1、? 三個公司“采購案例”的對比分析從20世紀80年代開始，為了順應(yīng)國際貿(mào)易高速發(fā)展的趨勢，以及滿足客戶對服務(wù)水平提出的更高要求，企業(yè)開始將采購環(huán)節(jié)視為供應(yīng)鏈管理的一個重要組成部分，通過對供應(yīng)鏈的管理，同時對采購手段進行優(yōu)化。在當(dāng)前全球經(jīng)濟一體化的大環(huán)境下，采購管理作為企業(yè)提高經(jīng)濟效益和市場競爭能力的重要手段之一，它在企業(yè)管理中的戰(zhàn)略性地位日益受到國內(nèi)企業(yè)的關(guān)注。一、 勝利油田在采購體系改革方面，許多國有企業(yè)和勝利石油境遇相似，雖然集團購買、市場招標的意識慢慢培養(yǎng)起來，但企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)卻給革新的實施帶來了極大的阻礙。勝利油田每年的物資采購總量約85億人民幣，涉及鋼材、木材、水泥、機電

2、設(shè)備、儀器儀表等56個大類，12萬項物資。行業(yè)特性的客觀條件給企業(yè)采購的管理造成了一定的難度，然而最讓中國石化勝利油田有限公司副總經(jīng)理裘國泰頭痛的卻是其他問題。勝利油田目前有9000多人在作物資供應(yīng)管理，龐大的體系給采購管理造成了許多困難。勝利每年采購資金的85個億中，有45個億的產(chǎn)品由與勝利油田有各種隸屬和姻親關(guān)系的工廠生產(chǎn)，很難將其產(chǎn)品的質(zhì)量和市場同類產(chǎn)品比較，而且價格一般要比市場價高。例如供電器這一產(chǎn)品，價格比市場價貴20%，但由于這是一家由勝利油田長期養(yǎng)活的殘疾人福利工廠，只能是本著人道主義精神接受他們的供貨，強烈的社會責(zé)任感讓企業(yè)背上了沉重的包袱。同樣，勝利油田使用的大多數(shù)涂料也是由

3、下屬工廠生產(chǎn)，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同類型涂料可以用10年。還有上級單位指定的產(chǎn)品，只要符合油田使用標準、價格差不多，就必須購買指定產(chǎn)品。 在這樣的壓力下，勝利油田目前能做到的就是逐步過渡，拿出一部分采購商品來實行市場招標，一步到位是不可能的。 勝利油田的現(xiàn)象說明，封閉的體制是中國國有企業(yè)更新采購理念的嚴重阻礙。中國的大多數(shù)企業(yè)，尤其是國有企業(yè)采購管理薄弱，計劃經(jīng)濟、短缺經(jīng)濟下粗放的采購管理模式依然具有強大的慣性。采購環(huán)節(jié)漏洞帶來的阻力難以消除。 統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，在目前中國工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品銷售成本中，采購成本占到60%左右，可見，采購環(huán)節(jié)管理水平的高低對企業(yè)的成本和效益影響非常大。一

4、些企業(yè)采購行為在表面上認可和接納了物流的形式，但在封閉的市場競爭中，在操作中沒有質(zhì)的改變。一些采購只是利用了物流的技術(shù)與形式，但經(jīng)常是為庫存而采購，而大量庫存實質(zhì)上是企業(yè)或部門之間沒有實現(xiàn)無縫連接的結(jié)果，庫存積壓的又是企業(yè)最寶貴的流動資金。這一系列的連鎖反應(yīng)正是造成許多企業(yè)資金緊張、效益低下的局面沒有本質(zhì)改觀的主要原因。二、海爾與大型國有企業(yè)相比，一些已經(jīng)克服了體制問題，全面融入國際市場競爭的企業(yè)，較容易接受全新的采購理念，這類型的企業(yè)中，海爾走在最前沿。海爾采取的采購策略是利用全球化網(wǎng)絡(luò)，集中購買。以規(guī)模優(yōu)勢降低采購成本，同時精簡供應(yīng)商隊伍。據(jù)統(tǒng)計，海爾的全球供應(yīng)商數(shù)量由原先的2336家降至

