1、解密蘋果的 極致供應(yīng)鏈 發(fā)布時(shí)間：2014-01-06 14:41:42     文 / 上海天睿物流咨詢有限公司首席顧問(wèn) 邱伏生喬布斯以一款iPhone顛覆了手機(jī)行業(yè)，改變了手機(jī)產(chǎn)業(yè)的未來(lái)，甚至利潤(rùn)占了全球手機(jī)利潤(rùn)的73%。但蘋果之所以能在利潤(rùn)上有此成就，除了產(chǎn)品品質(zhì)和設(shè)計(jì)創(chuàng)新之外，締造蘋果手機(jī)神話的另一核心要素就是蘋果極致的供應(yīng)鏈。通過(guò)分析和研究蘋果的供應(yīng)鏈，我們似乎可以找到一個(gè)“極致供應(yīng)鏈的標(biāo)桿”。簡(jiǎn)而言之，蘋果的極致供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)在5個(gè)方面：良好的產(chǎn)品策略決定了供應(yīng)鏈戰(zhàn)略懂得供應(yīng)鏈的人都明白，產(chǎn)品策略決定了供應(yīng)鏈策略。所以，我每次與企業(yè)

2、界的資深領(lǐng)導(dǎo)見面時(shí)，都特別喜歡問(wèn)：“你們公司的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是什么？”除了類似“供應(yīng)鏈還需要戰(zhàn)略嗎”、“搞定供應(yīng)商”，這種非專業(yè)的回答外，最立即且典型的答復(fù)是：“零庫(kù)存并擴(kuò)展市場(chǎng)”、“盈利”。通常我會(huì)說(shuō)：“你的答復(fù)并沒(méi)有考慮到客戶需求?。　比缓?，人家耐心的聽我仔細(xì)地解釋且重覆我的問(wèn)題：“你們應(yīng)該站在客戶的角度來(lái)看，客戶如何最快的買到你們的產(chǎn)品？并且你們是如何勝過(guò)其他的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)者，以獲得新舊顧客忠實(shí)的回報(bào)，愿意多花錢購(gòu)買你的產(chǎn)品和服務(wù)，成為你永久的支持者甚至粉絲?！碧O果的供應(yīng)鏈管理成功之處首先在于和產(chǎn)品戰(zhàn)略的完美結(jié)合。如下圖所示：追求差異化戰(zhàn)略的產(chǎn)品需要快速、敏捷的供應(yīng)鏈來(lái)支持，而追求最低成本的產(chǎn)品

3、則需要低成本、高效率的供應(yīng)鏈來(lái)支持。很顯然，蘋果選擇了業(yè)績(jī)領(lǐng)先的差異化戰(zhàn)略，其強(qiáng)調(diào)了功能差異在先，從而體現(xiàn)出引領(lǐng)手機(jī)潮流的“革新競(jìng)爭(zhēng)”；另一方面，蘋果通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈的嚴(yán)密控制，使得其“革新競(jìng)爭(zhēng)”的差異策略貫穿了始終?？梢哉f(shuō)，蘋果公司從產(chǎn)品本身的差異和供應(yīng)鏈運(yùn)作的差異，引領(lǐng)了“雙新”的時(shí)代：創(chuàng)新產(chǎn)品&創(chuàng)新模式。蘋果的產(chǎn)品，剛推出時(shí)，鮮有例外不打差異化戰(zhàn)略，需要供應(yīng)鏈的快速響應(yīng)。在別的PC商還依賴海運(yùn)的時(shí)候，蘋果就大面積用空運(yùn)。坊間常有傳聞，說(shuō)蘋果在圣誕節(jié)前買斷大批飛機(jī)艙位，確保自己需要的同時(shí)影響到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。再如iPhone的觸摸屏，蘋果在供應(yīng)商建廠時(shí)投入巨資，買斷產(chǎn)能6到36個(gè)月，有效阻止

