1、成本領先戰(zhàn)略案例沃爾瑪?shù)某杀绢I先戰(zhàn)略美國沃爾瑪連鎖店公司是世界上最大的連鎖零售商，2002年沃爾瑪全球營業(yè)收入高達2198.12億美元，榮登世界500強企業(yè)的冠軍寶座。沃爾瑪發(fā)展的一個重要原因是成功運用了成本領先戰(zhàn)略并予以正確實施。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營策略是“天天平價，始終如一”，即所有商品（非一種或若干種商品）、在所有地區(qū)（非一個或一些地區(qū)）、常年（非一時或一段時間）以最低價格銷售。為做到這點，沃爾瑪在采購、存貨、銷售和運輸?shù)雀鱾€商品流通環(huán)節(jié)，采取各種措施將流通成本降至行業(yè)最低，把商品價格保持在最低價格線上。沃爾瑪降低成本的具體舉措如下：第一，將物流循環(huán)鏈條作為成本領先戰(zhàn)略實施的載體。（1）直接向工

2、廠統(tǒng)一購貨和協(xié)助供應商減低成本，以降低購貨成本。沃爾瑪采取直接購貨、統(tǒng)一購貨和協(xié)助供應商降低成本三者結合的方式，實現(xiàn)了完整的全球化適銷品類的大批量采購，形成了低成本采購優(yōu)勢。1）直接向工廠購貨。零售市場的很多企業(yè)為規(guī)避經(jīng)營風險而采取代銷的經(jīng)營方式，沃爾瑪卻實施直接買斷購貨，并對貨款結算采取固定時間、決不拖延的做法（沃爾瑪?shù)钠骄皯镀凇睘?9天，競爭對手凱瑪特則需45天）。這種購貨方式雖然要冒一定的風險，卻能保護供應商的利益，這大大激發(fā)了供應商與沃爾瑪建立業(yè)務的積極性，贏取了供應商的信賴，保證沃爾瑪能以最優(yōu)惠的價格進貨，大大降低了購貨成本。據(jù)沃爾瑪自己統(tǒng)計，實行向生產(chǎn)廠家直接購貨的策略使采購成

3、本降低了2%-6%。2）統(tǒng)一購貨。沃爾瑪采取中央采購制度，盡量由總部實行統(tǒng)一進貨，特別是那些在全球范圍內(nèi)銷售的高知名度商品，如可口可樂、柯達膠卷等，沃爾瑪一般對1年銷售的商品一次性地簽訂采購合同。由于數(shù)量巨大，沃爾瑪獲得的價格優(yōu)惠遠遠高于同行。3）協(xié)助供應商減低產(chǎn)品成本。沃爾瑪通過強制供應商實現(xiàn)最低成本來提高收益率，如對供應商的勞動力成本、生產(chǎn)場所、存貨控制及管理工作進行質(zhì)詢和記錄，迫使其進行流程再造和提高價格性能比，使供應商同沃爾瑪共同致力于降低產(chǎn)品成本及供應鏈的運作成本。（2）建立高效運轉(zhuǎn)的物流配送中心，保持低成本存貨。為解決各店鋪分散訂貨、存貨及補貨所帶來的高昂的庫存成本代價，沃爾瑪采取

4、建立配送中心、由配送中心集中配送商品的方式。為提高效率，配送中心內(nèi)部實行完全自動化，所有貨物都在激光傳送帶上運入和運出，平均每個配送中心可同時為30輛卡車裝貨，可為送貨的供應商提供135個車位。配送中心的高效運轉(zhuǎn)使得商品在配送中心的時間很短，一般不會超過48小時。通過建立配送中心，沃爾瑪大大提高了庫存周轉(zhuǎn)率，縮短了商品儲存時間，避免了公司在正常庫存條件下由各店鋪設置倉庫所付出的較高成本。在沃爾瑪各店鋪銷售的商品中，87%左右的商品由配送中心提供，庫存成本比正常情況下降低50%。（3）建立自有車隊，有效地降低運輸成本。運輸環(huán)節(jié)是整個物流鏈條中最昂貴的部分，沃爾瑪采取了自建車隊的方法，并輔之全球定