5、840家，其中國際化供應(yīng)商的比例達到了71%，目前世界前500強中有44家是海爾的供應(yīng)商。對于供應(yīng)商關(guān)系的管理方面，海爾采用的是SBD模式：共同發(fā)展供應(yīng)業(yè)務(wù)。海爾有很多產(chǎn)品的設(shè)計方案直接交給廠商來做，很多零部件是由供應(yīng)商提供今后兩個月市場的產(chǎn)品預(yù)測并將待開發(fā)產(chǎn)品的形成圖紙，這樣一來，供應(yīng)商就真正成為了海爾的設(shè)計部和工廠，加快開發(fā)速度。許多供應(yīng)商的廠房和海爾的倉庫之間甚至不需要汽車運輸，工廠的叉車直接開到海爾的倉庫，大大節(jié)約運輸成本。海爾本身則側(cè)重于核心的買賣和結(jié)算業(yè)務(wù)。這與傳統(tǒng)的企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的不同在于，它從供需雙方簡單的買賣關(guān)系，成功轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，是一種共同發(fā)展的雙贏策略。99年

6、海爾的采購成本為5個億，由于業(yè)務(wù)的發(fā)展，到2000年，采購成本為7個億，但通過對供應(yīng)鏈管理優(yōu)化整合，2002年海爾的采購成本預(yù)計將控制在4個億左右?？梢?，利益的獲得是一切企業(yè)行為的原動力，成本降低、與供應(yīng)商雙贏關(guān)系的穩(wěn)定發(fā)展帶來的經(jīng)濟效益，促使眾多企業(yè)以積極的態(tài)度引進和探索先進、合理的采購管理方式。與勝利油田相似，由于企業(yè)內(nèi)部尤其是大集團企業(yè)內(nèi)部采購權(quán)的集中，使海爾在進行采購環(huán)節(jié)的革新時，也遇到了涉及到“人”的觀念轉(zhuǎn)變和既得利益調(diào)整的問題。然而與勝利油田不同的是，海爾在管理中已經(jīng)建立起適應(yīng)現(xiàn)代采購和物流需求的扁平化模式，在市場競爭的自我施壓過程中，海爾已經(jīng)有足夠的能力去解決有關(guān)人的兩個基本問題

7、:一是企業(yè)首席執(zhí)行官對現(xiàn)代采購觀念的接受和推行力度，二是示范模式的層層貫徹與執(zhí)行，徹底清除采購過程中的“暗箱”。三、通用與從計劃模式艱難蛻變出來的大型國有企業(yè)相比，通用的采購體系可以說是含著銀匙出世，它沒有必要經(jīng)歷體制、機構(gòu)改革后的陣痛，全球集團采購策略和市場競標體系自公司誕生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽車集團通用汽車的全球采購聯(lián)盟系統(tǒng)中。相對于尚在理論層次彷徨的眾多國有企業(yè)和民營企業(yè)而言，通用的采購已經(jīng)完全上升到企業(yè)經(jīng)營策略的高度，并與企業(yè)的供應(yīng)鏈管理密切結(jié)合在一起。據(jù)統(tǒng)計，在美國的采購量每年為580億美金，全球采購金額總共達到1400-1500億美金。1993年，通用汽車提出了