4、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及時(shí)買到同樣高技術(shù)的觸摸屏。等到觸摸屏成了大眾商品，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以買了，蘋果又利用早已談好的合同，拿到供應(yīng)商的優(yōu)惠價(jià)，其實(shí)是由競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手補(bǔ)貼，來(lái)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打價(jià)格戰(zhàn)。iPad499美元的起步價(jià)，很難有別的公司能夠擊敗，跟這一成功的供應(yīng)鏈運(yùn)作分不開。這與以前一些日本企業(yè)的策略如出一轍：例如本田、豐田即幫助其供應(yīng)商改進(jìn)、提高，以此拿到優(yōu)惠價(jià)格，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則得付更高的價(jià)格來(lái)獲取同樣的產(chǎn)品或技術(shù)。其結(jié)果是典型的雙贏：本田、豐田得到了他們想得到的，供應(yīng)商也得到補(bǔ)償，不過(guò)補(bǔ)償是來(lái)自本田、豐田的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可謂一箭三雕。這些供應(yīng)鏈策略都不是蘋果首創(chuàng)。蘋果的妙處就在于其產(chǎn)品成功地使這些供應(yīng)鏈戰(zhàn)略能完美執(zhí)行。研

5、發(fā)人員對(duì)于市場(chǎng)的敏銳洞察力一般手機(jī)的設(shè)計(jì)研發(fā)人員不接觸市場(chǎng)和消費(fèi)者（他們離的太遠(yuǎn)），都是躲在辦公室“閉門造車”，或是去“看看市場(chǎng)”，看到好的機(jī)型，就“觸發(fā)了自己的靈感”，最后設(shè)計(jì)出來(lái)的手機(jī)要么是不受市場(chǎng)歡迎的，要么與“某品牌”長(zhǎng)像酷似，最后做砸了；蘋果的產(chǎn)品功能簡(jiǎn)單、設(shè)計(jì)簡(jiǎn)練；情感色彩的設(shè)計(jì)，充分考慮消費(fèi)者的心理感受；引領(lǐng)不同時(shí)候的風(fēng)格，根據(jù)時(shí)尚風(fēng)氣大膽的設(shè)計(jì)產(chǎn)品的規(guī)格、線型和形狀。先后將浪漫主義、后浪漫主義、理性主義和銳時(shí)尚主義的元素體現(xiàn)在產(chǎn)品中。如iPod系列，除了屏幕和控制鍵外,表面別無(wú)贅飾。減少與音樂(lè)無(wú)關(guān)的功能、操作鍵。而其計(jì)算機(jī)避免了外設(shè)和電纜，從Macintosh 到iM

6、ac系列，正如蘋果用戶手冊(cè)如是說(shuō):接上鍵盤、接上鼠標(biāo)、再插上電，一切都是那么簡(jiǎn)單。正是由于蘋果一部分來(lái)自于外觀設(shè)計(jì)上對(duì)不同時(shí)代審美觀的把握和更多的大膽地采用不同時(shí)代的時(shí)尚之風(fēng)，使得蘋果就像牛仔褲一樣，已經(jīng)超越了它本身的意義，開始形成一種文化或者說(shuō)是社會(huì)價(jià)值。蘋果產(chǎn)品為何有那么好的受歡迎度呢？蘋果的開發(fā)人員，提前1-2年就開始研究市場(chǎng)需求，并且做出相關(guān)預(yù)測(cè)和技術(shù)的引導(dǎo)，然后一款頗有新意、迎合市場(chǎng)需要的手機(jī)才有可能面世；譬如，被時(shí)代雜志評(píng)為2007年最佳發(fā)明的iPhone，雖然使用的都是成熟技術(shù)，但是卻能夠給消費(fèi)者全新消費(fèi)體驗(yàn)。以音樂(lè)功能為例，iPhone使用的是3.5mm的標(biāo)準(zhǔn)耳機(jī)接口，這意味著

