1、如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術12022-3-21如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術2022-3-211如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術22022-3-21為什么我們種下龍為什么我們種下龍的種子，收獲的卻的種子，收獲的卻是一只跳蚤？是一只跳蚤？為什么偉大的愿望和實為什么偉大的愿望和實際成果之間總有很大的際成果之間總有很大的距離？距離？如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術32022-3-21避免最糟糕的做法和尋求最好的做法同樣重避免最糟糕的做法和尋求最好的做法同樣重要要如果上帝是創(chuàng)造世界的第一推動力的話，領如果上帝是創(chuàng)造世界的第一推動力的話，

2、領導者就是組織卓越之源導者就是組織卓越之源名言名言 如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術42022-3-21執(zhí)行的漏斗執(zhí)行的漏斗 在上司與下屬之間在上司與下屬之間如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術52022-3-21達成工作目標達成工作目標自動自發(fā)自動自發(fā)沒有任何借口沒有任何借口超越領導期望超越領導期望追求效率追求效率責任責任對下屬的期望對下屬的期望如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術62022-3-21不清楚該做什么不清楚該做什么讓做的都做了讓做的都做了不清楚做到什么程度不清楚做到什么程度以為已經(jīng)做好了以為已經(jīng)做好了已經(jīng)盡力了，確實有困難已經(jīng)

3、盡力了，確實有困難憑什么讓我做這么多憑什么讓我做這么多上司有問題上司有問題下屬的想法下屬的想法如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術72022-3-21什么決定了員工的執(zhí)行力什么決定了員工的執(zhí)行力1.1.我知道公司對我的工作要求。我知道公司對我的工作要求。2.2.我有做好我的工作所需要的資料與設備。我有做好我的工作所需要的資料與設備。3.3.在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事。在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事。4.4.在過去的在過去的7 7天里，我因工作出色而受到表揚。天里，我因工作出色而受到表揚。5.5.我覺得我的主管或同事關心我的個人情況。我覺得我的主管或同事關

4、心我的個人情況。6.6.工作單位有人鼓勵我的發(fā)展。工作單位有人鼓勵我的發(fā)展。7.7.在工作中，我覺得我的意見受到尊重。在工作中，我覺得我的意見受到尊重。8.8.公司的使命公司的使命/ /目標使我覺得我的工作很重要。目標使我覺得我的工作很重要。9.9.我的同事們致力于高質量的工作。我的同事們致力于高質量的工作。10.10.我在工作單位有一個最要好的朋友。我在工作單位有一個最要好的朋友。11.11.在過去的在過去的6 6個月內，工作單位有人和我談及我的進步。個月內，工作單位有人和我談及我的進步。12.12.過去一年里，我在工作中有機會學習和成長。過去一年里，我在工作中有機會學習和成長。 如愿以償如

5、愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術82022-3-21執(zhí)行的漏斗執(zhí)行的漏斗漏斗一：不知道或誤解漏斗一：不知道或誤解漏斗二：力不從心漏斗二：力不從心漏斗三：有能力無動作漏斗三：有能力無動作漏斗四：員工認為自已正在按你的指令做事漏斗四：員工認為自已正在按你的指令做事漏斗五：做了沒好處漏斗五：做了沒好處漏斗六：該做的已經(jīng)都做了漏斗六：該做的已經(jīng)都做了 如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術92022-3-21針對漏斗一：明確的指令針對漏斗一：明確的指令針對漏斗二：甄選、配置與培訓針對漏斗二：甄選、配置與培訓針對漏斗三：針對漏斗三：ABC分析法分析法針對漏斗四：反饋針對漏斗四：反

6、饋針對漏斗五：正向強化針對漏斗五：正向強化針對漏斗六：管理置換（付出與收益）針對漏斗六：管理置換（付出與收益）如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術102022-3-21組織中常見的問題：組織中常見的問題：問題一：目標模糊問題一：目標模糊問題二：目標變來變去問題二：目標變來變去問題三：個性化管理問題三：個性化管理問題四：目標與指令沒有清晰地表述出來問題四：目標與指令沒有清晰地表述出來問題五：沒有確認下屬準確理解問題五：沒有確認下屬準確理解如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術112022-3-21明確地表明確地表述并確認述并確認理解理解維護維護制制定定契約精神契約精

7、神（化）（化）職業(yè)精神職業(yè)精神（化）（化）q改進方法改進方法如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術122022-3-21 甄選合適的人員甄選合適的人員 配置合適的崗位配置合適的崗位 培訓培訓如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術132022-3-21行為不等式行為不等式 ABC分析法分析法如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術142022-3-21前因前因（背景事件）（背景事件）行為行為（表現(xiàn)）（表現(xiàn)）后果后果強化因素強化因素/懲罰因素懲罰因素ABC如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術152022-3-21前因：存在于一個行為之前，為該