8、全球化采購的思想，并逐步將各分部的采購權(quán)集中到總部統(tǒng)一管理。目前，通用下設(shè)四個地區(qū)的采購部門：北美采購委員會、亞太采購委員會、非洲采購委員會、歐洲采購委員會，四個區(qū)域的采購部門定時召開電視會議，把采購信息放到全球化的平臺上來共享，在采購行為中充分利用聯(lián)合采購組織的優(yōu)勢，協(xié)同殺價，并及時通報各地供應(yīng)商的情況，把某些供應(yīng)商的不良行為在全球采購系統(tǒng)中備案。在資源得到合理配置的基礎(chǔ)上，通用開發(fā)了一整套供應(yīng)商關(guān)系管理程序，對供應(yīng)商進行評估。對好的供應(yīng)商，采取持續(xù)發(fā)展的合作策略，并針對采購中出現(xiàn)的技術(shù)問題與供應(yīng)商一起協(xié)商，尋找解決問題的最佳方案；而在評估中表現(xiàn)糟糕的供應(yīng)商，則請其離開通用的業(yè)務(wù)體系。同時，

9、通過對全球物流路線的整合，通用將各個公司原來自行擬定的繁雜的海運線路集成為簡單的洲際物流線路。采購和海運路線經(jīng)過整合后，不僅是總體采購成本大大降低，而且使各個公司與供應(yīng)商的談判能力也得到了質(zhì)的提升。面對三種在中國市場并存的“采購現(xiàn)象”，直接反映出在不同的市場機制和管理模式下，企業(yè)變革需要面對的一些現(xiàn)實問題。但從另一個角度看，我們就會發(fā)現(xiàn)采購在整個企業(yè)物流管理中的重要地位已經(jīng)被絕大多數(shù)的企業(yè)所認可。更多的生產(chǎn)企業(yè)專注于自己的核心業(yè)務(wù)，把采購物流業(yè)務(wù)外包，建立在合作基礎(chǔ)上的現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理，無疑是對傳統(tǒng)的采購管理模式的一次革命性的挑戰(zhàn)。從不同“采購現(xiàn)象”背后，可以看到“采購理念”在中國發(fā)展遇到的現(xiàn)實

10、問題，不僅在于企業(yè)對先進思維方式的消化能力，更重要的是在不同的體制和文化背景下的執(zhí)行是否通暢。而在落實理念的過程中，必須革新中國的企業(yè)文化，要求高層決策人員和中層的管理人員應(yīng)當(dāng)應(yīng)具備解決系統(tǒng)設(shè)計問題的能力，底層的運作人員應(yīng)能解決系統(tǒng)操作的問題，同時必須有發(fā)現(xiàn)問題的能力和正確理解問題的能力。從這個角度上講，是否“以人為本”已經(jīng)成為采購進入中國市場所必須解決的重大課題。 為什么說采購在企業(yè)中具有重要的地位和作用?1.采購制約著項目產(chǎn)品銷售工作的質(zhì)量2.采購制約著項目研發(fā)工作的質(zhì)量3.采購決定著項目最終產(chǎn)品周轉(zhuǎn)的速度4.采購關(guān)系到項目經(jīng)濟效益的實現(xiàn)程度5.做好采購可以合理利用物質(zhì)資源6.做

11、好采購可以溝通經(jīng)濟聯(lián)系7.做好采購可以洞察市場的變化趨勢采購在企業(yè)生產(chǎn)及供應(yīng)鏈中的重要地位采購成本是企業(yè)成本控制中的主體和核心部分。對于典型的制造型企業(yè)來說,采購成本(包括原材料和零部件)要占產(chǎn)品總成本的60%,例如汽車行業(yè)的采購成本約占一輛車成本的80%?？梢姴少彸杀局苯佑绊懼髽I(yè)最終產(chǎn)品的定價和企業(yè)的利潤,良好的采購將直接增加企業(yè)的利潤和價值,有利于企業(yè)在市場競爭中贏得優(yōu)勢。 同時,合理采購對提高企業(yè)競爭能力、降低經(jīng)營風(fēng)險也具有極其重要的作用。一方面,科學(xué)的采購不僅能降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本,而且也是產(chǎn)品質(zhì)量的保證;另一方面,合理采購能保證經(jīng)營資金的合理使用和控制,從而以有限的資金有效開展企業(yè)的經(jīng)

