1、通用電氣公司變中求生通用電氣公司(GE)是愛迪生1892年創(chuàng)建的，后來這家公司與愛迪生發(fā)明的電燈、留聲機和電影一樣，揚名全球，長盛不衰。GE是美國道瓊斯工業(yè)指數(shù)1896年設(shè)立以來唯一至今仍在榜上的公司。GE曾被財富雜志評為“美國最受推崇的公司”和“美國最大財富創(chuàng)造者”。GE長壽的秘訣就是變中求生，用變革讓企業(yè)適應(yīng)新的競爭環(huán)境，并建立起自己的競爭優(yōu)勢。組織結(jié)構(gòu)之變GE成功的原因之一就是其架構(gòu)的重組和精簡計劃的實施，有人稱之為“零管理層”，目標是使GE的組織層次扁平化，以提高企業(yè)對市場的快速反應(yīng)能力。組織扁平化的目的是通過減少管理層次、壓縮職能機構(gòu)、裁減管理人員和整合管理職能，而建立一種緊湊而富有

2、彈性的新型組織結(jié)構(gòu)，以發(fā)揮敏捷、靈活、快速、高效的特點。GE的“零管理層”理念，就是要求一個工廠甚至一個公司的所有員工在工作時都處于一種平面相交的環(huán)境中。所謂平面相交，就是沒有層次，沒有等級。這樣做至少有兩個好處：一是大大精簡了工廠的機構(gòu)，二是在生產(chǎn)過程中使所有職工都是平等的?！傲愎芾韺印笔怯?0世紀80年代的“無邊界行動”的變革帶來的。“無邊界行動”是無邊界原理的一次實踐論證，GE在領(lǐng)導(dǎo)部門內(nèi)部打破了行業(yè)、部門各負其責的傳統(tǒng)工作方式，改變?yōu)橐允录碡灤└鞑块T的新的工作方式。這既減少了部門之間的相互掣肘，也縮減了人員。GE前總裁杰克韋爾奇說：“一個公司就像一座大樓，它分為若干層，而每一層又隔了

3、很多小房間；我們就是要把這些隔層盡量地打掉，讓整個房子變成一個整體?！边@與打破垂直邊界、水平邊界的無邊界原理不謀而合。GE原來從董事長到基層的工人，大約有2426個階層，通過“無邊界行動”和“零管理層”的推行，GE的階層減到56層。經(jīng)組織結(jié)構(gòu)變革后的GE一躍成為全美利潤率最高的公司之，這對一個以工業(yè)產(chǎn)品為主導(dǎo)的老企業(yè)來說，不啻是一個奇跡。在韋爾奇就任后的5年內(nèi)，總共裁減了13萬名員工，大約占通用公司原來聘用人數(shù)的35，裁員的幅度甚至超過20世紀2030年代經(jīng)濟大蕭條時期。韋爾奇的鐵腕，在史欽能太迪GE誕生地造成很大震動，但他仍然堅持進行。GE的這場變革從多方面根本地改變了傳統(tǒng)的管理觀念，反對整

4、齊劃一，強調(diào)個性，崇尚相對自主。原來的多工位流水線變成了單工位的整體裝配；原來每個工位標準化很強的生產(chǎn)方式，變成了每個工人極為多變的生產(chǎn)方式；原來枯燥單一的簡單化生產(chǎn)，變成了復(fù)雜、多樣，有一定興趣的生產(chǎn)。這種強調(diào)個性的管理方式，大大提高了工作效率。學習型組織之變要適應(yīng)新的競爭環(huán)境，需要企業(yè)通過學習不斷提高組織智商。杰克韋爾奇認為，最終的企業(yè)競爭優(yōu)勢在于一個企業(yè)的學習，并將所學知識迅速轉(zhuǎn)化為行動的能力。組織可以通過各種途徑學習，但必須迅速地吸收所學到的新知識并在實踐中加以運用。GE學習型組織的構(gòu)建有三個方面的經(jīng)驗：一是企業(yè)的學習文化氛圍。GE總裁伊美爾特認為，企業(yè)CEO應(yīng)該不斷學習，不斷發(fā)現(xiàn)新創(chuàng)