5、位的高技術管理手段，保證車隊處在一種準確、高效、快速、滿負荷的狀態(tài)。這一方面減少了不可控的、成本較高的中間環(huán)節(jié)和車輛供應商對運輸環(huán)節(jié)的中間盤剝，另一方面保證了沃爾瑪對配送中與和各店鋪之間的運輸掌握主控權，將貨等車、店等貨等現(xiàn)象控制在最低限度，保證配送中心發(fā)貨與各店鋪收貨的平滑、無重疊銜接，把流通成本控制在最低限度。第二，利用發(fā)達的高技術信息處理系統(tǒng)作為戰(zhàn)略實施的基本保障。沃爾瑪開發(fā)了高技術信息處理系統(tǒng)來處理物流鏈條循環(huán)的各個點，實現(xiàn)了點與點之間光滑、平穩(wěn)、無重疊的銜接，使點與點之間的銜接成本保持在較低水平。第三，對日常經(jīng)費進行嚴格控制。沃爾瑪對于行政費用的控制非常嚴格。在行業(yè)平均水平為5%的情

6、況下，沃爾瑪整個公司的管理費用僅占銷售額的2%，這2%的銷售額用于支付公司所有的采購費用、一般管理成本、上至董事長下至普通員工的工資。為維持低成本的日常管理，沃爾瑪在各個細小的環(huán)節(jié)上都實施節(jié)儉措施，如辦公室不配置昂貴的辦公用品和豪華裝飾、店鋪裝修盡量簡潔、商品采用大包裝、減少廣告開支、鼓勵員工為節(jié)省開支出謀劃策等。另外，沃爾瑪?shù)母邔庸芾砣藛T也一貫保持節(jié)儉作風，即使是總裁也不例外。首任總裁薩姆與公司的經(jīng)理們出差，經(jīng)常幾人同住一間房，平時開一輛二手車，坐飛機也只坐經(jīng)濟艙。沃爾瑪一直想方設法從各個方面將費用支出與經(jīng)營收入比率保持在行業(yè)最低水平，使其在日常管理方面獲得競爭對手無法抗衡的低成本管理優(yōu)勢。

7、 娃哈哈公司戰(zhàn)略管理案例20072008年，盡管深受達能達能并購事件的困擾，宗慶后領導的娃哈哈，用業(yè)績向世人證明他非凡的經(jīng)營能力：年集團營業(yè)額超250億元（可口可樂在中國僅銷180億元），自1998年以來，娃哈哈已經(jīng)連續(xù)10年在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標上雄居中國食品飲料行業(yè)首位。2008年一季度，娃哈哈飲料銷量增長更是高達41，遠遠超過了行業(yè)平均水平。 娃哈哈曾經(jīng)的主要競爭對手，完全由達能控股經(jīng)營的樂百氏早已成昨日黃花，日薄西山；曾因差異化營銷而被業(yè)界津津樂道的養(yǎng)生堂無生無息，增長乏力；娃哈哈仍然風華正茂，業(yè)績高歌猛進，原因到底何在？ 娃哈哈為什么能夠成功？而且連續(xù)20年持續(xù)

8、的成功？除了公認的當家人宗慶后的這個“尖峰”核心競爭力外，各路專家學者還從各自的研究領域，紛紛提出娃哈哈的“渠道制勝”“廣告制勝”“品牌制勝”“跟進策略制勝”等模式，從特定的角度分析都有一定的道理。 這些策略能夠獲得短期的，局部的成功，但難以持續(xù)長期的整體的成功，只有戰(zhàn)略才能夠決定一個企業(yè)長期持續(xù)的成功！ 去偽存真，透過現(xiàn)象看本質(zhì)，筆者認為，娃哈哈能夠獲得持續(xù)的成功的核心奧秘在于堅持不懈的實施總成本領先競爭戰(zhàn)略！ 企業(yè)的競爭戰(zhàn)略歸納為總成本領先，差異化競爭及焦點集中競爭戰(zhàn)略三種，企業(yè)及學術業(yè)界最為重視的是集中化及差異化競爭戰(zhàn)略，或許是總成本領先的戰(zhàn)略模式過于簡單，專家學者對總成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)