12、營活動。隨著經(jīng)濟全球化和信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的高速發(fā)展,全球經(jīng)濟運行方式和流通方式產(chǎn)生了巨大變化,企業(yè)采購模式也隨之不斷發(fā)展。供應(yīng)鏈中各制造商通過外購、外包等采購方式從眾多供應(yīng)商中獲取生產(chǎn)原料和生產(chǎn)信息,采購已經(jīng)從單個企業(yè)的采購發(fā)展到了供應(yīng)鏈上的采購。在供應(yīng)鏈中,采購使供應(yīng)鏈各節(jié)點間的聯(lián)系和依賴性進一步增強,對于降低供應(yīng)鏈運作成本,提高供應(yīng)鏈競爭力起著越來越重要的作用。目前采購工作中普遍存在的問題?我國企業(yè)采購已基本實現(xiàn)市場化運作,現(xiàn)行采購模式主要有三種:傳統(tǒng)的不透明采購方式、公開招標采購方式、電子商務(wù)采購方式。其中,傳統(tǒng)的粗放式采購模式仍然是企業(yè)采用的主要采購模式。在這傳統(tǒng)采購模式下,大部分企業(yè)的采

13、購職能被忽視,采購部門只是一個普通的職能部門,承擔(dān)事務(wù)性的采購工作。企業(yè)采購已經(jīng)暴露出了以下問題:第一,采購成本數(shù)據(jù)庫沒有形成,無法對采購品種進行分類管理。在采購管理領(lǐng)域,通常企業(yè)80%的采購成本集中在20%的采購品類上,因此應(yīng)當(dāng)對采購品種進行分類管理。第二,供需雙方信息不對稱,采購活動盲目性強。采購商和供應(yīng)商之間不能進行有效溝通,互相封鎖供應(yīng)商信息、生產(chǎn)情況和市場行情。第三,采購部門與其他部門相互獨立、分離,影響作業(yè)流程的協(xié)調(diào)性。傳統(tǒng)的采購部門與其他部門相互獨立,保持著明顯的界限。但在業(yè)務(wù)流程中,各部門都是重要的組成部分,部門之間的分離導(dǎo)致了業(yè)務(wù)流程的協(xié)調(diào)性較差。 第四,對供應(yīng)商關(guān)系沒有進行

14、科學(xué)管理。當(dāng)供應(yīng)商流失或變更時不能主動應(yīng)變,影響企業(yè)生產(chǎn)運作;與關(guān)鍵供應(yīng)商之間的溝通與合作尚停留在交易層面,未注重深層次合作關(guān)系培養(yǎng);供應(yīng)商的評估體系、供應(yīng)商激勵機制和淘汰機制還未形成。供應(yīng)鏈下采購模式的優(yōu)化企業(yè)的采購應(yīng)該著眼于供應(yīng)鏈的整體框架,考慮供應(yīng)的速度、柔性、風(fēng)險,優(yōu)化采購模式,從單一的競爭性采購模式變成為集中采購、全球采購、準時采購等多種模式及其優(yōu)化組合以增強供應(yīng)鏈競爭力。1.采購優(yōu)化模式(1)集中采購模式集中采購是相對于分散采購而言的,即采購組織同時為多個企業(yè)實施采購,通過全面掌握多個企業(yè)的需求情況,與供應(yīng)商簽訂統(tǒng)一合同,實現(xiàn)大批量訂購,利用規(guī)模優(yōu)勢,提高議價能力,從而大大降低采購

15、成本。例如,2004年我國武鋼、唐鋼等大型鋼鐵企業(yè)聯(lián)手和全球最大的多種資源礦業(yè)公司達成合作意向,成立合營企業(yè)并通過該公司在25年內(nèi)每年向這幾家鋼鐵企業(yè)提供約1200萬噸鐵礦砂。據(jù)估計協(xié)議采購價格約25美元/噸,到岸價約為59美元/噸,這同當(dāng)時120美元/噸的澳礦到岸價相比,采購成本降低逾五成以上,極大地降低了企業(yè)的生產(chǎn)成本。(2)全球采購模式利用全球的資源,基于電子商務(wù)交易平臺,整合互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與傳統(tǒng)工業(yè)資源,在全世界范圍內(nèi)尋找供應(yīng)商和質(zhì)量最好、價格合理的產(chǎn)品。全球采購在地理位置上更加拓展了采購的范圍,也是大型企業(yè)全球化戰(zhàn)略的必然要求。例如戴爾公司全球采購的實施是通過建立全球采購中心、設(shè)立眾多國

