1、P-CMM：HRM持續(xù)改良之路發(fā)表于: 2007-11-20 11:03 作者: lighthouse 來源: 第一銷售員門戶 P-CMMPeople Capability Maturity Model， 人力資源能力成熟度模型是國際權(quán)威認(rèn)證機(jī)構(gòu)開發(fā)的一個(gè)成熟的框架，主要用來提高一個(gè)公司吸引、開發(fā)、鼓勵(lì)、統(tǒng)籌并留住人才的能力，它為公司人力資源部門標(biāo)準(zhǔn)地進(jìn)行員工知識(shí)與技能的培養(yǎng)，以及有效地實(shí)施員工鼓勵(lì)提供了一個(gè)漸進(jìn)的5級(jí)模式改良之路。一、P-CMM的歷史1、起源P-CMM的起源最早可以追溯到20世紀(jì)80年代由哈姆雷Humphrey及他在IBM的同事提出的過程成熟度框架。哈姆雷在提高企業(yè)的軟件開發(fā)

2、能力中，開發(fā)了一套循環(huán)改良體系方案-行動(dòng)-檢驗(yàn)-改良?？稍诰唧w實(shí)施時(shí)發(fā)現(xiàn)并沒有取得預(yù)期的效果。經(jīng)過大量的研究，他發(fā)現(xiàn)問題的關(guān)鍵并不在于這一體系本身，而是由于企業(yè)還沒有做好充分的準(zhǔn)備來實(shí)施這一體系。他意識(shí)到必須逐步分階段的實(shí)施以消除在改良中的障礙。他決定采用科洛斯賓Crosby?質(zhì)量無價(jià)? 一書中提到的成熟度框架。在對(duì)成熟度框架的研究中，他進(jìn)一步擴(kuò)展了這一框架，逐步形成了一個(gè)5階段的過程能力成熟度框架。在這一框架中，每一等級(jí)都企業(yè)在開發(fā)軟件過程中的各種表現(xiàn)來表示能力等級(jí)。這樣，他就明確了應(yīng)該在哪一種等級(jí)下，實(shí)行某種新措施最有效。2、產(chǎn)生哈姆雷的過程成熟度框架引起了美國軟件工程學(xué)會(huì)SEI的重視。在

3、美國國防部的資助下，SEI會(huì)同波音、IBM等公司和科研機(jī)構(gòu)歷時(shí)10幾年共同開發(fā)的人力資源能力成熟度模型P-CMM，并由卡內(nèi)基o梅隆大學(xué)于1995 年推出第1版標(biāo)準(zhǔn)。隨即在世界范圍內(nèi)被各種商業(yè)組織、政府組織以及其他類型的組織廣泛運(yùn)用。3、開展卡內(nèi)基o梅隆大學(xué)在調(diào)查P-CMM在世界各地運(yùn)用情況和審視1995 年第1版標(biāo)準(zhǔn)的根底上，于2001年推出第2版標(biāo)準(zhǔn)，促使P-CMM更為科學(xué)化、更具有適用性和廣泛性。同時(shí)進(jìn)行了P-CMM評(píng)估方法的開拓，使P-CMM更具有實(shí)用性。二、P-CMM的根本思想P-CMM以提高人力資源能力為核心；以持續(xù)改良為根本思想；以過程管理和目標(biāo)管理為手段。P-CMM以提高人力資源

4、能力為核心。人力資源能力可以界定如下：為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，員工具有的一定的知識(shí)、技能和實(shí)際業(yè)務(wù)能力。人力資源能力說明了企業(yè)的：執(zhí)行關(guān)鍵經(jīng)營活動(dòng)的能力、執(zhí)行這些關(guān)鍵經(jīng)活動(dòng)可能產(chǎn)生的結(jié)果、在工作能力和技術(shù)方面的投資所帶來的潛在收益。P-CMM以持續(xù)改良為根本思想。提高人力資源能力不是一朝一夕的事情。由于企業(yè)的資源條件、所處的開展階段、規(guī)模大小等因素，不可能在短期內(nèi)同時(shí)采取許多先進(jìn)、復(fù)雜的人力資源管理措施，在人力資源能力持續(xù)改良的某一階段，只能采取少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵的人力資源管理措施，處理少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵的人力資源管理矛盾。同時(shí)，這些矛盾與措施彼此之間具有一定的邏輯性，只有當(dāng)組織行為發(fā)生某種相應(yīng)的變化以支持人力資

