1、項目成本管理風(fēng)險及控制分析在建筑市場利潤率越來越低的形勢下，加強項目建設(shè)成本管理，堵塞“跑、冒、滴、漏”的“黑洞”，是管理的重點。筆者經(jīng)過多年的調(diào)研，剖析了十幾個項目成本管理案例。從項目競標(biāo)、建筑和構(gòu)成項目成本的費用結(jié)構(gòu)入手，剖析了項目成本的“黑洞”形成緣由，并提出了“堵塞”的措施。查準(zhǔn)項目成本管理“黑洞”形成緣由項目的建設(shè)過程涉及方方面面，是一個綜合協(xié)調(diào)的系統(tǒng)。項目虧損或成本增高，既有客觀緣由造成的“黑洞”，也有主觀緣由造成的“黑洞”。我們姑且稱之為“自然黑洞”和“人造黑洞”?！白匀缓诙础表椖抗芾碜陨頍o法掌握而導(dǎo)致項目虧損的“黑洞”。大致有如下幾種：投標(biāo)降造“黑洞”。企業(yè)以相對低的報價作為中

2、標(biāo)“利器”，往往在編制標(biāo)書時，削減臨時工程的數(shù)量或降低臨時工程的單價，但在實際施工中，為了工程質(zhì)量、平安、工期，臨時工程數(shù)量還是按實際發(fā)生，單價還是按市場價調(diào)整，根本無法降低;降低工程的間接費費率，但在實際施工中，為了維持正常管理秩序、保障職工勞保支出，并不因費率的投標(biāo)降低而降低;降低方案利潤;降低材料單價;未降低材料的單價、但承包工程合同中卻將材料總價包死，這無疑將材料漲價的風(fēng)險自己全部擔(dān)當(dāng)了;承諾設(shè)備不提取折舊費，這對業(yè)主是一種實實在在的承諾，而對項目施工方則是一種自我撒謊、自我哄騙。地質(zhì)變化“黑洞”。在項目施工中，地質(zhì)構(gòu)造變化一旦消失，原成本核算就會嚴(yán)峻失實。若地質(zhì)變化不利于成本掌握，陡

3、然增加項目成本，則是投標(biāo)時總成本“捆死”項目的“夢魘”。如某隧道進(jìn)口，根據(jù)堅石設(shè)計，而在實際施工時該段的石質(zhì)為次堅石，這就迫使項目轉(zhuǎn)變施工方法，長距離鉆眼、支護(hù)改為短距離鉆眼、支護(hù)或人工鉆爆、支護(hù)，必定增大工程總成本。施工技術(shù)投入“黑洞”。由于設(shè)計變更或者地質(zhì)條件變化，都可能增大施工技術(shù)難度，若需要新技術(shù)，就須進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)，增大技術(shù)投入。企業(yè)(業(yè)主)創(chuàng)優(yōu)“黑洞”。項目創(chuàng)優(yōu)本無可厚非，但不計成本，為創(chuàng)優(yōu)而創(chuàng)優(yōu)，則會本末倒置。這樣必定會加大“形象”投入或者超標(biāo)準(zhǔn)施工，消失拼人力、拼設(shè)備、拼資金現(xiàn)象，增加成本支出。施工組織設(shè)計“黑洞”。由于投標(biāo)與施工現(xiàn)場實際的差異，工程項目的施工組織設(shè)計存在與實際脫

4、節(jié)的現(xiàn)象，比如對人員、材料、設(shè)備的方案和支配消失誤差，對個別分項工程或工序的工期、質(zhì)量考慮欠缺等，這些都可能使項目部的成本費用增加。項目部息工“黑洞”。這種狀況多發(fā)生在以項目部作為經(jīng)濟(jì)核算對象，而不是以項目作為經(jīng)濟(jì)核算對象的企業(yè)。一旦工程任務(wù)連接不上，就存在息工現(xiàn)象。息工期間，其職工的社保費用、閑置設(shè)備的折舊費用，連續(xù)由項目部擔(dān)當(dāng)?！叭嗽旌诙础表椖坎繘]有任何外部影響而自己掌握不力造成項目虧損的“黑洞”。其主要包括如下幾種：成本掌握總目標(biāo)“黑洞”。沒有成本掌握的總目標(biāo)，或者雖有，但卻沒有嚴(yán)格執(zhí)行，而使項目成本處于失控狀態(tài)。材料管理制度“黑洞”。在虧損的項目中，購買材料無方案、超定額購買、高價購買