16、際采購網(wǎng)點以提高采購效率,在全球范圍內(nèi)采購5000多種零部件。這種全球化采購模式充分發(fā)揮了現(xiàn)代物流、信息流的功用,使戴爾的采購成本降到了最低。(3)準時采購模式準時生產(chǎn)的基本思想是只在需要的時候,按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品,是在多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式,其核心是追求無庫存的生產(chǎn)系統(tǒng)或使庫存最小化。所以,準時采購模式建立在供需雙方互利合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的基礎(chǔ)上,當(dāng)需求商對原材料或半成品的需求產(chǎn)生時,有能力適時地從供應(yīng)商處得到質(zhì)量可靠的所需物料。JIT采購模式對于降低原材料和外購件的采購價格、大幅度減少原材料和外購件的庫存、提高生產(chǎn)率等方面作用明顯。例如生產(chǎn)復(fù)印機的美國施

17、樂(Xerox)公司通過實施JIT采購,使該公司采購物資的價格下降了40%50%,庫存降低了40%,勞動生產(chǎn)率提高了2%。2.采購模式優(yōu)化過程中應(yīng)注意的問題及相關(guān)優(yōu)化案例通過采購模式的優(yōu)化,可以提高采購效率、降低采購成本,使采購的過程公開化,促進采購管理定量化、科學(xué)化,實現(xiàn)生產(chǎn)企業(yè)從為庫存而采購到為訂單而采購的轉(zhuǎn)變,實現(xiàn)采購管理從內(nèi)部資源管理向外部資源管理的轉(zhuǎn)變。在采購模式的優(yōu)化過程中應(yīng)注意與企業(yè)內(nèi)外部的協(xié)同、與供應(yīng)商關(guān)系管理、健全采購績效評估體系以及采購流程合理管理等問題。(1) 注重與企業(yè)內(nèi)外部的協(xié)同企業(yè)的采購要實現(xiàn)高效就需要企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的協(xié)同配合,包括設(shè)計開發(fā)部門、生產(chǎn)部門、財務(wù)部門等

18、。采購模式的優(yōu)化過程中要注重采購部門與其他相關(guān)部門(尤其是生產(chǎn)部門)的流程重組,逐漸從注重功能集合向注重流程重組上轉(zhuǎn)移,加強采購流程在企業(yè)內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào),充分發(fā)揮采購職能。采購作業(yè)不僅需要與企業(yè)內(nèi)部協(xié)同,而且更重要的是與外部供應(yīng)商企業(yè)協(xié)同。這種協(xié)同不僅包括與供應(yīng)商在庫存、需求等方面通過信息的共享及時調(diào)整采購計劃及執(zhí)行過程,更為重要的是與供應(yīng)商的全程協(xié)同,即在產(chǎn)品研發(fā)過程當(dāng)中和供應(yīng)商進行同步開發(fā)。此外,注重對采購價格的協(xié)同以保持最佳的價格競爭優(yōu)勢。(2) 加強與供應(yīng)商合作關(guān)系的管理集中采購、全球采購等現(xiàn)代采購模式,一方面促使供應(yīng)商向?qū)I(yè)化的方向發(fā)展;另一方面使生產(chǎn)商在更廣的范圍內(nèi)挑選更為合適的