7、消費(fèi)者可以通過(guò)不同類型的耳機(jī)而獲得不同的音樂(lè)享受。蘋果是把握消費(fèi)趨勢(shì)的高手。因?yàn)榘盐樟讼M(fèi)趨勢(shì)，蘋果成為最初的個(gè)人電腦市場(chǎng)中為數(shù)不多的品牌，遺憾的是，過(guò)于超前的產(chǎn)品構(gòu)想，讓蘋果喪失了在個(gè)人電腦中的絕大多數(shù)的市場(chǎng)份額。隨后，對(duì)人性至察而又通明的能力使得蘋果能及時(shí)調(diào)整需求滿足策略，構(gòu)建了務(wù)實(shí)的設(shè)計(jì)創(chuàng)新，即對(duì)于每一個(gè)新的產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念，蘋果都要求其工程師提供三份評(píng)價(jià)文件，即一份市場(chǎng)開發(fā)文件、一份工程設(shè)計(jì)文件以及一份用戶體驗(yàn)文件；如果這三個(gè)文件被執(zhí)行委員會(huì)評(píng)價(jià)并認(rèn)可，設(shè)計(jì)組就會(huì)得到一筆預(yù)算。這種以市場(chǎng)為導(dǎo)向不是從技術(shù)角度出發(fā)，而是從市場(chǎng)角度，從消費(fèi)者心理出發(fā)，確定什么樣的產(chǎn)品及銷售價(jià)格，并且要求整條供應(yīng)

8、鏈都能夠嚴(yán)格的按照該精神傳遞下去可以說(shuō)，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就決定了蘋果供應(yīng)鏈的運(yùn)作走向，也正是由于蘋果供應(yīng)鏈非常完美的執(zhí)行了產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)的需求，才能夠達(dá)到完美的供應(yīng)鏈績(jī)效。反觀很多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他們的產(chǎn)品設(shè)計(jì)似乎與供應(yīng)鏈風(fēng)馬牛不相及。一體化供應(yīng)鏈，提前布局、提前預(yù)約、提前示警，提前做好物流規(guī)劃工作，然后是執(zhí)行一般的企業(yè)都是新產(chǎn)品出來(lái)了，投放市場(chǎng)做市場(chǎng)測(cè)試，一旦賣的好了，就開始做銷售計(jì)劃-生產(chǎn)計(jì)劃-采購(gòu)計(jì)劃-批量交付，結(jié)果對(duì)于市場(chǎng)中的變數(shù)沒(méi)有充分的預(yù)估和及時(shí)響應(yīng)，尤其是，供應(yīng)鏈已經(jīng)在運(yùn)行中了，各個(gè)環(huán)節(jié)為了安全起見，經(jīng)常是不愿意做出改變，他們追求的是減少“計(jì)劃變更率”，于是使用了“庫(kù)存”這個(gè)雙刃武器；蘋果

9、手機(jī)一般是在新產(chǎn)品概念出來(lái)后開始做市場(chǎng)調(diào)研和預(yù)測(cè)，對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行布局和模擬，不再需要進(jìn)行大的修正和調(diào)整，他們追求的是“計(jì)劃達(dá)成率”，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率非常高，庫(kù)存于是被訂單代替了。根據(jù)蘋果公司的相關(guān)流程，新iPhone的物流準(zhǔn)備工作發(fā)布前幾個(gè)月就已經(jīng)開始了。根據(jù)供應(yīng)鏈總體計(jì)劃和物流計(jì)劃，蘋果首先要組織運(yùn)輸機(jī)和卡車將組件從全球供應(yīng)商運(yùn)到中國(guó)工廠進(jìn)行組裝。蘋果非常注重供應(yīng)鏈的一體化運(yùn)作，銷售、市場(chǎng)營(yíng)銷、運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)必須并肩協(xié)作（S&OP），估計(jì)出到底要出售多少臺(tái)設(shè)備。與其他手機(jī)供應(yīng)商不同的是，蘋果是典型的“大計(jì)劃、大信息、大供應(yīng)鏈，小生產(chǎn)（生產(chǎn)僅僅是供應(yīng)鏈上的一個(gè)環(huán)節(jié)，與檢驗(yàn)一樣）”的企業(yè)，一旦作