5、源能力的提高，這種提高才會(huì)有效而持久。因此，提高人力資源管理水平不能一蹴而就，必須分階段逐步進(jìn)行。P-CMM以過程管理和目標(biāo)管理為手段。P-CMM把人力資源能力成熟度分為5個(gè)等級(jí)，這5個(gè)等級(jí)既構(gòu)成了一個(gè)過程系列，又構(gòu)成了的一個(gè)又一個(gè)的階段目標(biāo)。從長期來看，這5個(gè)階段是企業(yè)進(jìn)行人力資源能力成熟度提升所必須經(jīng)歷的5個(gè)階段；從短期來看，某一階段就是企業(yè)必須達(dá)成的階段目標(biāo)。同時(shí)，在到達(dá)階段目標(biāo)的過程中，有一系列的具體目標(biāo)，指引人力資源實(shí)踐活動(dòng)的進(jìn)行，有一系列的最正確實(shí)踐供參考。因此，人力資源能力成熟度的提升，是過程管理與目標(biāo)管理相結(jié)合的結(jié)果。三、P-CMM的結(jié)構(gòu)框架1、P-CMM的結(jié)構(gòu)元素P-CMM的

6、結(jié)構(gòu)框架由成熟度等級(jí)Maturity levels、關(guān)鍵過程領(lǐng)域Key Process Areas、目標(biāo)Goals、關(guān)鍵實(shí)踐Key Practices等元素組成見圖1。成熟度等級(jí)說明了人力資源能力所處的成熟度級(jí)別，以及這一級(jí)別所應(yīng)該到達(dá)的標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)鍵過程領(lǐng)域是人力資源能力成熟度模型的一個(gè)重要組成局部，它標(biāo)示出企業(yè)在既定的能力等級(jí)下，人力資源管理的關(guān)鍵過程領(lǐng)域。關(guān)鍵過程領(lǐng)域的目標(biāo)是為使關(guān)鍵過程領(lǐng)域到達(dá)相應(yīng)的程度與狀態(tài)所需要到達(dá)的具體目標(biāo)。關(guān)鍵措施或是最正確實(shí)踐是某一關(guān)鍵過程領(lǐng)域中的具體管理措施的指南與標(biāo)桿，是到達(dá)關(guān)鍵過程領(lǐng)域目標(biāo)的參考。圖表1：P-CMM的結(jié)構(gòu)框架人力資源能力成熟度等級(jí)共分5個(gè)等級(jí)

7、：初始級(jí)The Initial Level、管理級(jí)The Managed Level、定義級(jí)The Defined Level、可預(yù)測級(jí)The Predictable Level、優(yōu)化級(jí)The Optimizing Level；除初始級(jí)外，每一成熟等級(jí)都包含37個(gè)關(guān)鍵過程領(lǐng)域見圖2。每一關(guān)鍵過程領(lǐng)域都包含35個(gè)目標(biāo)，每一關(guān)鍵過程領(lǐng)域的目標(biāo)又由314個(gè)最正確實(shí)踐去實(shí)現(xiàn)。關(guān)鍵措施或最正確實(shí)踐的執(zhí)行與制度化，是實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵過程領(lǐng)域目標(biāo)的必要保證；只有應(yīng)有的關(guān)鍵措施與最正確實(shí)踐真正獲得執(zhí)行于制度化，關(guān)鍵過程領(lǐng)域的目標(biāo)才能得以實(shí)現(xiàn)。在關(guān)鍵過程領(lǐng)域的每一目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的情況下，關(guān)鍵過程領(lǐng)域才得以飽滿與完善，才算

8、到達(dá)相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。在每一成熟度等級(jí)的關(guān)鍵過程領(lǐng)域得以飽滿與完善的情況下，才算到達(dá)這一成熟度等級(jí)；與此同時(shí)，組織能力也相應(yīng)得以提高。反過來講，要提高組織能力，就必須使人力資源能力成熟度得以提升；要提升人力資源能力的成熟度等級(jí)，就必須飽滿與完善關(guān)鍵過程領(lǐng)域并到達(dá)關(guān)鍵過程領(lǐng)域的每一目標(biāo)；要實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵過程領(lǐng)域的目標(biāo)，就必須采取相應(yīng)的關(guān)鍵措施或最正確實(shí)踐，并使這些關(guān)鍵措施或最正確實(shí)踐得以有效執(zhí)行和制度化。每一個(gè)管理過程領(lǐng)域目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都為企業(yè)向更高一級(jí)的人力資源管理邁進(jìn)奠定了根底。2、P-CMM的成熟度等級(jí)人力資源能力成熟度等級(jí)共分5個(gè)等級(jí)：初始級(jí)、管理級(jí)、定義級(jí)、可預(yù)測級(jí)、優(yōu)化級(jí)。在每一等級(jí)，具有相應(yīng)的理