19、供應(yīng)商成為可能和必需。在全球供應(yīng)鏈的環(huán)境下,采購方和供應(yīng)方協(xié)同合作的難度不斷增加,任何一方的失誤都會造成供應(yīng)鏈效率和利潤的低下?？梢?切實加強與供應(yīng)商合作關(guān)系的管理在采購模式的優(yōu)化過程中尤為重要。要加強對供應(yīng)商的選擇與評估,建立并協(xié)調(diào)與供應(yīng)商戰(zhàn)略合作關(guān)系,擬定產(chǎn)品共同開發(fā)計劃,將采購作業(yè)與供應(yīng)商的工作流程銜接,直接處理跨越雙方的綜合業(yè)務(wù)等。(3) 實行合理的采購流程管理在流程管理方面,應(yīng)注重企業(yè)采購流程管理,加強生產(chǎn)計劃、物料需求計劃和采購之間的協(xié)調(diào)運作(如圖2)。加強核心采購流程的設(shè)計,降低采購工作的隨意性。以年度采購計劃預(yù)算編制流程為例,如果沒有明確的采購計劃,缺乏對采購需求的分析和對供應(yīng)

20、商的培養(yǎng),就會導(dǎo)致大量的常規(guī)采購變成突發(fā)性的臨時采購,使生產(chǎn)成本大幅上升(4) 健全采購績效評估體系企業(yè)通過健全采購績效評估體系并持續(xù)進行評估,可以及時有效地發(fā)現(xiàn)采購作業(yè)中的問題,制訂改善措施和解決方案,確保采購目標的實現(xiàn)和績效的提升。對于績效評估體系的健全,可建立包括采購(計劃完成及時率)、物料質(zhì)量(來料合格率)、采購成本(價格差額比率)、采購周期、供應(yīng)(供應(yīng)準確率)、庫存(庫存周轉(zhuǎn)率)、服務(wù)滿意度等指標體系來評估。(5) 采購模式優(yōu)化的成功實例聯(lián)想集團基于供應(yīng)鏈的采購管理優(yōu)化是企業(yè)采購模式優(yōu)化的成功案例。作為IT行業(yè)的龍頭企業(yè),該集團每年的采購金額大約在110億美元左右。聯(lián)想集團在采購流程

21、中面臨的主要問題是原材料價格波動性較大、客戶需求個性化日益強烈、供應(yīng)商寡頭壟斷等。針對這些主要問題,聯(lián)想在供應(yīng)鏈和采購方面采取了一體化的運作體系以加強企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同。首先,在協(xié)同作業(yè)上,將采購、生產(chǎn)、分銷以及物流整合成統(tǒng)一的系統(tǒng),整個集團形成統(tǒng)一的采購策略。其次,科學(xué)地推進與供應(yīng)商的協(xié)同管理。集團有約300家供應(yīng)商,物料的采購面向國際和國內(nèi),擁有非常復(fù)雜的供應(yīng)鏈體系,聯(lián)想采取了全程緊跟的策略,在供應(yīng)商端設(shè)立了相應(yīng)的采購平臺,加強日常管理。在與供應(yīng)商合作關(guān)系管理上,確定供應(yīng)商的總體策略,例如價格成本以及采購比例的控制等;引入淘汰機制,簽署框架協(xié)議;對于重要零部件的上游供應(yīng)商進行管控,定期對供應(yīng)商

22、工廠生產(chǎn)線進行審核;對供應(yīng)商財務(wù)狀況進行分析等。在采購績效評價方面,堅持對采購管理和績效進行定期評估。評估主要是從質(zhì)量、服務(wù)、成本等方面來進行,然后根據(jù)評估的結(jié)果對日常采購進行管理。通過采購模式的優(yōu)化,聯(lián)想逐漸由傳統(tǒng)的采購管理轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈采購管理,降低了供應(yīng)鏈運作成本。什么是采購績效評估評估即評價估量，就其本義而言，是評論估量貨物的價格，現(xiàn)在泛指衡量人物、事物的作用和價值?？冃Ъ垂?、功效，也指完成某件事的效益和業(yè)績。采購績效就是指采購效益和采購業(yè)績。采購績效是指采購產(chǎn)出與相應(yīng)的投入之間的對比關(guān)系，它是對采購效率進行的全面整體的評價。采購績效評估是指通過建立科學(xué)、合理的評估指標體系，全面反映和