9、案例研究以及重視程度明顯不夠。 談到總成本領先戰(zhàn)略，業(yè)界老生常談將格蘭仕作為經(jīng)典案例。其實，在娃哈哈持續(xù)20年快速增長的眾多成功基因中，在適當堅持區(qū)域差異、傳播訴求差異等適當差異化營銷的基本前提之下，20年來，始終如一的堅持總成本領先戰(zhàn)略，是娃哈哈持續(xù)成功關鍵因素中的關鍵，核心中的核心。 在食品飲料產(chǎn)業(yè)，娃哈哈的廣告費投放最大，主要產(chǎn)品的單價明顯低于主要競爭對手，但是利潤卻是人家的好多倍這是不是個悖論？ 一般而言，如果廣告量大，羊毛出在羊身上，那產(chǎn)品的價格按理應比較貴，如果不貴，那利潤應該不多才是；如果單價低，那就走“渠道推力”路線，投廣告豈不要大虧？總成本領先戰(zhàn)略，讓娃哈哈做到了廣告、低價和

10、利潤的有機統(tǒng)一。 無論從價值鏈理論中的基本價值創(chuàng)造活動（原材料供應、生產(chǎn)制造、市場推廣等）到輔助性價值活動（財務管理、人力成本、行政管理等），還是從財務損益表中的銷售（營銷）費用、管理費用、財務費用和成本角度，在每一個環(huán)節(jié)，每一個時刻，娃哈哈人都不知不覺中貫徹實施企業(yè)的總成本領先戰(zhàn)略。 迄今為止，所有公開或半公開的娃哈哈研究案例中，很少提到這一點，包括娃哈哈公司自身也未必意識到。 大道無形，娃哈哈的總成本領先核心競爭優(yōu)勢是在點點滴滴，潛移默化中悄然鑄就。 一、“總成本領先戰(zhàn)略”根植于企業(yè)精神 就如一個人活著需要有精神一樣，一個企業(yè)也必須有自己的精神，企業(yè)精神體現(xiàn)著企業(yè)全體員工的價值觀，是企業(yè)文

11、化中的核心內(nèi)容，是上至企業(yè)戰(zhàn)略、策略規(guī)劃，下至日常經(jīng)營運作執(zhí)行的準則。 校辦工廠出身的娃哈哈，一直秉承“勵精圖治、艱苦奮斗、勇于開拓、自強不息”的企業(yè)精神十六字方針，指引著上至總裁，下至普通員工的所作所為，而其中前兩個成語“勵精圖治、艱苦奮斗”則是企業(yè)的總成本領先戰(zhàn)略的形象表述。 與一些僅僅停留在口號階段的企業(yè)不同，娃哈哈的“勵精圖治、艱苦奮斗、勇于開拓、自強不息”的十六字企業(yè)精神深深印入每一個員工的腦海中，心靈里，真正落實到每一個員工的行為上。 位居中國百大富豪前列的企業(yè)領袖宗慶后先生本人是身體力行十六字方針的典范，更是“艱苦奮斗”的典范，比如：坐飛機能坐經(jīng)濟艙絕不坐頭等艙；平均兩三天一篇的

12、銷售通報大部分寫在廢紙的背面；一日三餐吃食堂；中餐往往是腐乳、咸菜僅僅幾元錢；身上的衣服都是幾十、幾百元的，奢侈品牌幾乎與他無緣. “跟我做”，有什么樣的領導，就有什么樣的員工，尤其是在宗先生高度集權的組織里，每一個員工要有所發(fā)展，無論從主觀上還是從客觀上，必須遵循艱苦創(chuàng)業(yè)的企業(yè)精神。 以下關于“艱苦奮斗”的解釋摘自娃哈哈銷售管理手冊中的企業(yè)文化篇： 艱苦奮斗，既是中華民族的優(yōu)良傳統(tǒng)，又是符合時代精神的一種價值觀.我們的國家正處在創(chuàng)業(yè)時期，娃哈哈公司也仍處在創(chuàng)業(yè)時期，遠沒有到止櫓享樂的時候。因此，艱苦奮斗就是創(chuàng)業(yè)精神的一種最主要精神，具備了這種精神，就意味著具備了一種百折不撓，頑強搏擊的堅韌斗