9、念與特征。在初始級(jí)，企業(yè)高層通常認(rèn)為人力資源管理活動(dòng)是公司的本錢支出，沒有真正的認(rèn)識(shí)到留住人才的重要性；而經(jīng)理人員者認(rèn)為人力資源管理是一些行政事務(wù)，不是一個(gè)經(jīng)理人員主要任務(wù)，人力資源實(shí)踐活動(dòng)是人力資源部門的事情，希望人力資源部做好這個(gè)方面的工作；經(jīng)理人員在根本的人力資源管理方面很少擁有共同的理念；經(jīng)理人員認(rèn)為管理技能是天生的或者通過觀察其他經(jīng)理人員所獲得。因此，初始級(jí)的企業(yè)，擁有最少的人力資源活動(dòng)，人力資源管理實(shí)踐具有不連貫、不一致性，人力資源實(shí)踐活動(dòng)無方案、比擬草率，部門經(jīng)理或主管通常不能很好地履行其人力資源管理的職責(zé)，如何進(jìn)行人力資源管理很大程度上取決于經(jīng)理、主管個(gè)人的價(jià)值觀、經(jīng)驗(yàn)和一些&

10、quot;個(gè)人技巧".初始級(jí)的企業(yè)通常具有以下特征：工作流程和方法沒有標(biāo)準(zhǔn)、職責(zé)不清、形式主義嚴(yán)重、集體意識(shí)冷淡。結(jié)果是難以留住優(yōu)秀的員工，人員流動(dòng)率比擬高，員工對(duì)組織不忠誠。在P-CMM的進(jìn)化模式中，是從企業(yè)不能吸引、開發(fā)和保存人才的第一級(jí)開始，改變這一狀態(tài)的第一步是讓經(jīng)理人員負(fù)起應(yīng)有的責(zé)任，開發(fā)他們的員工。在管理級(jí)，企業(yè)高層通常認(rèn)為人力資源管理活動(dòng)是公司的必要本錢支出和根底的管理活動(dòng)，并認(rèn)識(shí)到企業(yè)將不斷努力以持續(xù)提高員工的知識(shí)、技能、敬業(yè)精神和工作質(zhì)量的重要性；與此同時(shí)，企業(yè)高層在政策上說明這些態(tài)度，并為中基層管理人員提供必要的資源和支持；通過政策等各項(xiàng)規(guī)章制度，企業(yè)高層向經(jīng)理人

11、員說明他們必須確保人力資源管理的各項(xiàng)措施在他的部門得到了很好地執(zhí)行；經(jīng)理人員致力于解決影響其員工工作績效的問題。因此，到達(dá)管理級(jí)的企業(yè)，做好了根本的人力資源管理活動(dòng)；經(jīng)理人員將人力資源管理作為工作的首要職責(zé)，為員工的工作績效和崗位工作能力負(fù)責(zé)；盡管經(jīng)理人員可能會(huì)有各自不同的方法，但他們的員工會(huì)形成一種共同的、穩(wěn)定的觀念，他們很清楚他們的經(jīng)理是如何進(jìn)行管理的；部門已經(jīng)成為一個(gè)穩(wěn)定的工作環(huán)境，經(jīng)理和員工可以根據(jù)現(xiàn)有條件來設(shè)定工作目標(biāo)，部門可以通過引進(jìn)新人、培訓(xùn)等方法來改良部門的績效。初始級(jí)的企業(yè)通常具有以下特征：具有根本的工作流程和方法、職責(zé)比擬清晰、經(jīng)理們能夠有序地復(fù)制成功實(shí)踐、各個(gè)部門都能完成