23、評估采購政策功能目標和經(jīng)濟有效性目標實現(xiàn)程序的過程。采購績效評估的基本要求1美國采購專家威爾茲對采購績效評估的問題，曾提出下列看法。1、采購主管必須具備對采購人員工作績效進行評估的能力。采購主管對商品采購工作負有領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督的責(zé)任，因此采購主管的業(yè)務(wù)素質(zhì)和道德素質(zhì)對整個采購工作的優(yōu)劣起到非常重要的作用，有效合理地對采購人員工作績效進行評估是一名采購主管所必備的能力。2、采購績效評估必須遵循以下基本原則。1）持續(xù)性。評估必須持續(xù)進行，要定期地檢討目標達成的程度，當(dāng)采購人員知道會定被評估績效，自然能夠致力于績效之提升。2）整體性。評估必須以企業(yè)整體目標的觀點，來進行績效評估。3）開放性。采購作業(yè)的績

24、效，會受到各種外來因素所左右。評估時，不但要衡量績效，也要檢討各種外來因素所產(chǎn)生的影響。4）評估尺度。評估時，可以使用過去的績效為尺度，也可作為評估的基礎(chǔ)，更可以與其他企業(yè)的采購績效比較的方式，來進行評估。采購績效評估的標準1有了績效評估的指標之后，必須考慮依據(jù)何種標準，作為與目前實際績效比較的基礎(chǔ)。一般常見的標準如下：1、歷史績效選擇公司以往的績效，作為評估目前績效的基礎(chǔ)，是相當(dāng)正確、有效的做法。但只有在公司采購部門，無論組織、職責(zé)或人員等都沒有重大變動的情況下，才適合使用此項標準。2、預(yù)算或標注績效若過去的績效難以取得或采購業(yè)務(wù)變化甚大，則可以預(yù)算或標準績效作為衡量基礎(chǔ)。標準績效之設(shè)定，有

25、下列三種原則：固定的標準。評估的標準一旦建立，則不再作改動； 理想的標準。指在完美的工作條件下，應(yīng)有的績效； 可達成的標準。在現(xiàn)況下，應(yīng)該可以做到的水平，常依據(jù)當(dāng)前的績效加以考量設(shè)定。 3、同業(yè)平均績效若企業(yè)其他同業(yè)公司在采購組織、職責(zé)及人員等方面相似，則可與其進行績效比較，以辨別彼此在采購工作成效上的優(yōu)勢。若個別公司之績效資料不可得，則可以整個同業(yè)績效的平均水準來比較。4、目標績效預(yù)算或標準績效代表在現(xiàn)況下，“應(yīng)該”可以達成的工作績效；而目標績效則是在現(xiàn)況下，非經(jīng)過一番特別的努力，否則無法完成的較高境界。目標績效代表公司管理當(dāng)局，對工作人員追求最佳績效的“期望值”。采購績效評估的方

26、式1越來越多的企業(yè)管理者認識到一個采購部門在整個企業(yè)中發(fā)揮的巨大作用，尤其是一個配備了有能力的雇員和恰當(dāng)組織的采購部門。定期合理地評價采購部門的績效可以節(jié)省費用，直接增加企業(yè)利潤。采購人員工作績效的評估方式，可以分為定期和不定期兩種評估方式。1、定期評估。定期評估是配合公司年度人事考核制度進行的。一般而言，如果能以目標管理的方式，也就是從各種工作績效指標中選擇年度重要性比較高的項目中的幾個定位績效目標，年終按實際達到的程度加以考核，那么一定能夠提升個人或部門的采購績效。并且，這種方法因為摒除了“人”的抽象因素，以“事”的具體成就為考核重點，也就比較客觀、公正。2、不定期評估。不定期績效評估，是以專案的方式進行的。比如公司要