13、志，一種自強不息，勇往直前的進取精神，一種不怕犧牲，忘我奉獻的不懈追求，一種埋頭苦干，勤勤懇懇的務實作風，一種常懷憂患，居安思危的清醒態(tài)度，一種富貴不淫，貧賤不移的高尚節(jié)操。一個具備了這種精神的企業(yè)，才會是一個能夠凝聚全體員工的力量，朝著遠大目標奮勇前進的企業(yè)；一個具備了這種精神的企業(yè)，才會是一個能夠戰(zhàn)勝各種艱難險阻，萬劫不滅，不斷發(fā)展的企業(yè)；一個具備了這種精神的企業(yè)，才會是一個不貪戀一時享受，不斷謀求更大作為的企業(yè) “思想決定態(tài)度，態(tài)度決定行動”，“艱苦奮斗”的價值觀決定了娃哈哈全體員工勤儉節(jié)約的態(tài)度與習慣，也決定了企業(yè)的總成本領先戰(zhàn)略有了扎實的理念前提與基礎。 二、企業(yè)價值鏈活動處處體現(xiàn)著

14、娃哈哈的總成本領先戰(zhàn)略 價值鏈理論是分析企業(yè)競爭優(yōu)勢非常有效的工具，它通過對企業(yè)組織活動各個環(huán)節(jié)的分析，詳細精確的判斷出企業(yè)各種組織活動中存在成本或者差異化的優(yōu)勢與劣勢。根據(jù)價值鏈理論，企業(yè)要獲得根本性競爭優(yōu)勢，則必須在成本控制方面優(yōu)于主要競爭對手；或者在研發(fā)、營銷、產(chǎn)品等方面塑造差異化，以差異化獲取競爭優(yōu)勢；或者是在部分環(huán)節(jié)注重成本控制，在部分環(huán)節(jié)注重差異化。 在營銷業(yè)界，養(yǎng)生堂是成功實施差異化戰(zhàn)略的典型代表，無論是一個產(chǎn)品，一個新品類的市場細分，還是包裝、設計、定價，還是品牌發(fā)展，廣告訴求，公關策劃，養(yǎng)生堂的差異化競爭戰(zhàn)略令管理業(yè)界肅然起敬。 然而，差異化的代價也非常昂貴，往往會失去了成本

15、領先優(yōu)勢。差異化與成本領先幾乎就是魚與熊掌的關系，兩者難以兼而得之。 戰(zhàn)略及營銷的無窮奧妙，在于把握其中得度，兩者兼得自然最為理想，但如果企業(yè)能力實在有限，則應該極力打造成本領先或差異化其中一個，同時兼顧另一個。 養(yǎng)生堂雖然以“差異化”贏得業(yè)內(nèi)專家得齊聲喝彩，并被銷售與市場雜志評為影響中國營銷進程的“十佳企業(yè)”之一，然而因為其總裁鐘睒睒先生不計成本，近乎瘋狂的“差異化”戰(zhàn)略，該公司近幾年的凈利潤卻不及同城以總成本領先戰(zhàn)略為核心兼顧適當差異化戰(zhàn)略的娃哈哈的十分之一。 娃哈哈的總成本領先主要來自以下企業(yè)價值鏈活動中的六個方面。 （一） 娃哈哈生產(chǎn)制造中的低成本 追求生產(chǎn)設備高效化，追求后向一體化，

