1、關(guān)于石油發(fā)展論文石油企業(yè)發(fā)展論文：建立與完善適應(yīng)現(xiàn)代石油企業(yè)發(fā)展員工激勵機制摘 要 大港油田公司員工激勵機制建設(shè)實行以激勵性工資制度為核心內(nèi)容的物質(zhì)激勵和以員工成才和企業(yè)文化為核心的精神激勵并重。同時面臨新形勢，也存在新的矛盾和問題?，F(xiàn)代企業(yè)的激勵工作，普遍性是必須遵循的原則之一。然而，大港油田公司用工規(guī)模龐大、職能機構(gòu)復(fù)雜，相對承擔更多的社會責任，在激勵機制建設(shè)上應(yīng)該更多地側(cè)重對企業(yè)核心員工的激勵?？梢钥闯?，企業(yè)激勵制度的建立有諸多方面的工作要做，對企業(yè)員工激勵的方式應(yīng)該要隨企業(yè)發(fā)展階段適應(yīng)性調(diào)整變化。關(guān)鍵詞 油田公司；激勵機制；物質(zhì)激勵；精神激勵一、大港油田公司員工激勵機制現(xiàn)狀作為集團公司

2、所屬地區(qū)企業(yè)，大港油田公司在員工激勵機制建設(shè)方面，既堅定不移地貫徹落實集團公司相關(guān)管理規(guī)定，又在權(quán)限范圍內(nèi)自主創(chuàng)新、突出個性；既注重物質(zhì)激勵的保障性，又注重精神激勵的經(jīng)濟性，以激勵性工資制度為核心內(nèi)容的物質(zhì)激勵和以員工成才和企業(yè)文化為核心的精神激勵并重。1. 以激勵性工資制度為核心內(nèi)容的物質(zhì)激勵機制根據(jù)集團公司工資激勵機制的相關(guān)管理要求和管理辦法，大港油田公司引入市場勞動力價位理念，調(diào)整不同崗位人員的工資關(guān)系，以穩(wěn)定核心骨干隊伍、吸引高層次人才、控制人工成本增長為目的，突出崗位勞動要素，科學(xué)界定崗位分類、合理設(shè)置崗位序列，長期激勵與短期激勵相結(jié)合，宏觀調(diào)控與微觀搞活相結(jié)合，建立以崗定薪、易崗易

3、薪，對外具有競爭性、對內(nèi)體現(xiàn)公平性的薪酬分配機制，實現(xiàn)崗位業(yè)績與員工收入的相對統(tǒng)一。（1）建立以崗位為基礎(chǔ)的基本工資制度。包括面向公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員的年薪制、面向管理和專業(yè)技術(shù)人員的崗位等級工資制度、面向操作和服務(wù)人員的崗位技能工資制度，以及對公司緊缺人才、易替代崗位上的新增員工和臨時性用工實行的協(xié)議工資制度（特薪制度）。（2）建立以完善工資構(gòu)成為目的的津補貼制度。主要包括按員工連續(xù)工齡確定的工齡津貼、對一線生產(chǎn)崗位現(xiàn)場工作人員實行的上崗津貼、對公司在聘技術(shù)專家實行的技術(shù)專家津貼、對公司在聘技能專家實行的技能專家津貼、對派駐特定地區(qū)工作的員工實行的地區(qū)生活補貼，以及夜班津貼、少數(shù)民族津貼等其他津

