1、供應(yīng)鏈管理（供應(yīng)鏈管理（SCM）- 采購采購Supply chain ManagementContents供應(yīng)鏈的概述供應(yīng)鏈的概述1貫穿供應(yīng)鏈的主線貫穿供應(yīng)鏈的主線2采購在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中的作用采購在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中的作用3Contents供應(yīng)鏈的概述供應(yīng)鏈的概述1供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈?zhǔn)侵府a(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中所涉及的原材料供是指產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中所涉及的原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)商、銷售商、以及最終消費者等成員通過與上游、應(yīng)商、生產(chǎn)商、銷售商、以及最終消費者等成員通過與上游、下游成員的連接組成的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。下游成員的連接組成的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。Contents供應(yīng)鏈的概述供應(yīng)鏈的概述1源匯零件供應(yīng)商生產(chǎn)商分銷商零售商客戶原材

2、料供應(yīng)商原材料供應(yīng)商零件供應(yīng)商核心企業(yè)分銷商零售商及客戶物流信息流(IT-ERP系統(tǒng))資金流Contents供應(yīng)鏈的概述供應(yīng)鏈的概述1供應(yīng)鏈的范圍比物流要寬，不僅將物流系統(tǒng)包含其中，還涵蓋了生產(chǎn)、流通和消費，從廣義上涉及了企業(yè)的生產(chǎn)、流通，再進入到下一個企業(yè)的生產(chǎn)和流通，并連接到批發(fā)、零售和最終用戶，既是一個社會再生產(chǎn)的過程，又是一個社會再流通的過程。狹義地講供應(yīng)鏈，是企業(yè)從原材料采購開始，經(jīng)過生產(chǎn)、制造，到銷售至終端用戶的全過程。這些過程的設(shè)計、管理、協(xié)調(diào)、調(diào)整、組合、優(yōu)化是供應(yīng)鏈的主體；通過信息和網(wǎng)絡(luò)手段使其整體化、協(xié)調(diào)化和最優(yōu)化是供應(yīng)鏈的內(nèi)涵；運用供應(yīng)鏈管理實現(xiàn)生產(chǎn)、流通、消費的最低成本

3、、最高效率和最大效益是供應(yīng)鏈的目標(biāo)。 Contents貫穿供應(yīng)鏈的主線貫穿供應(yīng)鏈的主線2供應(yīng)商供應(yīng)商客戶客戶訂單訂單計劃計劃采購采購制造制造運輸運輸反饋反饋從流程圖可以看出，計劃貫穿于整個交付過程，是各個點交付體系的紐帶和控制中心Contents貫穿供應(yīng)鏈的主線貫穿供應(yīng)鏈的主線2企業(yè)運作計劃指導(dǎo)綱領(lǐng)：企業(yè)運作計劃指導(dǎo)綱領(lǐng)：S&OP計劃（計劃（Sale and operation plan）S&OP計劃的制定與發(fā)布必須經(jīng)過計劃委員會的評審?fù)ㄟ^計劃的制定與發(fā)布必須經(jīng)過計劃委員會的評審?fù)ㄟ^計劃委員會計劃委員會一級計委：成員包含（總經(jīng)理、副總理等）二級計委：成員包含（銷售經(jīng)理，生產(chǎn)經(jīng)理

4、，采購經(jīng)理，物流經(jīng)理， 研發(fā)經(jīng)理，企劃經(jīng)理，財務(wù)經(jīng)理等）三級計委：成員包含（ 銷售代表，生產(chǎn)代表，采購代表，物流代表，研發(fā)代表，企劃代表，財務(wù)代表等）特級計委：成員包含（總裁，副總裁等）Contents貫穿供應(yīng)鏈的主線貫穿供應(yīng)鏈的主線2S&OP計劃制定流程：計劃制定流程：各分公司計劃輸出要貨預(yù)測綜合市場計劃評審與匯總輸出跨度6個月的要貨計劃要貨計劃評審輸出總部要貨計劃S&OP評審會無法決策特級計委S&OP計劃決策輸出決策輸出發(fā)布提交研發(fā)經(jīng)理采購經(jīng)理銷售經(jīng)理提交Contents貫穿供應(yīng)鏈的主線貫穿供應(yīng)鏈的主線2XXX產(chǎn)品產(chǎn)品市場定位：全國銷售，中端客戶，優(yōu)勢在品質(zhì)有口碑單