10、出預(yù)測(cè)，數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的iPhone手機(jī)就會(huì)在中國(guó)的組裝廠里組裝成型。與此同時(shí)，蘋果的軟件團(tuán)隊(duì)在總部完成與之匹配的iOS軟件。一旦完成最終版本，軟件就會(huì)被灌裝到手機(jī)上。蘋果的信息流管理模式就是按市場(chǎng)需求，按用戶訂單生產(chǎn)，將整個(gè)信息流變企業(yè)推動(dòng)為用戶拉動(dòng)。用戶把他們需要的產(chǎn)品（可以是產(chǎn)品目錄中有的，也可以是配置自選，完全個(gè)性化的）訂單交給蘋果的系統(tǒng)，然后蘋果和富士康的供應(yīng)系統(tǒng)（采購(gòu)，生產(chǎn)，配送）立即運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái),保證在最短的時(shí)間里完成這個(gè)訂單，把貨交到用戶手里。通過(guò)蘋果的計(jì)劃系統(tǒng)自動(dòng)驅(qū)動(dòng)蘋果和供應(yīng)商的采購(gòu)，生產(chǎn)，銷售各環(huán)節(jié)，能夠做到準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，并根據(jù)市場(chǎng)的變化及時(shí)作出調(diào)整。要實(shí)現(xiàn)這一切，沒(méi)有信息數(shù)據(jù)庫(kù)平臺(tái)

11、和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的支持，是不可想象的。蘋果通過(guò)其信息網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫(kù)平臺(tái)的信息流管理，不但將蘋果的“營(yíng)銷-技術(shù)-采購(gòu)”等職能和富士康的“采購(gòu)-制造-物流”等職能進(jìn)行了戰(zhàn)略整合，而且還充分整合了蘋果的“品牌-市場(chǎng)-研發(fā)”優(yōu)勢(shì)和富士康的“供應(yīng)敏捷性-效用性”的制造專業(yè)優(yōu)勢(shì)。根據(jù)蘋果的“饑餓營(yíng)銷法則”，iPhone在舞臺(tái)上正式揭幕之前，這些手機(jī)就會(huì)被運(yùn)送到世界各地。包括澳大利亞，中國(guó)，捷克共和國(guó)，日本，新加坡，英國(guó)和美國(guó)的配送中心。而安保人員會(huì)參與其中的每一個(gè)步驟，從卡車，機(jī)場(chǎng)，海關(guān)到存儲(chǔ)倉(cāng)庫(kù)。一般的消費(fèi)類電子產(chǎn)品，通常是選擇價(jià)格相對(duì)便宜的海運(yùn)，這樣容易導(dǎo)致交付周期過(guò)長(zhǎng)，供應(yīng)鏈途中風(fēng)險(xiǎn)增加等可能。而iPhone

12、昂貴的價(jià)格和輕便的重量意味著蘋果雖然選擇空運(yùn)，仍然可以獲得巨大利潤(rùn)蘋果的機(jī)會(huì)成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他同類企業(yè)產(chǎn)品，抗風(fēng)險(xiǎn)能力更強(qiáng)。一旦開始銷售iPhone ，蘋果就必須慢慢摸索消費(fèi)者的喜好，顏色、內(nèi)存大小、等。iPhone 5s將有三種顏色, iPhone 5c會(huì)有五種顏色。中國(guó)工廠里的工人會(huì)根據(jù)網(wǎng)上收到的訂單，將iPhone裸機(jī)定制成所需要的型號(hào)。逐漸提升蘋果公司對(duì)于消費(fèi)者喜好的“大數(shù)據(jù)管理”供應(yīng)鏈全程監(jiān)控做到無(wú)縫連接iPhone的成功在于采用無(wú)縫供應(yīng)鏈，蘋果公司滲透到手機(jī)上游所有元器件的開發(fā)、生產(chǎn)和制造的過(guò)程中，此舉讓蘋果實(shí)現(xiàn)了手機(jī)技術(shù)始終領(lǐng)先市場(chǎng)兩年的奇跡