4、補貼。（3）建立以工作業(yè)績和特殊貢獻為對象的獎金制度。公司設(shè)有總經(jīng)理獎勵基金，對在生產(chǎn)經(jīng)營、市場開發(fā)、科技創(chuàng)新等方面作出突出貢獻的單位和員工給予一次性特別獎勵。2. 以員工成才和企業(yè)文化為核心的精神激勵機制大港油田公司的精神激勵制度，主要體現(xiàn)在建立一套“公平、公正、公開”的選人、用人機制上，努力營造一個有利于優(yōu)秀人才脫穎而出的成長環(huán)境。公司視員工為最寶貴的資源，堅定不移地走“人才興企”之路，明確了“讓每一名員工的特長得到發(fā)揮和提升”的人才理念，堅信每一名員工都有自己的優(yōu)勢和特長，都是可用之才。各級管理人員以人性化管理為基本方法，以企業(yè)精神和人格魅力去吸引人才、留住人才，以大的發(fā)展空間和成就事業(yè)

5、的決心凝聚人才、開發(fā)人才，以提高人員素質(zhì)、培養(yǎng)緊缺專業(yè)的培訓(xùn)制度挖掘人才、創(chuàng)造人才。（1）建設(shè)具有石油精神的企業(yè)文化。2008年重組整合后，大港油田公司把企業(yè)文化的融合作為企業(yè)重組整合的重要組成部分，編制了企業(yè)文化手冊，圍繞“建設(shè)大油田”這一愿景，明確了公司發(fā)展戰(zhàn)略，闡述了公司理念，規(guī)范了員工行為準則。大港油田公司的企業(yè)文化，是以大慶精神為代表的石油精神的薪火相傳，既保留了其的基本內(nèi)核，又融入了新時期發(fā)展的成果；既是其在大港油田的體現(xiàn)，又是大港油田幾代人智慧的結(jié)晶。（2）建立健全管理人員選拔任用機制。明確管理人員選撥任用條件、程序，建立健全富有生機與活力、有利于優(yōu)秀管理人才脫穎而出的選拔晉升機

6、制，使得管理人員上崗的市場選聘機制逐步完善深化，推動了公司人事制度改革。（3）建設(shè)以各級專家為核心的專業(yè)技術(shù)人才隊伍。適應(yīng)科技興油戰(zhàn)略需求，建立完善了公司技術(shù)專家選拔機制，突出專業(yè)技術(shù)崗位的應(yīng)有地位和技術(shù)水平要求，建立多層級的技術(shù)專家隊伍，調(diào)動和激發(fā)優(yōu)秀專業(yè)技術(shù)人員的積極性。（4）建設(shè)適應(yīng)生產(chǎn)需求、結(jié)構(gòu)合理的操作人才隊伍。為進一步加強公司技能人才隊伍建設(shè)，充分調(diào)動廣大操作員工學(xué)習(xí)專業(yè)技術(shù)、立足崗位成才的積極性，建立完善了公司技能專家評審管理機制、技師和高級技師動態(tài)評聘管理機制，完善了技能操作員工等級鑒定制度，深入開展了操作員工技能等級鑒定工作，操作隊伍技能等級結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化，為大油田建設(shè)提供堅

7、強的操作隊伍保障。（5）健全和完善員工培訓(xùn)制度。適應(yīng)加快人才隊伍建設(shè)、加強人才專業(yè)結(jié)構(gòu)對大油田建設(shè)需求匹配性的需要，建立和完善了以員工職業(yè)生涯設(shè)計為指導(dǎo)的繼續(xù)教育機制，以全員培訓(xùn)為主線，以核心骨干人才、高素質(zhì)復(fù)合型人才培訓(xùn)為重點，全面開展員工培訓(xùn)工作。3. 面臨的形勢和主要問題2008年以來，集團公司提出要著力抓好“三控制一規(guī)范”工作，適應(yīng)性調(diào)整了工資總額政策，大港油田公司激勵機制建設(shè)面臨的形勢和主要問題如下。（1）薪酬總量有限，分配政策更側(cè)重員工收入保障。重組整合以來，公司員工對收入的期望值較高，攀比的心理現(xiàn)象十分突出，在現(xiàn)有人工成本和企業(yè)效益提高幅度兩難的情況下，給激勵性薪酬管理工作帶來了

