1、提高企業(yè)核心競爭力是企業(yè)快速成長的必要條件。本文以企業(yè)集群為切入點，通過對兩種不同企業(yè)集群組織形式的分析，重點探討了基于形成企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)虛擬組織的機理、企業(yè)虛擬組織的結(jié)構(gòu)功能，重點討論基于企業(yè)分工與協(xié)作條件下的企業(yè)虛擬組織的必要性以及運行方式。 1.引言 在市場競爭的條件下，為滿足客戶多樣化需求和提高企業(yè)競爭力，基于專業(yè)化分工基礎(chǔ)上的企業(yè)間協(xié)作，是企業(yè)提高效率的必然選擇。為了減少企業(yè)經(jīng)營風險，定單制或定制式生產(chǎn)組織模式，已成為企業(yè)主要的戰(zhàn)略選擇。在這種市場環(huán)境下，企業(yè)將面臨交貨期縮短、降低成本和改進服務(wù)質(zhì)量的多重壓力，迫使企業(yè)與供應(yīng)商、制造商、分銷商和零售商走向合作，建立起利益共享的新型

2、交易關(guān)系。 在企業(yè)合作中，需要一個核心企業(yè)來為其他企業(yè)提供技術(shù)支持和服務(wù)，而核心企業(yè)必須具有很強的市場捕捉能力、技術(shù)開發(fā)能力和服務(wù)能力。這要求核心企業(yè)投入大量人力和物力擴建其營銷網(wǎng)絡(luò)、管理數(shù)據(jù)庫和服務(wù)系統(tǒng)。其他企業(yè)依托核心企業(yè)的能力，按照產(chǎn)品和市場分工要求進行協(xié)作和配套，從而形成以核心企業(yè)為支撐的集群化企業(yè)結(jié)構(gòu)。這種基于分工與協(xié)作的集群化企業(yè)結(jié)構(gòu)與組織，為提升企業(yè)競爭力提供了方向。這需要選擇合適的虛擬組織形式，來實現(xiàn)集群企業(yè)競爭力的全面提高。 2.兩種不同的企業(yè)集群組織 企業(yè)集群不僅僅是一組在地理區(qū)位上靠近的、相互聯(lián)系的公司和與之關(guān)聯(lián)的機構(gòu)，它實質(zhì)上是一群自主獨立相互關(guān)聯(lián)的小企業(yè)，依據(jù)專業(yè)化分

3、工和協(xié)作建立起來的特殊組織結(jié)構(gòu)。借助于這種特殊組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)之間建立相對穩(wěn)定的交易關(guān)系，使集群的每一個企業(yè)都可以獲得集群外的企業(yè)所沒有的競爭優(yōu)勢。由于企業(yè)集群具有高度的離散性和易變性特征，按照這種組織的部結(jié)構(gòu)差異，總體可分為空間企業(yè)集群和關(guān)系企業(yè)集群兩種基本形態(tài)。 空間企業(yè)集群。這種企業(yè)集群是指企業(yè)集群部企業(yè)之間的關(guān)系是以平等市場交易為主，各企業(yè)以水平聯(lián)系來完成產(chǎn)品的生產(chǎn)。即同類生產(chǎn)企業(yè)在地理空間上的集聚，每個企業(yè)都具有從生產(chǎn)到銷售完整的一體化功能，企業(yè)集群部呈現(xiàn)一種并聯(lián)的組織結(jié)構(gòu)如圖1圖1 空間企業(yè)集結(jié)構(gòu)圖 這種空間企業(yè)集群現(xiàn)象，促使區(qū)域的每個企業(yè)不斷改進生產(chǎn)技術(shù)、提高裝備能力和努力降低成本

4、，以形成企業(yè)自身的核心競爭優(yōu)勢；對外則由于同類企業(yè)的相對集中而提高區(qū)域生產(chǎn)規(guī)模，從而形成區(qū)域品牌，以方便上下游企業(yè)采購，降低交易成本，以提升整個集群的群體競爭力。但這種形式的企業(yè)集群由于企業(yè)之間的聯(lián)系較松散，彼此間競爭大于合作，盡管企業(yè)個體競爭力較強，但企業(yè)群體的對外核心競爭力的整合力不強?？臻g企業(yè)集群的典型例子為意大利的佩札羅，義烏的小商品和的服裝產(chǎn)業(yè)。在我國東北一些大城市中，工業(yè)企業(yè)的空間密集度很高，也基本上屆于空間集群疇。但由于這些企業(yè)集群受到中國政策和體制因素的約束，從而出現(xiàn)“小而全、大而全”的全能工廠，專業(yè)化分工水平低下。 由于這種空間企業(yè)集群的組織結(jié)構(gòu)，使企業(yè)間難以協(xié)作分工，出現(xiàn)競