5、位：Kpcs在手訂單8月9月10月11月12月1月把握度項目說明華東地區(qū)上海上海305050100150150508月和月和9月把月把握度握度100%，上海方面在上海方面在10月到月到12月推出大月推出大力度市場促銷政策，買三贈一，力度市場促銷政策，買三贈一，預(yù)計需求有大幅度增長。預(yù)計需求有大幅度增長。無錫無錫100100蘇州蘇州南京常州常州徐州徐州泰州泰州。合計合計Contents貫穿供應(yīng)鏈的主線貫穿供應(yīng)鏈的主線2XXX產(chǎn)品產(chǎn)品7月8月9月10月11月12月1月上期上期S&OP計劃計劃上期要貨計劃上期要貨計劃本期要貨計劃本期要貨計劃ATP能力能力本期本期S&OP計劃計劃風(fēng)險點

6、： 1. 銷售風(fēng)險 南京方面項目30K因前期銷售緩慢，客戶延遲要貨，要求市場部澄清最終的時間，暫把需求放在9月份第一周。 2. 制造風(fēng)險 3. 研發(fā)風(fēng)險決策點： 1. XXX物料10月份儲備30K？ 2. 南京市場形勢不樂觀，建議總體計劃下調(diào)20K？Contents采購在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中的作用采購在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中的作用3采購策略：1. 集中認(rèn)證，分散采購?fù)ㄟ^集中認(rèn)證（集團總部），尋求公司整體最佳利益集中認(rèn)證，分散采購集中認(rèn)證，分散采購各采購組分散采購，快速響應(yīng)市場，滿足局部需求2. 細分采購策略市場供應(yīng)基礎(chǔ)潛在供應(yīng)商合格供應(yīng)商核心供應(yīng)商戰(zhàn)略供應(yīng)商3. 與核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系4. 采購早期介入研

7、發(fā)Contents供應(yīng)商認(rèn)證是認(rèn)證供應(yīng)商的體系和產(chǎn)品兩大方面，確保產(chǎn)品的可用性，可采購性、成本和支持能力滿足產(chǎn)品需求，達到TQRDCES綜合最優(yōu)。ResponseDeliveryCostEnvironmentSASupplier Qualification交付響應(yīng)環(huán)境供應(yīng)商資格安全QualityTechnology質(zhì)量技術(shù)供應(yīng)商認(rèn)證和選擇可以由采購，品管，技術(shù)一起量化認(rèn)證和考核。按照競爭性招標(biāo)競爭性招標(biāo)、競爭性評估競爭性評估、價格比較價格比較及成本構(gòu)成分析成本構(gòu)成分析等方法來選擇。采購在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中的作用采購在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中的作用3供應(yīng)商認(rèn)證及分級系統(tǒng)：供應(yīng)商分級A類產(chǎn)品B類產(chǎn)品一級供應(yīng)商二級供

8、應(yīng)商三級供應(yīng)商1號供應(yīng)商2號供應(yīng)商1號供應(yīng)商2號供應(yīng)商3號供應(yīng)商1號供應(yīng)商2號供應(yīng)商3號供應(yīng)商一級供應(yīng)商1號供應(yīng)商2號供應(yīng)商二級供應(yīng)商1號供應(yīng)商2號供應(yīng)商3號供應(yīng)商成本Contents采購在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中的作用采購在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中的作用3精細化采購成本分析為企業(yè)創(chuàng)造額外的利潤精細化采購成本分析為企業(yè)創(chuàng)造額外的利潤(以實例進行說明以實例進行說明) 供應(yīng)商：XXX 価 格：0.098RMB/PCBeforeBefore輸送回數(shù)：回/月10%的管理費6%的利潤= USD22.3525 *匯率7.03 *（1+關(guān)稅10.5%) 供應(yīng)商：XXXX 価 格：0.0139USD/PC 007RMB/PCAfte