5、的現(xiàn)象比比皆是，其結(jié)果是材料的積壓、超支;進(jìn)出庫數(shù)量、質(zhì)量把關(guān)不嚴(yán)，使用鋪張、丟失現(xiàn)象嚴(yán)峻。分包工程“黑洞”。對勞務(wù)分包隊伍，沒有實行嚴(yán)格的定額發(fā)料制度，造成材料超支;對分包隊伍施工的工程數(shù)量存在重復(fù)計價現(xiàn)象;不考慮中標(biāo)價格，把工程以高于中標(biāo)價的價格分包出去，形成巨額虧損;讓多個外部單位掛靠，僅象征性地收取一點管理費，最終掛靠單位一走了之，而全部的善后費用全部由被掛靠項目部擔(dān)當(dāng)，形成巨額損失。合同管理“黑洞”。沒有合同管理的意識，對購貨、雇用人員、供應(yīng)服務(wù)、分包工程、承包工程等合同學(xué)問知之甚少，不理解合同的訂立、效力、履行、權(quán)利義務(wù)和違約責(zé)任等基本要素，導(dǎo)致合同管理混亂。工程質(zhì)量“黑洞”。項目

6、若存在質(zhì)量問題，將導(dǎo)致返工現(xiàn)象發(fā)生，加大工程質(zhì)量成本。設(shè)備利用率“黑洞”。對工程設(shè)備使用方案不周，盲目購置或租賃大量設(shè)備，往往造成設(shè)備利用率不高，造成項目成本急劇增加。平安事故“黑洞”。同存在項目質(zhì)量問題一樣，項目平安事故一旦消失，直接或間接的善后支出，也會形成一個個“黑洞”。項目管理費“黑洞”。最主要的是辦公費、差旅費和業(yè)務(wù)款待費失控。高檔的辦公用品隨便買，飛機(jī)隨便坐，高檔旅館隨便住。擅自擴(kuò)大業(yè)務(wù)款待費開支范圍，提高開支標(biāo)準(zhǔn)?！岸氯表椖砍杀竟芾淼摹昂诙础薄白匀缓诙础钡摹岸氯薄Ｆ髽I(yè)的決策和制定的各項規(guī)定，對項目部的盈虧起著打算性的作用。因此，企業(yè)在制定政( 續(xù)致信網(wǎng)內(nèi)容)策和規(guī)定時，肯定要

7、分析項目競標(biāo)和建設(shè)時的市場變化，準(zhǔn)時調(diào)整。不承攬潛虧項目。潛虧項目是指投標(biāo)價格核算低于成本的工程。在核算成本時，要盡可能地以市場變化和以前施工的項目成本積累的閱歷定額為準(zhǔn)。因特別目的承攬了這樣的工程，企業(yè)應(yīng)根據(jù)正常的成本掌握方法，明確項目允許開支的成本目標(biāo)，而不能一味地把總成本限制在中標(biāo)價格以內(nèi)。優(yōu)化施工組織設(shè)計。人力、材料、機(jī)械等資源的合理配置以及工序的合理優(yōu)化，是項目施工資源利用的最大節(jié)省。因此，在不降低工程質(zhì)量的前提下，轉(zhuǎn)變一些傳統(tǒng)落后的施工方法，盡可能使用可替代的工程材料。經(jīng)營規(guī)模要適當(dāng)。企業(yè)是以盈利為目的的經(jīng)濟(jì)組織，經(jīng)營過程中，假如其凈利潤與企業(yè)經(jīng)營總額的比值能夠達(dá)到或者超過同行業(yè)平