16、追求規(guī)模出效益，最大限度降低生產(chǎn)原材料成本。 飲料屬于“設備制造型”產(chǎn)業(yè)，換言之，飲料的生產(chǎn)設備的性能既決定了產(chǎn)品的質(zhì)量，又決定了生產(chǎn)數(shù)量上的效率。在生產(chǎn)設備投資方面，為確保一流品質(zhì)，娃哈哈不惜血本全面引進來自歐美的反滲透設備、注塑機、制蓋機等一流設備。表面看來，巨資引進，成本昂貴，但仔細分析，一流設備的生產(chǎn)效率更高，單位成本更低，只要有市場需求，確保生產(chǎn)設備滿負荷高效率運轉(zhuǎn)，分攤到每瓶飲料的設備折舊成本幾乎可以忽略不計。 瓶裝水業(yè)是典型的規(guī)模出效益的行業(yè)。以娃哈哈純凈水生產(chǎn)線為例，每條生產(chǎn)線生產(chǎn)能力為2萬瓶/小時，如果20多小時滿負荷生產(chǎn)，以半年180天計，可生產(chǎn)7200多萬瓶純凈水；每條生

17、產(chǎn)線假設總投入為2000萬元，以十年直線折舊法計，則為100萬元/半年，每瓶水的折舊分攤成本僅僅為：100萬元/7200萬瓶0.01元。反過來，一些國產(chǎn)設備僅僅投入幾十幾百萬元，但年銷量也僅幾十幾百萬瓶，則每瓶水的折舊分攤成本遠遠高于娃哈哈。 同樣，娃哈哈系列飲料的塑料瓶、瓶蓋等包裝材料等多自己投資生產(chǎn)，打造價值鏈優(yōu)勢，大量交易內(nèi)部化，最大限度降低了采購成本。比如，一個瓶蓋，娃哈哈自己生產(chǎn)不到0.1元，而競爭對手外部采購成本則需0.12，甚至0.15元，別小看小小2分錢，5分錢的差距，正是這些一點一滴積累了娃哈哈的成本制造優(yōu)勢。 可口可樂、養(yǎng)生堂等公司往往一本正經(jīng)的遵循社會分工外部采購原則，這

18、些公司高層私下不得不承認：在成本制造上的確難以與娃哈哈匹敵。 “除了原材料，其它一切娃哈哈都能自己造”，這種堅持自己一條龍生產(chǎn)制造的經(jīng)營模式，似乎與現(xiàn)在流行的OEM輕資產(chǎn)運營模式大相徑庭。但是，要真正打造制造成本優(yōu)勢，要真正控制價值鏈中的每個環(huán)節(jié)，后向一體化，追求規(guī)模效益，是娃哈哈等堅決實施“總成本領先戰(zhàn)略”塑造核心競爭優(yōu)勢的大企業(yè)不得不走的道路。 生產(chǎn)管理上實施成本倒追法，最大限度節(jié)約生產(chǎn)管理成本 “發(fā)揮艱苦奮斗、勤儉治廠精神，開展節(jié)約一滴水、一度電、一厘錢活動，厲行節(jié)約，眼睛向內(nèi)，苦練內(nèi)功”以上成本節(jié)約的標語在娃哈哈生產(chǎn)管理系統(tǒng)內(nèi)頻繁出現(xiàn)。 娃哈哈所特有的“二級管理，三極核算”以及“將成本

19、控制量化到每個員工”近乎苛刻的成本控制制度，自始而終，堅持至今。這對一個中國效益最好、最知名、最富有的飲料企業(yè)集團而言，非常非常的不容易，如果沒有“艱苦奮斗”的企業(yè)精神，沒有“總成本領先”的核心戰(zhàn)略，如此苛刻的生產(chǎn)成本管理怎么可能堅持到現(xiàn)在，堅持到未來？ 在生產(chǎn)領域，在保證質(zhì)量前提下的成本控制案例舉不勝舉，娃哈哈每年都要評“成本管理”之類創(chuàng)新獎。以娃哈哈八寶粥為例： 娃哈哈八寶粥罐頭每年產(chǎn)量達到三四億罐，產(chǎn)銷量一直位居全國第一。作為速食食品，它食用簡便、攜帶方便，易于儲藏，所以深受消費者尤其是出行者所青睞。罐頭最頂端有一個塑料蓋，它的功能主要就是為了擱置小勺子，并保證干凈衛(wèi)生，讓出行者方便食用

