分析.5圖解技術(shù)第288頁.6SWOT分析.7專家判斷第289頁11.3實施定性風(fēng)險分析實施定性風(fēng)險分析是評估并綜合分析風(fēng)險的發(fā)生概率和影響，對風(fēng)險進行優(yōu)先排序，從而為后續(xù)分析或行動提供基礎(chǔ)的過程。實施定性風(fēng)險分析根據(jù)風(fēng)險發(fā)生的相對概率或可能性、風(fēng)險發(fā)生后對項目目標的相應(yīng)影響以及其他因素（如應(yīng)對時間要求，與項目成本、進度、范圍和質(zhì)量等制約因素相關(guān)的組織風(fēng)險承受力），來評估已識別風(fēng)險的優(yōu)先級。第291頁11.3.2 實施定性風(fēng)險分析：工具與技術(shù).1風(fēng)險概率和影響評估風(fēng)險概率評估旨在調(diào)查每個具體風(fēng)險發(fā)生的可能性。（全段）第293頁.4風(fēng)險分類可以按照風(fēng)險來源（如使用風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)）（全段

17、）第294頁11.4 實施定量風(fēng)險分析實施定量風(fēng)險分析是就已識別風(fēng)險對項目整體目標的影響進行定量分析的過程。實施定量風(fēng)險分析的對象是在定性風(fēng)險分析過程中被認為對項目的競爭性需求存在潛在重大影響的風(fēng)險。第295頁實施定量風(fēng)險分析通常在定性風(fēng)險分析之后進行。有事，不需要實施定量風(fēng)險分析，就可以指定出有效地風(fēng)險應(yīng)對措施。第296頁11.4.2 實施定量風(fēng)險分析：工具與技術(shù).1數(shù)據(jù)收集和表現(xiàn)技術(shù)訪談。訪談技術(shù)利用經(jīng)驗和歷史數(shù)據(jù)，對風(fēng)險概率及其對項目目標的影響進行量化分析。所需的信息取決于所用的概率分布類型。第297頁概率分布。在建模和模擬中廣泛使用的連續(xù)概率分布，代表著數(shù)值的不確定性，如進度活動的持續(xù)時間和項目組成部分的成本的不確定性。而不連續(xù)分布則用于表示不確定性事件。第298頁.2定量風(fēng)險分析和建模技術(shù)常用的技術(shù)包括面向事件和面向項目的分析方法：敏感性分析。預(yù)期貨幣價值分析。第299頁建模和模擬。反復(fù)模擬通常采用蒙特卡洛技術(shù)。第300頁.3專家判斷專家判斷（最好來自具有近期相關(guān)經(jīng)驗的專家）用于識別風(fēng)險對成本和進度的潛在影響，估算概率以及定義各種分析方法所需的輸入（如概率分布）。專家判斷還可在數(shù)據(jù)解釋中發(fā)揮作用。第303頁11.5.2 規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對：工具與技術(shù).1消極風(fēng)險或威脅的應(yīng)對策略通?？捎们叭N策略來應(yīng)對威脅或可能給項目目標帶來消極影響的風(fēng)險