13、。一般的企業(yè)，他們通常對(duì)于供應(yīng)商是采用“開發(fā)-試用-小批量使用-大批量使用-合格供應(yīng)商-評(píng)審-考核”，他們會(huì)給供應(yīng)商非常多的要求和規(guī)定，但是對(duì)于供應(yīng)商基本上是自主管理，少加干涉，對(duì)于供應(yīng)商出現(xiàn)的問(wèn)題和矛盾，也希望供應(yīng)商自己消化和解決，他們并不承擔(dān)監(jiān)控的責(zé)任和義務(wù)。于是供應(yīng)商庫(kù)存容易升高、質(zhì)量不穩(wěn)定、價(jià)格經(jīng)常被打壓、交付經(jīng)常不不及時(shí)，大大影響核心企業(yè)的市場(chǎng)承諾兌現(xiàn)能力和快速響應(yīng)能力。一旦出現(xiàn)質(zhì)量等問(wèn)題，那么重復(fù)管理和迂回交付，就成了企業(yè)利潤(rùn)流失的“黑洞”。與此不同的是，對(duì)于每一個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，蘋果做到了細(xì)節(jié)上的“無(wú)縫”把控。首先，對(duì)于供應(yīng)商（比如富士康）而言，蘋果必然更具協(xié)議給予其相應(yīng)的利潤(rùn)空間，

14、然后對(duì)于供方的所有相關(guān)流程都必須嚴(yán)格把關(guān)。蘋果會(huì)將大量手機(jī)工程師下派到元器件工廠，共同開發(fā)和監(jiān)控產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)?！熬退愀皇靠抵皇莻€(gè)組裝工廠，但蘋果仍派駐了近2000名工程師。”一旦供應(yīng)商有執(zhí)行不到位或者出現(xiàn)瓶頸問(wèn)題，都將及時(shí)的向蘋果公司預(yù)警，并且被及時(shí)處理（每次供應(yīng)商出現(xiàn)問(wèn)題，蘋果會(huì)要求他們?cè)?2小時(shí)內(nèi)做出根本原因分析和解釋此時(shí)，供應(yīng)商必須加班加點(diǎn)地解決問(wèn)題）。每個(gè)季度，蘋果會(huì)對(duì)所有供應(yīng)商進(jìn)行打分、排名。排名靠后的，未來(lái)獲得的訂單配額將會(huì)越來(lái)越少。 與其他廠商“只要交給我符合要求的元器件即可”的思路不同，蘋果在管理供應(yīng)商的過(guò)程中遵循一個(gè)原則，不允許供應(yīng)商對(duì)它產(chǎn)生任何“黑盒”，蘋果必須完全

15、控制手機(jī)生產(chǎn)的每道環(huán)節(jié)，在蘋果看來(lái)，所有元器件對(duì)它而言，必須是“白盒”，蘋果要了解每一個(gè)元器件的來(lái)源、研發(fā)、生產(chǎn)、測(cè)試等過(guò)程。一部iPhone手機(jī)包含約500個(gè)元器件，由上游200余家供應(yīng)商提供。通常而言，手機(jī)在出廠前都會(huì)進(jìn)行黑盒測(cè)試，也稱功能測(cè)試。測(cè)試中，程序被看作一個(gè)不能打開的黑盒子。在完全不考慮程序內(nèi)部結(jié)構(gòu)和內(nèi)部特性的情況下，對(duì)軟件界面和軟件功能進(jìn)行測(cè)試?？焖? 卓越運(yùn)營(yíng)- 精簡(jiǎn)庫(kù)存蘋果的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，大多數(shù)都擁有數(shù)量眾多的供應(yīng)商，他們?yōu)榱恕氨ＷC價(jià)格優(yōu)勢(shì)和減少供貨危險(xiǎn)”，每種物料或者零部件都需要設(shè)立1-3家供應(yīng)商，這樣通過(guò)招投標(biāo)，將價(jià)格降低了，并且不用擔(dān)心一旦某家供應(yīng)商“