20、。 小小的塑料蓋里有沒有可節(jié)約成本的地方？娃哈哈發(fā)現(xiàn)，很多競品的塑料蓋克重都比自己的輕，而且因為自己的蓋子重，有些硬，不易開啟，蓋身也有多余的地方，不僅影響外觀，還浪費材料。 娃哈哈相關部門為此進行了一個個難題的攻關，四個多月的時間，成效就出來了。 去除塑料蓋多余成分，改變內(nèi)置勺子形狀，現(xiàn)在每只塑蓋減輕了1克多，可節(jié)約成本0.012元左右，一年下來就可節(jié)省近400萬元的費用。此外，變輕變軟的塑料蓋，啟蓋性也大為改善，不再會劃傷手指。 （二）、配送成本控制 飲料的產(chǎn)業(yè)特性，決定了配送的相對高成本。為根本性解決產(chǎn)品的配送成本和速度問題，早在十年前，娃哈哈就高瞻遠矚的提出“銷地產(chǎn)”戰(zhàn)略，即在每個產(chǎn)品

21、的主要銷售區(qū)域直接設生產(chǎn)分廠，就地就近生產(chǎn)。每個生產(chǎn)基地的配送范圍控制在500公里以內(nèi)。 自1994年到涪陵設分廠開始，至2008年春，娃哈哈已有120多個生產(chǎn)基地均勻分布在全國各省。在飲料業(yè)內(nèi)，娃哈哈花了十余年時間率先完成了生產(chǎn)力的全國布局。其生產(chǎn)基地的數(shù)量是頂新，統(tǒng)一飲料基地的510倍，也遠遠超過了可口可樂、百事可樂在中國瓶裝廠的數(shù)量。 “銷地產(chǎn)”是娃哈哈成本領先戰(zhàn)略中的關鍵戰(zhàn)略。如此眾多貼近消費市場的分廠所帶來的配送成本優(yōu)勢，許多競爭對手短期內(nèi)根本無法追趕。幾年前，風頭正勁的農(nóng)夫山泉主要因為受制基地數(shù)量和配送成本的制約，失去了快速追趕娃哈哈的大好時機。 在產(chǎn)品配送的具體政策上，娃哈哈也嚴

22、格控制成本，有時候甚至以犧牲配送速度為代價。比如，娃哈哈的省內(nèi)汽車配送必須以整車為單位，火車運輸必須以整車皮為組合單位，至少以十噸車為起運單位，公司拒絕任何理由的火車汽車零擔運輸要求（因為同樣重量下，零擔價格比整車的高出不少）。 “在公司流程再造信息化過程中，娃哈哈花了3個月自己寫了厚厚的一本需求分析報告。其中，娃哈哈提出的最大需求，是優(yōu)化配送網(wǎng)絡降低成本”。 在產(chǎn)品配送的調(diào)度支持上，娃哈哈的調(diào)度配送部門率先導入了國際一流的SAP 軟件系統(tǒng)，以便與進一步控制運輸成本，提高效率；而其它一些廣為流行的OA、CRM等管理軟件，娃哈哈卻可能認為暫時沒有必要而沒有系統(tǒng)導入，由此可見該公司對物流配送的重視

23、程度。 根據(jù)筆者的綜合推算，娃哈哈的產(chǎn)品單位配送成本比主要競爭對手節(jié)約20以上。 格蘭仕微波爐格蘭仕前身是梁慶德在1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。1991年，格蘭仕最高決策層普遍認為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達成共識：從現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個成長性更好的行業(yè)。經(jīng)過市場調(diào)查，初步選定家電業(yè)為新的經(jīng)營領域(格蘭仕所在地廣東順德及其周圍地區(qū)已經(jīng)是中國最大的家電生產(chǎn)基地)；進一步地，格蘭仕選定小家電為主攻方向(當時，大家電的競爭較為激烈)；最后確定微波爐為進入小家電行業(yè)的主導產(chǎn)品(當時，國內(nèi)微波爐市場剛開始發(fā)育，生產(chǎn)企業(yè)只有4家，其市場幾乎被外國產(chǎn)品壟斷)。 1993年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐1萬