9、rAfter輸送回數(shù)：2回/月9%的管理費4%的利潤采購幣種改為美金，合理避稅。取組內(nèi)容：材料采購單價幣種變更（26.7元/KG） 加工損耗&材料費削減（0.003元/PC）通過變更送貨次數(shù)來削減輸送費（,001元/PC）協(xié)商降低管理費、利潤（ 003元/PC） 効果金額：効果金額：16千千元元/年年 合計：合計：007元元/PC Contents采購在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中的作用采購在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中的作用3精細化采購成本分析為企業(yè)創(chuàng)造額外的利潤精細化采購成本分析為企業(yè)創(chuàng)造額外的利潤(以實例進行說明以實例進行說明) 供應(yīng)商：XXX 価 格：1.520RMB/PCBeforeBefore項目：說明書

10、規(guī)格尺寸：594*420 m材料展開面積：597*889 m材料單價：0.510 RMB/材料取數(shù)：1 pcs加工損耗：33%材料費計：0.360 RMB/副材料費：0.050 RMB二次加工費：0.950 RMB捆包費：0.050 RMB運輸費：0.050 RMB管理費：0.040 RMB利潤：0.020 RMB合計：1.520 RMB項目：說明書規(guī)格尺寸：587*420 m材料展開面積：597*444 m材料單價：0.510 RMB/材料取數(shù)：1 pcs加工損耗：10%材料費計：0.150 RMB/副材料費：0.050 RMB二次加工費： 0.800 RMB捆包費：0.050 RMB運輸費

11、：0.050 RMB管理費：0.040 RMB利潤：0.020 RMB合計：1.160 RMB 供應(yīng)商：XXXX 価 格：1.16RMB/PCAfterAfter尺寸面積利用率594*420249,480 47%597*889530,733 尺寸面積利用率587*420246,540 93%597*444265,068 供應(yīng)商損耗率XXXX10%XXX33%項目：二次加工費印刷費：0.25模切費：0.25折頁費：0.35檢查費：0.1項目：二次加工費印刷費：0.2模切費：0.15折頁費：0.35檢查費：0.1取組內(nèi)容：充分利用原材料的原始面積，加工損耗降低（0.21元/ ） 二次加工費用降低（

12、15元/PC） 効果金額：効果金額：360KRMB/年年 合計：合計：36元元/PC Contents采購在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中的作用采購在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中的作用3加強庫存控制，提高庫存收益加強庫存控制，提高庫存收益(一一)庫存是把雙刃劍，一方面能提高供應(yīng)柔性，但另一方面會占用大量資金。不合理的庫存水平將有可能造成企業(yè)的資金鏈斷裂，只有建立合理的庫存結(jié)構(gòu)和水平才能收到最大效益。1. 建立合理的庫存結(jié)構(gòu)建立合理的庫存結(jié)構(gòu)原物料在制品成品原物料在制品成品原物料在制品成品大多數(shù)按訂單生產(chǎn)的企業(yè)，合理的庫存模型是棗形棗形，成品及原材料相對比重較小在制品比重較大。Contents采購在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中的作用采購在供應(yīng)鏈

13、環(huán)節(jié)中的作用3加強庫存控制，提高庫存收益加強庫存控制，提高庫存收益(二二)2. 對庫存采用對庫存采用ABC分類管理（二八原則），找到庫存控制的重點。分類管理（二八原則），找到庫存控制的重點。A類，品種、實物量少而價值高的物料，其成本金額約占70%，而實物量不超過20%C類，品種、實物量多而價值高的物料，其成本金額約占10%，而實物量不低于50%B類，介于A、C類之間的物料，其成本金額約占20%，而實物量不超過30%ABC分類法在計劃與庫存控制的實際應(yīng)用體現(xiàn)在：固定供應(yīng)天數(shù)的設(shè)定： A類一般設(shè)定為7天，C類設(shè)定為3060天等。計劃策略的應(yīng)用：庫存控制的策略：Contents采購在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中的作