8、較大的困難，突出的是總量不足與員工收入期望值高、以及保持和提高收入水平的矛盾。（2）機構(gòu)設(shè)置臃腫，管理效率不高，員工隊伍缺乏活力。對照集團公司機構(gòu)設(shè)置規(guī)范的要求，機構(gòu)設(shè)置重疊、寬泛，維持性、安置性的特征明顯，組織運行效率不高，晉升提拔的崗位空間極為有限，人浮于事，骨干人員的工作積極性不高。（3）精神激勵手段不多，作用不明顯。在上級壓縮用工總量、控制人工成本，物質(zhì)激勵來源有限的形勢下，激勵手段有限、激勵效果不明顯與員工隊伍凝聚力不足的矛盾較為突出，獎勵、培訓(xùn)等更具有人文精神、更具有經(jīng)濟性的精神激勵手段，在現(xiàn)實的激勵體系中尚沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。針對這些員工激勵方面新的矛盾和問題，公司人力資源管理工

9、作者有必要了解現(xiàn)代企業(yè)核心員工的激勵策略及相應(yīng)的激勵手段，并從中借鑒學(xué)習(xí)，為我所用。二、企業(yè)核心員工激勵策略研究現(xiàn)代企業(yè)的激勵工作，普遍性是必須遵循的原則之一，對于企業(yè)的所有員工，都必須給予適當?shù)募?。然而，作為特大型國有能源企業(yè)的地區(qū)公司，作為一個成本控制中心，大港油田公司用工規(guī)模龐大、職能機構(gòu)復(fù)雜，相對承擔更多的社會責任，在激勵機制建設(shè)上應(yīng)該更多地側(cè)重對企業(yè)核心員工的激勵。雖然不同企業(yè)的生命周期、市場環(huán)境、組織機構(gòu)、隊伍結(jié)構(gòu)等諸多因素存在差異，但對核心員工的激勵策略大體可歸納如下。1. 戰(zhàn)略性合作伙伴理念的形式，用授權(quán)建立參與制度當今，溝通、激勵、組織學(xué)習(xí)、反饋輔導(dǎo)成為企業(yè)人力資源管理的時

10、尚，員工與企業(yè)不再是單純的勞資關(guān)系，而是一種戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系。作為戰(zhàn)略合作伙伴，沒有一個員工愿意企業(yè)的運作與其無關(guān)，這就要求企業(yè)的內(nèi)部管理要更加開放、透明，建立順暢的內(nèi)部溝通渠道，給予每一個員工施展才華的舞臺和空間，使其經(jīng)常連續(xù)地產(chǎn)生自豪感與成就感，充分體現(xiàn)自我價值和在企業(yè)中的位置。特別是當員工晉升到一定的管理崗位時，就應(yīng)該果斷地放權(quán)，因為此時，權(quán)力是其最大的苛求。作為戰(zhàn)略合作伙伴，員工無論是解決眼前面臨的問題，還是規(guī)劃自己未來在公司的工作性質(zhì)，都應(yīng)該有發(fā)言權(quán)，與企業(yè)經(jīng)營者一道參與決策過程，這是企業(yè)給予他們最大的尊重，這是激勵員工的最佳方式。2. 打造自主創(chuàng)新和團隊合作的企業(yè)文化氛圍，造就學(xué)

11、習(xí)型組織員工的成長、自主和發(fā)展，需要有一個健康的工作環(huán)境和良好的企業(yè)文化氛圍。對企業(yè)來說，有責任也有義務(wù)為員工提供良好的發(fā)展機會，讓他們最大限度地體現(xiàn)自身的價值；同時，企業(yè)還應(yīng)當培養(yǎng)和保持一種自主與協(xié)作并存的企業(yè)文化，提高員工的活力和企業(yè)凝聚力。對員工來說，通過自我超越、改善心智模式、建立共同遠景、團隊學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考等，造就學(xué)習(xí)型組織和學(xué)習(xí)型個人，以實現(xiàn)員工能力的提升，同時也有利于強化企業(yè)的競爭力、促進知識的創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用，對員工個人發(fā)展起到積極的推動作用。3. 以自我管理式團隊為代表的創(chuàng)新授權(quán)機制基于技術(shù)型員工對工作自主性的要求，現(xiàn)代企業(yè)更加重視在工作自主和創(chuàng)新方面的授權(quán)。通過授權(quán)，發(fā)揮員