24、臺，開始從紡織業(yè)為主轉(zhuǎn)向家電制造業(yè)主為。自1995年至今，格蘭仕微波爐國內(nèi)市場占有率一直居第1位，且大大超過國際產(chǎn)業(yè)、學術界確定的壟斷線(30)，達到60以上，1998年5月市場占有率達到73.5。格蘭仕頻頻使用價格策略在市場上獲得了領導地位。1996年到2000年，格蘭仕先后5次大幅度降價，每次降價幅度均在20以上，每次都使市場占有率總體提高10以上。 格蘭仕集團在微波爐及其他小家電產(chǎn)品市場上采取的是成本領先戰(zhàn)略。格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟首先表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上。據(jù)分析，100萬臺是車間工廠微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟規(guī)模，格蘭仕在1996年就達到了這個規(guī)模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴大生產(chǎn)規(guī)模，到200

25、0年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模達到 1200萬臺，是全球第2位企業(yè)的兩倍多。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴大帶來了生產(chǎn)成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領先戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。格蘭仕規(guī)模每上一個臺階，價格就大幅下調(diào)。當自己的規(guī)模達到125萬臺時，就把出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于80萬臺的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺就多虧一臺。除非對手能形成顯著的品質(zhì)技術差異，在某一較細小的利基市場獲得微薄贏利，但同樣的技術來源又連年虧損的對手又怎么搞出差異來?當規(guī)模達到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調(diào)到規(guī)模為200萬臺的企業(yè)的成本線以下，使對手缺乏追趕上其規(guī)模的機會。格蘭仕這樣做目的是要構成行業(yè)

26、壁壘，要摧毀競爭對手的信心，將散兵游勇的小企業(yè)淘汰出局。格蘭仕雖然利潤極薄，但是憑借著價格構筑了自己的經(jīng)營安全防線。格蘭仕的微波爐在市場上處于絕對的統(tǒng)治地位，低成本領先戰(zhàn)略是其發(fā)展壯大的戰(zhàn)略組合中的重要環(huán)。 關于差異化戰(zhàn)略的幾點，希望幫到你三、產(chǎn)品成份及包裝的差異化 貝因美率先在國產(chǎn)嬰兒奶粉中添加“DHAAA”營養(yǎng)成份，與普通配方奶粉相比，構成明顯的品質(zhì)差異化。“DHA+AA”的合理配比，能更加促進寶寶智力和視力的發(fā)育，此營養(yǎng)配比是目標顧客購買奶粉的重要動機。同時，貝因美在奶粉包裝形態(tài)上尋求新的突破，將有封口拉鏈的立袋作為袋裝奶粉的包裝，因為封口拉鏈包裝，衛(wèi)生、安全，還能更防潮；并且立袋正面面

27、積大，有利于終端陳列面的搶占，陳列醒目，有利于顧客眼球的吸引；更重要的是市場上，競品奶粉尚無一采用立袋包裝，能突顯產(chǎn)品包裝的與眾不同。 四、重點銷售區(qū)域的差異化 貝因美將重點銷售區(qū)域鎖定在二、三線城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，一方面這些區(qū)域地方偏遠，為外資品牌所忽視，另一方面這正是貝因美大量 “兩低一高”目標顧客的所在地。 五、市場推廣的差異化 在終端促銷方面，貝因美公司系統(tǒng)運用了在保健品業(yè)已經(jīng)盛行的導購策略。在品牌形象塑造方面，開展育嬰講座和愛嬰工程，大量贊助全國多胞胎家庭和兒童福利院，爭取新聞媒體的大量報道，潛移默化樹立品牌形象。 總之，在差異化競爭戰(zhàn)略的引領下，基于目標顧客差異化，國產(chǎn)高檔奶粉定位差異化，嬰兒專用奶粉定位專業(yè)化，產(chǎn)品成分和包裝差異化，銷售區(qū)域選擇差異化、終端導購和品牌推廣的差異化，貝因美嬰兒奶粉上市后，銷量一路攀升。如今，貝因美已經(jīng)是浙江省國產(chǎn)嬰兒奶粉的第一品