14、用采購在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中的作用3加強庫存控制，提高庫存收益加強庫存控制，提高庫存收益(三三)3. 對不同的物料采取不同的采購、計劃與庫存控制策略對不同的物料采取不同的采購、計劃與庫存控制策略針對價值高，需求較平穩(wěn)的物料，可以采取VMI的采購模式針對通用性較強，價值較高的物料，可以采取consignment（寄售）的采購模式針對專用性強或體積大的物料，可以采取JIT的采購模式根據(jù)通用性強弱的差異，應(yīng)用“八壇八蓋、八壇九蓋、八壇七蓋”等計劃策略。對戰(zhàn)略性物料要做適當(dāng)?shù)拈L單或儲備，根據(jù)一定的方法（如根據(jù)其歷史用量和未來6個月需求量，ABC分類法等）對各種物料設(shè)定安全庫存。Contents采購在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)

15、中的作用采購在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中的作用3加強庫存控制，提高庫存收益加強庫存控制，提高庫存收益(四四)4. 提高計劃的準(zhǔn)確性及計劃的執(zhí)行力度，加強齊套性管理提高計劃的準(zhǔn)確性及計劃的執(zhí)行力度，加強齊套性管理計劃的準(zhǔn)確性對庫存的影響是非常大，一方面要通過先進的計劃方法及把握市場準(zhǔn)確需求信息，提升計劃制定的準(zhǔn)確性，另一方面要提高計劃執(zhí)行力度，如果朝令夕改或陽奉陰違，再好的計劃也白搭。因此要設(shè)定一定時間跨度的生產(chǎn)凍結(jié)期，凍結(jié)期內(nèi)計劃不允許變動，并定期審視計劃的執(zhí)行情況，及時調(diào)整后續(xù)計劃，做到固而不僵。齊套性是指完成某個半成品或成品的生產(chǎn)時，其構(gòu)成的所有物料全部到位，能夠進行全部工序的生產(chǎn)。物料不齊套將造成生產(chǎn)

16、停線待工，浪費機臺和人力及管理成本，影響生產(chǎn)進度。Contents傳統(tǒng)管理與供應(yīng)鏈管理的比較因素因素途徑途徑傳統(tǒng)渠道傳統(tǒng)渠道供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈庫存管理庫存管理總成本總成本時間時間共享和監(jiān)督的信息量共享和監(jiān)督的信息量渠道內(nèi)多層次的協(xié)議數(shù)渠道內(nèi)多層次的協(xié)議數(shù)聯(lián)合計劃聯(lián)合計劃企業(yè)文化的一致性企業(yè)文化的一致性供應(yīng)商基礎(chǔ)的廣度供應(yīng)商基礎(chǔ)的廣度渠道領(lǐng)袖渠道領(lǐng)袖風(fēng)險合利益共擔(dān)的程度風(fēng)險合利益共擔(dān)的程度運作速度、信息及庫存流動運作速度、信息及庫存流動各企業(yè)相互獨立各企業(yè)相互獨立企業(yè)成本最低企業(yè)成本最低短期短期僅限于現(xiàn)有交易的需要僅限于現(xiàn)有交易的需要渠道內(nèi)企業(yè)簡單交易渠道內(nèi)企業(yè)簡單交易合同合同在交易基礎(chǔ)之上在交易基礎(chǔ)之上不相關(guān)不相關(guān)較大，以增強競爭和分散較大，以增強競爭和分散風(fēng)險風(fēng)險不需要不需要各自為政各自為政“倉庫倉庫”型（存儲、安全庫存）型（存儲、安全庫存）的流動常被企業(yè)間壁壘中斷；流的流動常被企業(yè)間壁壘中斷；流動只是局部的動只是局部的合力削減供應(yīng)鏈內(nèi)庫存合力削減供應(yīng)鏈內(nèi)庫存供應(yīng)鏈成本最小化供應(yīng)鏈成本最小化長期長期根據(jù)計劃和控制要求根據(jù)計劃和控制要求企業(yè)層次和整個供應(yīng)鏈層次的多企業(yè)層次和整個供應(yīng)鏈層次的多樣化合作協(xié)議長期合同樣化合作協(xié)議長期合同長期合作長期合作至少在關(guān)鍵內(nèi)容上一致至少在關(guān)鍵內(nèi)容上一致較小，以增強合作較小，以增