12、工的主動性，將一個個戰(zhàn)略單元自由組合，挑選各自的成員和領(lǐng)導(dǎo)，確定其操作系統(tǒng)和工具，并利用信息技術(shù)來制定他們認為最好的工作方法。該激勵策略尤其適用于專業(yè)技術(shù)密集的科研類機構(gòu)。4. 用尊重和關(guān)心使員工實現(xiàn)自我在企業(yè)員工最基本的生理、安全等層次的需求滿足后，員工往往更注重精神上的尊嚴和實現(xiàn)自我價值。這就意味著管理者與員工不僅是工作的伙伴，還是生活的朋友，彼此之間在人格上是平等的，也意味著工作本身不是強迫員工必須服從的。企業(yè)管理人員必須用誠心和真心把員工的事當著自己的事情，為之考慮得更多、更好、更周全，以心換心，并有切實可行的舉措，員工才會盡職盡責，始終忠誠。5. 面向未來的人力資源投資機制在企業(yè)員工

13、激勵機制中，企業(yè)應(yīng)該花大量的精力去系統(tǒng)地、有的放矢地培訓(xùn)員工、開發(fā)員工的潛能，使員工具備終身就業(yè)能力，這是企業(yè)新的凝聚力所在。6. 多元化的價值分配要素企業(yè)支付給員工的報酬，不僅僅是向他們提供維持生活的基本保障，報酬的高低還意味著企業(yè)對員工的認可程度。報酬的數(shù)量和形式對員工激勵的強度和持久性有著深遠的影響。從現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理發(fā)展趨勢看，多元化的價值分配更受青睞，除了通常貨幣化的工資、津貼、獎金等，報酬應(yīng)該還包括職權(quán)、信息分享、股權(quán)、榮譽和各種機會等諸多方面。員工采取怎樣的個人努力獲得工作績效，取決于員工的個人能力和素質(zhì)，工作條件、和角色感知度，以及員工對努力、績效、獎酬之間關(guān)系的認識。而企

14、業(yè)經(jīng)營活動的目標的分解、經(jīng)營和超越，就必須重視企業(yè)的物質(zhì)和精神激勵，結(jié)合員工的期望值，形成企業(yè)目標和個人目標的最大層度上的融合。而激勵的效果會直接表現(xiàn)在員工對激勵的公平性的感知上，從而決定員工對企業(yè)的滿意度和付出多大的努力取得怎樣的工作績效。激勵效應(yīng)的大小取決于員工個人努力與組織工作績效及與個人目標吻合的薪酬三者之間的關(guān)系。企業(yè)應(yīng)關(guān)注大多數(shù)成員認為效價最大的激勵措施，設(shè)置激勵目標時，應(yīng)盡可能加大其效價的綜合值。要適時地調(diào)整期望值和實際值的差距以及不同人實際所得不同效價的難易程度，拉開差距，增強激勵效果。這就要求我們對企業(yè)激勵制度進行整合與調(diào)整，理順激勵產(chǎn)生作用的途徑，促使有限的資源投入產(chǎn)生盡可