5、意，不斷找到新人才，因為你有很多機會見到各種不同的人，有各種各樣的學習機會，如果你不利用這種機會去學習，不能起表率作用，你很難要求你的企業(yè)，要求你的員工，變成學習組織的一員，作為CEO，人們衡量你的標準，不是你知道的多少，而是你學習的速度有多快。GE成功是和他的價值觀和文化氛圍相關(guān)聯(lián)的，GE的價值觀推崇三個傳統(tǒng)：第一，誠信；第二，注重業(yè)績；第三，渴望變革；GE始終把這三點作為衡量企業(yè)30萬員工的一個標準。GE在企業(yè)文化當中把客戶排在最核心最關(guān)鍵的地位?？蛻舻囊笃髽I(yè)滿足他，GE的生存是和客戶的生存聯(lián)在一起，只有客戶發(fā)展了，GE才能發(fā)展?？蛻粼谂cGE建立合作關(guān)系以后，GE誠心誠意把自己成功的經(jīng)驗

6、，一些行之有效的方法，介紹給客戶那里，希望他能夠發(fā)展，他能夠成功，這樣關(guān)系才能夠長期下去。這里面始終包含一個東西，這就是“學習”的因素始終貫穿其中：GE的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)新也好，提高效率也好，質(zhì)量也好，客戶也好，這里始終包含著一個學習內(nèi)容，學習的心態(tài)，這個學習型組織滿足這幾個方面才能成功。二是員工參與。在革除GE“大企業(yè)病”的病根之后，韋爾奇開始為GE公司制定恢復(fù)元氣、強身健體的方案，從“人”和“管理”方面尋求突破。韋爾奇稱之為“軟件階段”韋爾奇制訂了“通力合作”方案，強調(diào)公司必須以人為本，激發(fā)員工參與公司經(jīng)營的責任感，集中公司上下、內(nèi)外的智慧去培植、收集并實施經(jīng)營策略。韋爾奇認為，人才對公司經(jīng)營

7、起著非常重要的作用。在關(guān)鍵時刻，公司依靠人才來做出決定。他發(fā)自肺腑地說：“有時候大家問我有關(guān)未來的問題，但我并不知道未來會帶給我們什么，因為我們生活在一個非常不穩(wěn)定的時期。但是，我知道我們有一個非常好的商業(yè)模式，我們有很好的運營機制，我們有很好的人才。在危機到來的時候，這樣的商業(yè)模式對我們非常有幫助?！盙E公司的“通力合作”方案，鼓勵員工就公司業(yè)務(wù)中存在的弊端，坦率地向上級主管提出自己的看法。這個計劃真正使員工的“飯碗”更加牢靠，將之與公司的整體利益緊密相連。員工幫助公司改進經(jīng)營業(yè)績，而公司利益的提升反過來又保障了員工工作的穩(wěn)定性?！案猩a(chǎn)效率和競爭力的途徑，就是釋放員工的能量、智慧和自信。

8、要想發(fā)揮員工的力量，就要保護他們，讓他們松開束縛，解除管理枷鎖、官僚主義束縛和前進道路上的功能障礙。”“通力合作”方案主要包括兩方面的含義：一是雇員必須面對面地向管理層提出建議；二是管理層應(yīng)該盡可能使雇員當場得到回復(fù)。其實施步驟是：(1)選擇討論的話題；(2)選擇適當?shù)?、功能交叉的小組來解決問題；(3)選擇一個“倡議者”，由其監(jiān)控實施建議；(4)組織與會者們召開會議，草擬出改善公司規(guī)程的建議，安排管理層與員工見面，做出決定；(5)將建議付諸實施；(6)將整個過程循環(huán)實施。為鼓勵員工參與、解決溝通的困難，GE開始推行“工作外露”計劃。所謂“工作外露”，就是把工作中有待解決的問題公開暴露出來。一個典型的“工作外露”計劃持續(xù)23天。員工們把工作中有待解決的問題列成清單，向上匯報。在這個計劃實施期間，有大約20萬名員工參加過“工作外露”會議。實施結(jié)果證實了一點：距