5、爭過度，常常會被迫掉進“檸檬市場”的陷阱。這是因為，在空間企業(yè)集群中并聯(lián)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)眾多并在某一空間區(qū)域中高度集中，固定資產(chǎn)的專業(yè)性程度較高，一旦出現(xiàn)全行業(yè)衰退，企業(yè)很難使設(shè)備轉(zhuǎn)用或轉(zhuǎn)賣，企業(yè)只能艱難地維持經(jīng)營，或偷工減料以降低成本，使市場上的產(chǎn)品質(zhì)量不斷退化。最終導(dǎo)致整個空間企業(yè)集群功能性的毀滅。從我國、意大利等地工業(yè)組織發(fā)展史上看，這種情況在過度競爭的空間集群結(jié)構(gòu)中屢見不鮮。 關(guān)系企業(yè)集群。這種企業(yè)集群的組織形式，是一個包含了某一產(chǎn)業(yè)從投入到產(chǎn)出以致流通的各種相關(guān)行為主體的完備經(jīng)濟組織系統(tǒng)，其存在和發(fā)展的核心往往是特定的地方優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)。它的生產(chǎn)特點在于，將某一特定的最終消費品制造過程分解為許多

6、的中間產(chǎn)品(零部件)的制造環(huán)節(jié)，并分別由專業(yè)化程度很高的小企業(yè)進行生產(chǎn)和組裝，企業(yè)之間基本上能夠遵循市場競爭規(guī)律進行中間產(chǎn)品的交易。它往往以大企業(yè)為中心，眾多小企業(yè)為外圍而形成的。在關(guān)系集群中，大企業(yè)處于整個企業(yè)集群的支配地位，小企業(yè)集群處于外圍或下屬。按照核心企業(yè)在企業(yè)集群中的地位或與其他企業(yè)合作的容不同，關(guān)系企業(yè)集群可分為以產(chǎn)品為中心、以銷售為中心的兩種合作虛擬組織模式。圖2 以產(chǎn)品為中心的關(guān)系企業(yè)集群合作模式以產(chǎn)品為中心的合作組織模式。在這種虛擬組織中，核心企業(yè)主要負責產(chǎn)品的最終組裝或生產(chǎn)技術(shù)難度高、附加值大、對規(guī)模效益反映敏感的配套產(chǎn)品。而小企業(yè)大多分工生產(chǎn)技術(shù)要求低、批量小、專業(yè)性分

7、工度高的各種零部件與半成品。參與集群的中小企業(yè)往往又有一次承包、二次承包、三次承包甚至更多次承包之分，即把核心企業(yè)委托的生產(chǎn)業(yè)務(wù)根據(jù)專業(yè)分工要求分包給其他小企業(yè)，從而形成多層次的分工協(xié)作系統(tǒng)，在集群形成一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈如圖2。這一形態(tài)在要占到關(guān)系集群總數(shù)的近80。國的彩電生產(chǎn)量的90以上集中在三星等三家大企業(yè)里，而這三家大企業(yè)只生產(chǎn)彩電顯像管和組裝整機，絕大部分中間產(chǎn)品均委托給上千家小企業(yè)組成的企業(yè)集群進行專業(yè)化生產(chǎn)與配套。 以銷售為中心的合作組織模式。這種模式是指以一家貿(mào)易性企業(yè)為核心企業(yè)，專門收購其他專業(yè)化分廠的小企業(yè)產(chǎn)品并負責專營銷售。與以產(chǎn)品為中心的合作模式不同，核心企業(yè)本身并不參與產(chǎn)

8、品的加工或組裝，它們大多是專業(yè)貿(mào)易商或綜合出口商。這種模式將核心企業(yè)的營銷優(yōu)勢與生產(chǎn)加工小企業(yè)的靈活、小批量多品種生產(chǎn)經(jīng)營優(yōu)勢相結(jié)合，形成競爭優(yōu)勢如圖3。例如，日本東京的淺草，是手提包著名產(chǎn)地，聚集著300多家手提包生產(chǎn)小企業(yè)，它們經(jīng)常舉辦展銷會，推出些最新款式。貿(mào)易商一旦選中某一品種，即可簽訂購貨合同，組織廠家大量生產(chǎn)。圖3 以銷售為中心的企業(yè)集群合作模式 在關(guān)系企業(yè)集群部，企業(yè)之間存在上游、下游、核心附屬等多重關(guān)系，彼此發(fā)生多點聯(lián)系。在集群圍分別扮演著供應(yīng)商、制造商、分銷商等多重角色，分處供應(yīng)鏈上的不同結(jié)點。由于每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)上的企業(yè)不止一家，所以關(guān)系企業(yè)集群的企業(yè)關(guān)系較為復(fù)雜，產(chǎn)生橫向競