8、均水平，那么該企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模就可以認(rèn)為是適度的，甚至還需要擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模。否則，企業(yè)的經(jīng)營規(guī)?？赡艽嬖谄蟮膯栴}，意味著壞賬的風(fēng)險、工程項目不能按期完工的風(fēng)險、發(fā)生工程質(zhì)量和平安事故的風(fēng)險在增加。固定資產(chǎn)實行招標(biāo)選購。在項目成本中，固定資產(chǎn)折舊費約占5%左右，假如企業(yè)的設(shè)備實行招標(biāo)選購，則其選購價格估計可降低10%左右。因此，企業(yè)應(yīng)在其系統(tǒng)內(nèi)實行招標(biāo)選購固定資產(chǎn)。實行攬干分別的經(jīng)營方式。即項目部承攬的工程任務(wù)，由企業(yè)統(tǒng)一安排。但為了提高項目部承攬工程任務(wù)的樂觀性，要優(yōu)先支配承攬該工程的項目部施工;當(dāng)該項目部的管理、技術(shù)難以適應(yīng)工程的需要時，企業(yè)再支配其它的項目部進(jìn)行施工?！叭嗽旌诙础钡摹岸氯弊?/p>

9、行施工的項目“人造黑洞”的“堵塞”。自行施工的項目，是指由企業(yè)直接組織內(nèi)部員工、農(nóng)夫工和勞務(wù)隊伍組成項目部進(jìn)行施工。對此，“人造黑洞”應(yīng)從如下幾方面“堵塞”：一是確定項目總成本和盈虧目標(biāo)。成本目標(biāo)是項目掌握成本的基礎(chǔ)，而盈虧目標(biāo)是考核項目成本管理的力量，企業(yè)應(yīng)當(dāng)派出工作組對項目進(jìn)行評估，確定該項目的總成本目標(biāo)、分項工程成本目標(biāo)以及盈虧目標(biāo)。二是材料招標(biāo)選購。前面已經(jīng)談到固定資產(chǎn)設(shè)備實行招標(biāo)選購，其實項目施工的材料費(含機(jī)械使用費)也是工程成本的最主要組成部分，約占項目總成本的70%以上。利用選購的規(guī)模效應(yīng)，可以增加降價的談判籌碼。要充分考慮資金的時間價值，在不提高材料價格的前提下盡量晚付款。三

10、是強化平安、質(zhì)量管理。項目部要樹立平安、質(zhì)量就是效益的觀念，樂觀預(yù)防和避開可能發(fā)生的平安、質(zhì)量事故，削減或避開發(fā)生平安、質(zhì)量成本。四是指定專人負(fù)責(zé)合同管理，對全部已經(jīng)簽訂且正在履行的合同進(jìn)行審查，不符合合同法規(guī)定的要與對方協(xié)商變更合同;不同意變更的要簽訂補充協(xié)議，或者對有關(guān)條款進(jìn)行修訂;對方要求變更合同的，必需堅持協(xié)商全都的原則。五是項目部要結(jié)合實際，制定或完善與掌握成本有關(guān)的規(guī)章制度。要重視上述制度的落實工作，加強對業(yè)務(wù)部門執(zhí)行制度的檢查。分包施工的項目“人造黑洞”的“堵塞”。分包施工的項目，是指將擔(dān)負(fù)的工程主體分包給外部施工隊伍進(jìn)行施工的項目。對此，“人造黑洞”應(yīng)從如下幾個方面“堵塞”：一是根據(jù)確定總成本目標(biāo)的方式，確定分包工程價款。根據(jù)確定項目總成本的定額和分包單位擔(dān)當(dāng)?shù)墓こ塘?，確定分包工程的項目直接費;根據(jù)分包單位的資質(zhì)等級，將其應(yīng)當(dāng)計取的企業(yè)管理費、勞動保險費和財務(wù)費用的費率適當(dāng)降低;把工程項目的方案利潤率適當(dāng)降低;根據(jù)國家或該工程項目特殊規(guī)定的稅種、稅率計取稅金;將上述費用相加，即為分包工程的總價款。二是嚴(yán)格根據(jù)規(guī)定撥付和結(jié)算工程款。項目部必需根據(jù)合同規(guī)定的工程價款結(jié)算方式，對分包單位完成的合格工程量按月或按工序進(jìn)行驗工計價，結(jié)算工程款，不得對分包單位預(yù)付備料款和工程款。要建立結(jié)算工程款的聯(lián)簽制度，即在結(jié)算工