16、不給力”時(shí)，導(dǎo)致“斷鏈”。問(wèn)題是：供應(yīng)商數(shù)量一旦多了，那么采購(gòu)的集約化程度也隨之降低，不同供應(yīng)商的品質(zhì)也就達(dá)不到一致性和均衡性，大大增加了控制的難度；同時(shí)，不同供應(yīng)商到貨，容易導(dǎo)致到貨時(shí)間的不匹配，影響產(chǎn)品總裝時(shí)的配套率，經(jīng)常產(chǎn)生“停工待料”，影響生產(chǎn)效率和成品交付；為此，不同供應(yīng)商鑒于“安全起見”，都將設(shè)立一定的（安全）庫(kù)存，使得供應(yīng)鏈上游尚未進(jìn)入生產(chǎn)周期，就已經(jīng)擁有了某些“絕對(duì)庫(kù)存”，這對(duì)于產(chǎn)品供應(yīng)鏈的成本是非常不利的（羊毛總是出現(xiàn)在羊身上，而不是豬身上），一旦設(shè)計(jì)變更，那么這些庫(kù)存就全部變?yōu)榱孙L(fēng)險(xiǎn)和利潤(rùn)損失。 蘋果也有切膚之痛，1997年前后，蘋果在產(chǎn)品上還是挺不錯(cuò)，盡管市場(chǎng)空

17、間一再被PC打壓、產(chǎn)品開發(fā)這棵大樹上長(zhǎng)出許多枝杈，一大問(wèn)題其實(shí)是運(yùn)營(yíng)。蘋果的在運(yùn)營(yíng)上低效到哪一步？他們的零部件供應(yīng)商在亞洲，筆記本的組裝廠卻在愛爾蘭，短料連連，千呼萬(wàn)喚從亞洲催料到歐洲，組裝成品又加急發(fā)往亞洲銷售。蘋果的倉(cāng)庫(kù)里放著成億美金的產(chǎn)品，但需要的還是沒(méi)有。生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的低效，產(chǎn)品利潤(rùn)高的時(shí)候往往被掩蓋。但一旦利潤(rùn)下降，這問(wèn)題就如石頭露出水面：1997財(cái)年蘋果虧損10多億美金，相當(dāng)部分就是庫(kù)存注銷費(fèi)用，而庫(kù)存向來(lái)是供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)效率的晴雨表。這使公司一度陷入存貨危機(jī)，產(chǎn)品庫(kù)存周轉(zhuǎn)率還不到13次。為此，蘋果采取了一系列措施降低庫(kù)存。首先，減少產(chǎn)品種類，提高供應(yīng)鏈運(yùn)作的集約化能力。這是整個(gè)改革中最基

18、礎(chǔ)的環(huán)節(jié)，蘋果把原先的15種以上的產(chǎn)品樣式消減到4種基本的產(chǎn)品樣式，并盡可能使用更多標(biāo)準(zhǔn)化部件，從而大大地減少了產(chǎn)品生產(chǎn)的零部件的備用數(shù)量以及半成品的數(shù)量，能夠?qū)⒕Ω杏诙ㄖ飘a(chǎn)品，而不是為大量的產(chǎn)品搬運(yùn)大量存貨。譬如，iPod nano幾乎使用了所有的通用IC，從而減少了在元件準(zhǔn)備上的時(shí)間和庫(kù)存。2009年，蘋果獲得了快速的存貨周轉(zhuǎn)水平(70.8)和高速的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)(38.6%)。 其次，減少供應(yīng)商數(shù)量，更好的服務(wù)供應(yīng)商，一起面對(duì)市場(chǎng)需求，做出有效消費(fèi)者響應(yīng)（ECR）。蘋果將原先龐大的供應(yīng)商的數(shù)量減少至一個(gè)較小的核心群體（如下圖），這樣，蘋果就不用擔(dān)心，來(lái)自眾多供應(yīng)商的變數(shù)帶來(lái)的困惑與決策的延遲（當(dāng)然，蘋果也希望通過(guò)控制供應(yīng)商的數(shù)量來(lái)保證對(duì)其產(chǎn)品信息的高度保