12、各自的目標(biāo)。但是，盡管做好了根本的人力資源管理活動(dòng)，但就跨部門的甚至整個(gè)企業(yè)的還是沒有形成系統(tǒng)性，各部門之間的溝通協(xié)作還有待提高；企業(yè)還沒有明確為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，全體員工應(yīng)掌握的關(guān)鍵知識(shí)技能；部門明確了崗位技能標(biāo)準(zhǔn)，培訓(xùn)需求并提供了必要的反應(yīng)，但在整個(gè)企業(yè)并沒有形成共同的標(biāo)準(zhǔn)，各個(gè)部門的最正確實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)沒有被推廣到整個(gè)組織。到達(dá)這些需要更高等級(jí)的能力與活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)。在定義級(jí)，企業(yè)高層通常認(rèn)為人力資源活動(dòng)是公司的必要的、重要的活動(dòng)，具有一定的人才投資理念，并認(rèn)為員工能力是形成企業(yè)核心競爭力的先決條件，把人力資源能力的提升放到戰(zhàn)略支撐地位；管理的各個(gè)層次對(duì)人力資源活動(dòng)的重要性具有一致的理解，并通過制度與

13、文化建設(shè)，來推動(dòng)公司的能力建設(shè)。因此，到達(dá)定義級(jí)的企業(yè)，建立了組織范圍內(nèi)的崗位技能標(biāo)準(zhǔn)和能力素質(zhì)模型而形成了企業(yè)的能力體系，實(shí)行以能力為核心的人力資源管理活動(dòng)；各部門的最正確實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)推廣到整個(gè)組織，形成組織層面的人力資源管理體系，并與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合；形成了清晰、明確的企業(yè)文化；組織能夠識(shí)別工作所需要的人力資源能力；人力資源規(guī)劃能夠開展業(yè)務(wù)活動(dòng)所需要的人力資源能力。定義級(jí)的企業(yè)通常具有以下特征：建立起以能力素質(zhì)模型和崗位技能標(biāo)準(zhǔn)為根底的人力資源管理體系、最正確實(shí)踐可在全公司范圍進(jìn)行傳播和推廣、具有清晰明確的文化、人力資資源管理與戰(zhàn)略緊密相聯(lián)。當(dāng)企業(yè)到達(dá)定義級(jí)時(shí)，權(quán)力下放的條件已經(jīng)根本具備

14、：優(yōu)秀的員工、高效的工作方法和流程以及積極參與的文化氣氛。但員工要取得充分的授權(quán)和自我管理，需要更高級(jí)別的能力與活動(dòng)。在可預(yù)測級(jí)，企業(yè)高層通常認(rèn)為人力資源活動(dòng)是公司重要的戰(zhàn)略活動(dòng)，具有人力資本和人才投資理念，并把人力資源能力提升到戰(zhàn)略地位；管理的各個(gè)層級(jí)在對(duì)能力整合的根底上對(duì)人力資源活動(dòng)進(jìn)行量化管理和有效授權(quán)，并可預(yù)測組織績效表現(xiàn)；經(jīng)理們認(rèn)為其員工可以運(yùn)用企業(yè)的知識(shí)財(cái)富很好地完成工作，他們進(jìn)行進(jìn)一步的權(quán)力下放和授權(quán)，并讓員工自我管理。因此，到達(dá)可預(yù)測級(jí)的企業(yè)，對(duì)能力進(jìn)行有效整合；能力與績效到達(dá)量化管理水平；組織、部門與團(tuán)隊(duì)的工作通過授權(quán)和自我管理來實(shí)現(xiàn)；經(jīng)理們聚焦于增值活動(dòng)和戰(zhàn)略活動(dòng)；人力資源

15、能力促使知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)等轉(zhuǎn)化為資產(chǎn)?？深A(yù)測級(jí)的企業(yè)通常具有以下特征：人力資本資產(chǎn)化、能力與績效可量化衡量、授權(quán)與員工自我管理得以實(shí)現(xiàn)等。在優(yōu)化級(jí)，企業(yè)高層通常認(rèn)為人力資源活動(dòng)是永無止境的活動(dòng)，敢于自我否認(rèn)，擁有持續(xù)改良和革新的理念，并通過建立一種支持公司不斷變革的文化氣氛來推進(jìn)公司的不斷進(jìn)步；部門、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人認(rèn)為自我改良與完善是公司持續(xù)進(jìn)步所必需的。因此，到達(dá)可優(yōu)化級(jí)的企業(yè)，彌漫著支持持續(xù)不斷地進(jìn)行變革創(chuàng)新的文化氣氛，變革成為企業(yè)管理的日常管理活動(dòng)；在組織、部門、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人各個(gè)層次上，進(jìn)行自我完善和自我管理；在保證與企業(yè)目標(biāo)一致的情況下，組織、部門、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人各個(gè)層次的能力得以持續(xù)不斷地提升。優(yōu)化