15、能大的激勵效果。三、大港油田公司員工激勵策略適應(yīng)性調(diào)整思路可以看出，企業(yè)激勵制度的建立有以上諸多方面的工作要做，對企業(yè)員工激勵的方式應(yīng)該是隨企業(yè)發(fā)展階段適應(yīng)性調(diào)整變化的。當前，大港油田公司員工激勵的總體思路應(yīng)該是，物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合，繼續(xù)完善以激勵性工資制度為主的物質(zhì)激勵機制，并結(jié)合公司企業(yè)文化、人才開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新等，建立健全精神激勵機制，突出精神激勵的重要作用?？砷_展如下方面的具體工作。1. 以規(guī)范性機構(gòu)崗位為基礎(chǔ)，建立崗位職責體系并動態(tài)管理貫徹執(zhí)行集團公司組織機構(gòu)設(shè)置規(guī)范，并結(jié)合公司實際，精簡管理機構(gòu)，科學(xué)定編定員，合理設(shè)置并嚴格執(zhí)行各類各級崗位基本上崗條件，開展工作分析、建立油田公

16、司各類崗位職責體系，為公司建立完善能上能下的用人機制、有獎有罰的考核機制、均衡高效的分配機制等奠定基礎(chǔ)。2. 建立健全與公司整體業(yè)績相統(tǒng)一、與職責權(quán)限相匹配的績效考核體系任何績效考核制度都不是十全十美的，沒有最好的績效考核工具，只有最適合的工具。公司有必要進一步加強績效考核管理，科學(xué)設(shè)置考核指標，嘗試上下游業(yè)務(wù)間關(guān)鍵考核指標設(shè)置的關(guān)聯(lián)性，如勘探類業(yè)績指標設(shè)置、考核與開發(fā)類業(yè)績指標設(shè)置、考核的關(guān)聯(lián)等，并使業(yè)績考核成為公司價值創(chuàng)造與價值分配體系的重要中介。3. 繼續(xù)調(diào)整完善基本工資制度體系，建立健全相關(guān)配套管理辦法根據(jù)上級薪酬管理的相關(guān)要求，在有限的分配總量范圍內(nèi)，嚴格執(zhí)行公司業(yè)績考核政策和總經(jīng)理

17、獎勵基金使用，通過嚴格的考核機制，控制各種獎金發(fā)放，降低激勵性分配“撒胡椒面”、“人均主義”做法的可能性，提高獎金兌現(xiàn)和專項獎勵的激勵效果。4. 強化培訓(xùn)管理，突出培訓(xùn)效果，充分發(fā)揮培訓(xùn)對員工的激勵作用扎實開展以提高員工整體素質(zhì)為目的的員工培訓(xùn)工作，并讓員工意識到培訓(xùn)機會是公司對其工作業(yè)績的認可。通過系統(tǒng)開展培訓(xùn)需求分析，完善勞動合同競業(yè)限制約定、培訓(xùn)協(xié)議服務(wù)期限約定等，盡可能地為核心員工提供培訓(xùn)機會，如對科研人員開展全脫產(chǎn)技術(shù)培訓(xùn)、對管理人員開展學(xué)歷繼續(xù)教育、對操作人員開展多技能培訓(xùn)等。既為公司未來發(fā)展儲備了可用之才，又在不直接增加成本的前提下有效激勵了員工。5. 調(diào)整激勵結(jié)構(gòu)，增加精神激勵的比重和手段，突出精神激勵的作用嘗試建立覆蓋全公司各領(lǐng)域的參與機制，大到工資政策的制定、小到日常事務(wù)的管理，讓更多員工參與公司管理，獲取認同感；對公司中高層管理人員、各級技術(shù)專家等收入相對較高員工的激勵中增加精神激勵的比重，減少直接物質(zhì)激勵的比重；增加業(yè)務(wù)路評優(yōu)的頻率、獎勵范圍等，在提高獎勵層次的基礎(chǔ)上，用獎狀“替代”獎金；各級管理人員在日常管理中更加注重尊重和關(guān)心員工，對員工工作成績的即時認可等。實踐中需要關(guān)注適用對象、使用時機等問題。綜上所述，研究石油企業(yè)的激勵制度，就必須首先明確，是員工的工作帶來