9、爭、縱向合作的競合、博弈局面如圖4。在傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理中經(jīng)常存在的問題，在關(guān)系集群企業(yè)也可以得到很好的解決。如企業(yè)聯(lián)盟中的信任問題，強調(diào)合作伙伴的可靠誠信，遵守承諾；信息交流問題，保證獲得相互有用的真實信息資源。因為關(guān)系集群之間的企業(yè)彼此了解，并存在長期合作的可能，使關(guān)系企業(yè)集群沿供應(yīng)鏈的緊密組織，無論對單個企業(yè)或是企業(yè)集群的整體核心競爭力都提供了保障。 3.關(guān)系企業(yè)集群的虛擬組織 假定關(guān)系企業(yè)集群中存在某種協(xié)作關(guān)系如圖5。在圖5中，若加強C、D、E、F之間的聯(lián)系(用虛框表示)，使之可以近似地看成是一個企業(yè)，即虛擬企業(yè)。這個虛擬企業(yè)是供應(yīng)鏈結(jié)點的外聚。這種結(jié)點的外聚式虛聚，即只是加強結(jié)點間彼此的

10、聯(lián)系而實現(xiàn)集成，但又沒有凝聚成一個企業(yè)。換句話說，這個虛擬企業(yè)是一個實際上不存在的企業(yè)，只是為了實現(xiàn)某一目標，從供應(yīng)鏈上有條件地選取一些廠家，以最佳的動態(tài)組合方式臨時組成一種比較緊密的供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售的聯(lián)系。關(guān)系企業(yè)集群是基于供應(yīng)鏈形成的企業(yè)集群，具有組建虛擬供應(yīng)鏈的條件，較空間集群具有較大優(yōu)勢。在其產(chǎn)業(yè)價值鏈上，分工精細的小企業(yè)，分別只針對某一項價值活動作深入的掌握，具有很高的專業(yè)化程度，因此不僅能彌補規(guī)模上的不足，而且在技術(shù)和工藝方面也容易累積出自身優(yōu)勢。在準確又精細的分工面前，關(guān)系企業(yè)集群的核心企業(yè)完全可以利用這些優(yōu)勢，將其非核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包出去，而集中精力鞏固自己的“核心資源”，如品牌推銷

11、，通過廣告樹立晶牌知名度，通過名牌打下成熟的市場基礎(chǔ)，在成熟的市場基礎(chǔ)上建立完善的分銷渠道。當然，核心企業(yè)必須要求整個虛擬協(xié)作組織成員單位的產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)、研究、開發(fā)等都要合乎它的統(tǒng)一標準，形成基于供應(yīng)鏈的虛擬經(jīng)營，而關(guān)系集群是其快速發(fā)展的先決條件。 基于供應(yīng)鏈虛擬組織的企業(yè)集群，是指在關(guān)系集群中利用上下游企業(yè)既競爭又合作的供應(yīng)鏈關(guān)系，抓住稍縱即逝的市場機會，利用彼此間充分的信任與信息，形成供應(yīng)鏈結(jié)點的外聚，及時組建虛擬組織，一旦市場機會消失，又可以分散為獨立結(jié)點，正常參與供應(yīng)鏈運作或參與新的組合。這樣的一種組織形式使企業(yè)集群真正形成了一個有機整體。這種關(guān)系企業(yè)集群部沿著供應(yīng)鏈組建虛擬組織，從

12、部來講，同一個環(huán)節(jié)的諸多企業(yè)之間形成了強有力的競爭，都存在為某一階段的核心企業(yè)提供服務(wù)的機會，同時自己本身又可以成為另一層次的核心企業(yè)，其非核心業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)包也將存在更多的選擇。 以圖4為例，假如AB、CDE、FG分別為集群供應(yīng)鏈上三個環(huán)節(jié)中的競爭企業(yè)，分別為不同的供應(yīng)商、制造商和分銷商，則可以以C企業(yè)為核心組建虛擬組織ACF。對企業(yè)C的選擇，AB、FG之間就存在競爭。圖4 關(guān)系企業(yè)集群部關(guān)系同時，以F為例，它作為生產(chǎn)鏈上某一環(huán)節(jié)，也可視為核心企業(yè)，也有選擇上下游企業(yè)的權(quán)力，這為處于不同環(huán)節(jié)的每一個企業(yè)提供了挑戰(zhàn)和機遇，在競爭壓力中求發(fā)展，進而強化和形成各個企業(yè)的核心競爭力。由于每個企業(yè)存在于關(guān)系