16、級(jí)的企業(yè)通常具有以下特征：變革是企業(yè)管理的日常管理活動(dòng)、自我完善和自我管理、持續(xù)改良與革新、組織績效可在全組織范圍一致有效地達(dá)成。3、P-CMM的關(guān)鍵過程領(lǐng)域關(guān)鍵過程領(lǐng)域是在等級(jí)之下的具體模塊。除初始級(jí)外，每一成熟等級(jí)都包含37個(gè)關(guān)鍵過程領(lǐng)域，共22個(gè)關(guān)鍵過程領(lǐng)域具體見圖表2。每一等級(jí)下的關(guān)鍵過程領(lǐng)域指出了這一等級(jí)需要關(guān)注的重點(diǎn)局部，是評(píng)價(jià)是否到達(dá)這一等級(jí)評(píng)估的焦點(diǎn)，也是人力資源實(shí)踐活動(dòng)到達(dá)這一等級(jí)的指引。圖表2：P-CMM的成熟度等級(jí)與關(guān)鍵過程領(lǐng)域22個(gè)關(guān)鍵過程領(lǐng)域從橫向來說，與等級(jí)的特征緊密相聯(lián)系；從縱向來說，圍繞四條主線來展開：開發(fā)個(gè)人能力、建設(shè)工作團(tuán)隊(duì)和文化、鼓勵(lì)與績效管理、人力資源整

17、合見圖表3。每一條主線都貫穿管理級(jí)、定義級(jí)、可預(yù)測級(jí)、優(yōu)化級(jí)，使這些關(guān)鍵過程領(lǐng)域彼此之間具有邏輯性、目標(biāo)性和漸進(jìn)性。圖表3：P-CMM關(guān)鍵過程領(lǐng)域的主線這些主線在不同的等級(jí)下，關(guān)注的焦點(diǎn)不同見圖表4。人力資源能力提升的驅(qū)動(dòng)因素與主要奉獻(xiàn)者也各不相同。圖表4：P-CMM關(guān)鍵過程領(lǐng)域主線的關(guān)注焦點(diǎn)4、P-CMM關(guān)鍵過程領(lǐng)域的內(nèi)容框架每一關(guān)鍵過程領(lǐng)域的內(nèi)容包括6個(gè)方面：目標(biāo)Goals、執(zhí)行任務(wù)Commitment to Perform、執(zhí)行能力Ability to Perform、最正確實(shí)踐Practice、衡量與分析Measurement and Analysis、執(zhí)行驗(yàn)證Verifying Im

18、plementation。通常在每一關(guān)鍵過程領(lǐng)域中，目標(biāo)35個(gè)，執(zhí)行任務(wù)2個(gè)，執(zhí)行能力24個(gè)，最正確實(shí)踐10個(gè)左右，衡量與分析24個(gè)，執(zhí)行驗(yàn)證24個(gè)。例如人員配置的內(nèi)容框架見圖表5。圖表5：人員配置的內(nèi)容框架在這6個(gè)方面中，其它方面圍繞目標(biāo)來展開。執(zhí)行任務(wù)是對(duì)目標(biāo)的具體分解，執(zhí)行能力是執(zhí)行任務(wù)和最正確實(shí)踐的前提，衡量、分析與驗(yàn)證是對(duì)人力資源實(shí)踐活動(dòng)的評(píng)估和監(jiān)測，并為其改良與提升提供依據(jù)。四、P-CMM的作用P-CMM以持續(xù)改良為核心思想，以世界級(jí)企業(yè)的實(shí)踐為標(biāo)桿，為人力資源管理的持續(xù)提升提供了一條鮮明的路徑。從大的方面來說，P-CMM具有三個(gè)方面的作用：一是可以作為診斷人力資源管理問題或評(píng)估人

19、力資源管理水平的有效標(biāo)準(zhǔn)；二是作為人力資源能力持續(xù)提升的指引和方向；三是與其它工具結(jié)合使用，提升組織管理水平。作為診斷或評(píng)估的有效標(biāo)準(zhǔn)，可幫助企業(yè)明確當(dāng)前人力資源管理的核心任務(wù)；評(píng)估人力資源管理各職能的能力水平。這一作用的實(shí)現(xiàn)是通過基于P-CMM的認(rèn)證評(píng)估模型、SCAMPI評(píng)估模型等工具來實(shí)現(xiàn)的。作為人力資源能力提升的指引，可規(guī)劃人力資源管理開展戰(zhàn)略；提高人力資源管理的系統(tǒng)性；指導(dǎo)企業(yè)人力資源管理各項(xiàng)職能的具體實(shí)施；保持人力資源管理各項(xiàng)職能平衡開展。這一作用的實(shí)現(xiàn)是通過IDEAL模型、世界一流組織最正確實(shí)踐等工具來實(shí)現(xiàn)的。與其他工具整合運(yùn)用，提升組織管理水平。比方：與BPR結(jié)合運(yùn)用，改變企業(yè)文

20、化以促進(jìn)組織變革；與CMM、CMMI結(jié)合使用，提升業(yè)務(wù)流程能力；與TQM、CMMI結(jié)合使用，提升企業(yè)管理質(zhì)量。這些作用的實(shí)現(xiàn)是通過與BPM、CMMI包括CMM、TQM、卓越績效模式的整合而實(shí)現(xiàn)的。從最終的效果來說，P-CMM通過促進(jìn)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程能力來提高組織績效。而P-CMM作用效果因到達(dá)的等級(jí)不同而不同如圖表6，到達(dá)管理級(jí)，可降低人員流動(dòng)率；到達(dá)定義級(jí)，可有效降低質(zhì)量本錢，提高員工素質(zhì)；到達(dá)可以預(yù)測級(jí)別，可提高決策水平，獲得高績效。圖表6：P-CMM的作用因到達(dá)的等級(jí)不同而不同五、P-CMM小結(jié)中國的人力資源管理近些年來獲得很大的提升，但存在"理論高，實(shí)踐低"的泡沫情況

21、。 "高"是理論水平與經(jīng)營管理思路高， "低"是人力資源管理實(shí)踐水平低。中國從世界西方引進(jìn)很多方法理論，但這些方法理論繁多，彼此之間甚至相互矛盾，使人力資源工作者無所適從；同時(shí)，這些方法理論側(cè)重于為什么做、如何做，而對(duì)于做什么、做到什么程度算是一種進(jìn)步那么沒有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。在具體的實(shí)踐中，存在不顧企業(yè)實(shí)際而盲目跨越與趕超，甚至有些企業(yè)具有嚴(yán)重的做秀成份。P-CMM那么為中國的人力資源管理提出了一種嶄新的思路和一套切實(shí)可行的方法。它提供了人才資源管理水平檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)，并為人力資源管理的開展提供了階段的框架和目標(biāo)。與此同時(shí)，在國際上，IBM、畢馬威審計(jì)、AT&a

22、mp;T、波音、花旗銀行等數(shù)千家國際企業(yè)中得到了良好應(yīng)用；在國內(nèi)，華為、中興、東軟、金蝶、康佳、神州數(shù)碼、阿爾卡特等先進(jìn)企業(yè)率先嘗試P-CMM，并取得巨大成績。P-CMM之所以可以運(yùn)用獲得良好的運(yùn)用，與其鮮明的特點(diǎn)是密不可分的。總結(jié)起來，P-CMM具有如下6大特點(diǎn)。n 權(quán)威性：P-CMM是國際權(quán)威認(rèn)證機(jī)構(gòu)SEI開發(fā)的一個(gè)成熟的框架，為公司人力資源部門標(biāo)準(zhǔn)地進(jìn)行員工知識(shí)與技能的培養(yǎng)，以及有效地實(shí)施員工鼓勵(lì)提供了一個(gè)漸進(jìn)的5級(jí)模式改良之路；同時(shí)P-CMM以世界級(jí)企業(yè)的最正確實(shí)踐為根底，進(jìn)行提煉、總結(jié)、升華而得來。n 階段性：P-CMM將人力資源管理能力提升分為四等級(jí)初始級(jí)除外；每等級(jí)都有3 至7個(gè)關(guān)鍵的管理矛盾，四個(gè)等級(jí)20多個(gè)矛盾涵蓋了人力資源管理所有主要的管理問題，而最后一個(gè)等級(jí)的主要任務(wù)就是創(chuàng)造一個(gè)持續(xù)改良的機(jī)制。同時(shí)，清晰定義等級(jí)和等級(jí)之間，關(guān)鍵矛盾和關(guān)鍵矛盾之間的因果關(guān)系；并為每個(gè)矛盾都有詳盡的解決方案和管理機(jī)制。n 關(guān)