13、企業(yè)集群這個整體如圖6，關(guān)系企業(yè)集群也將擁有整體的競爭力。從外部來講，集群企業(yè)需要形成基于供應(yīng)鏈的虛擬組織，并不局限于集群部，但企業(yè)集群的眾多優(yōu)勢，諸如規(guī)模經(jīng)濟，充分信息，較低的交易費用等，都會達到省時省力的效果。 關(guān)系企業(yè)集群的典型事例，就是在國際上聞名遐邇的“康伯電腦公司”。目前，康伯電腦公司先是采用ODM(委托設(shè)計)，然后要求委托生產(chǎn)廠商(OEM)把生產(chǎn)出來的“康伯電腦”直接送到康伯的市場分銷點。其虛擬企業(yè)組織成員之一的神達公司，接受了康伯某一型號電腦一包到底的合作訂單，從備料到具體生產(chǎn)流程，一直包辦到把電腦送到消費者的家門。對康伯公司來說，“一切生產(chǎn)過程都虛擬化了”。這樣一來，這家無電

14、腦的“電腦公司”就以超常規(guī)的速度膨脹起來了。1996年4季度，康伯營業(yè)收入增長43，達到54億美元，贏利達到462億美元，而到 1997年底，其營業(yè)收入就可達到220億美元，凈收入為17億美元。 通過以上分析，在關(guān)系企業(yè)集群沿供應(yīng)鏈組建虛擬組織，不僅強化企業(yè)集群的整體競爭力，而且形成企業(yè)集群核心競爭力的多重性。當眾多相關(guān)聯(lián)的企業(yè)在地理空間上的集聚，它們的經(jīng)濟行為就在企業(yè)、集群及其虛擬組織等多個層面上展現(xiàn)，競爭的優(yōu)勢也與這多個層面的情況息息相關(guān)。在全球競爭的挑戰(zhàn)下，成功的區(qū)域與成功的企業(yè)一樣，往往擁有自己的核心競爭力，這是區(qū)域所擁有的而別的區(qū)域難以模仿的優(yōu)勢。 因此，關(guān)系企業(yè)集群作為一個整體，在

15、其部的諸多企業(yè)，由于只負責生產(chǎn)在供應(yīng)鏈的某一環(huán)節(jié)的部件，所以已經(jīng)具備生產(chǎn)“彈性專精”產(chǎn)品或部件的能力，同時利用企業(yè)集群優(yōu)勢，大幅度降低企業(yè)成本，在很大程度上已經(jīng)具有核心能力的可能性。從外部整體來講，企業(yè)集群通過企業(yè)集聚的形式；對通過前向、后向的垂直聯(lián)系，形成既類似于大企業(yè)垂直一體化的生產(chǎn)過程，同時又通過水平聯(lián)系合作與競爭，有利于提高整體效率和競爭力，不僅在成本、價格、營銷上有一定的優(yōu)勢，而且實現(xiàn)了類似于產(chǎn)品系列的企業(yè)集聚，在產(chǎn)品差異化和功能多樣化方面也具有一定的優(yōu)勢。由于每個關(guān)系企業(yè)集群均有自己的特色產(chǎn)業(yè)，當競爭越來越多地發(fā)生在集群之間時，企業(yè)集群要生存、發(fā)展，也必然要求具有整體的核心能力。因

16、此，在市場出現(xiàn)商業(yè)機會的時候，基于關(guān)系企業(yè)集群的虛擬組織應(yīng)運而生，靈活、便捷、及時地響應(yīng)市場信息，同時形成臨時虛擬企業(yè)，大大提高了企業(yè)的核心競爭力。圖6 集群企業(yè)整體競爭力結(jié)構(gòu) 企業(yè)集群的核心競爭力是對多個企業(yè)各自核心能力、虛擬企業(yè)的核心能力及其各支撐機構(gòu)的整合。由此可以看出，集群核心能力的多重性加大了別的企業(yè)和企業(yè)群模仿的難度，不論對集群的企業(yè)還是集群而言，均能創(chuàng)造獨特的競爭優(yōu)勢，較之單個企業(yè)的發(fā)展更加穩(wěn)固、安全，具有可持續(xù)競爭能力。所以，關(guān)系集群企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展應(yīng)該以集群整體的核心競爭力為主，以靈活多變的虛擬企業(yè)的核心競爭力為主，以單個企業(yè)的核心競爭力為輔。單個企業(yè)在集群的整體環(huán)境中優(yōu)勝劣汰，以最佳的部構(gòu)成支撐起整個企業(yè)集群對外的核心競爭力。4.小結(jié) 不同的企業(yè)集群模式往往會產(chǎn)生截然不同的集群效果。按照產(chǎn)業(yè)組織理論的觀點，結(jié)構(gòu)決定行為進而影響業(yè)績，即S-C-P模式可以在一定意義上理解這樣的現(xiàn)象。 在企業(yè)集群中，任何一個企業(yè)都扮演著既是供應(yīng)商又是顧客，既為合作伙伴又是競爭對手這樣多重的角色。空間企業(yè)集群的結(jié)構(gòu)以并聯(lián)為主，過多強調(diào)了競爭，忽視了合作與溝通，難