8、行為的發(fā)生設置了舞臺。前因：存在于一個行為之前，為該行為的發(fā)生設置了舞臺。行為：一個人的所作所為。行為：一個人的所作所為。后果：所作所為后的結果。后果：所作所為后的結果。 ABC分析之前，首先應該確定它是動機性問題（不愿做），還分析之前，首先應該確定它是動機性問題（不愿做），還是技能性問題（不能做）。是技能性問題（不能做）。 ABC分析適用于動機性問題。即某人了解正確行為，能夠表現(xiàn)分析適用于動機性問題。即某人了解正確行為，能夠表現(xiàn)出正確行為，但卻不表現(xiàn)正確行為的各種情況。出正確行為，但卻不表現(xiàn)正確行為的各種情況。如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術162022-3-21前因前因

9、 20%后果后果80%后果對行為的影響是前因對行為影響的后果對行為的影響是前因對行為影響的4倍倍如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術172022-3-21為什么往往在公司要求或強調之后只有暫時的改進，過一陣就回復為什么往往在公司要求或強調之后只有暫時的改進，過一陣就回復原狀了呢？因為，這些行為的后果沒有改變。即使是行為的主觀意原狀了呢？因為，這些行為的后果沒有改變。即使是行為的主觀意愿發(fā)生了變化，但行為的方式依然得到了保存。愿發(fā)生了變化，但行為的方式依然得到了保存。行為的前因只能產生短期效果，而后果能產生長期的效果并且效果行為的前因只能產生短期效果，而后果能產生長期的效果并且效

10、果顯著。顯著。在管理上，我們過多地以前因去使新行為出現(xiàn)。在管理上，我們過多地以前因去使新行為出現(xiàn)。而且，當人們沒有按照我們所期望的那樣做事時，我們會提出更多而且，當人們沒有按照我們所期望的那樣做事時，我們會提出更多的前因。的前因。前因只是為行為的出現(xiàn)提出了條件，但并不保證行為一定出現(xiàn)。前因只是為行為的出現(xiàn)提出了條件，但并不保證行為一定出現(xiàn)。如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術182022-3-21管理問題培訓培訓制度制度愿景愿景描繪描繪規(guī)范規(guī)范個人技個人技能能通知、通知、通告通告要求、要求、重申重申職責職責倡導倡導指令、指令、命令命令目標、目標、計劃計劃談心談心如愿以償如愿以償

11、100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術192022-3-21后果對行為的影響是前因對行為影響的后果對行為的影響是前因對行為影響的4倍倍如果希望出現(xiàn)或改變某種行為，就應當特別關注后果如果希望出現(xiàn)或改變某種行為，就應當特別關注后果我們希望（要求、規(guī)定）某種行為必須改變，但是行為的后果沒有我們希望（要求、規(guī)定）某種行為必須改變，但是行為的后果沒有改變的話，僅僅希望（或主觀意愿改變），行為是很難改變的改變的話，僅僅希望（或主觀意愿改變），行為是很難改變的好的領導者主要是通過管理后果對員工產生重大影響好的領導者主要是通過管理后果對員工產生重大影響積極的后果將會使行為重復出現(xiàn)，消極后果會使行為不再出現(xiàn)積極的

12、后果將會使行為重復出現(xiàn)，消極后果會使行為不再出現(xiàn)如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術202022-3-21 許多企業(yè)領導都把他們的時間和資源花費許多企業(yè)領導都把他們的時間和資源花費在了錯誤的地方在了錯誤的地方前因。他們規(guī)劃戰(zhàn)略、制前因。他們規(guī)劃戰(zhàn)略、制定目標與計劃、工作流程、提供培訓定目標與計劃、工作流程、提供培訓所有所有這些都是促進正確行為十分重要的，也是十分這些都是促進正確行為十分重要的，也是十分必要的前因。但是，他們卻忽略最重要的行為必要的前因。但是，他們卻忽略最重要的行為后果。后果。如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術212022-3-21使員工使員工1

13、00%執(zhí)行執(zhí)行 通過后果的途徑通過后果的途徑如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術222022-3-21 強化是指隨著人的行為之后所發(fā)生的某種結果會強化是指隨著人的行為之后所發(fā)生的某種結果會使以后的這種行為發(fā)生的可能性增大。這就是說，那使以后的這種行為發(fā)生的可能性增大。這就是說，那些能產生積極或令人滿意結果的行為，以后會經(jīng)常得些能產生積極或令人滿意結果的行為，以后會經(jīng)常得到重復，即得到強化。反之，那些產生消極或令人不到重復，即得到強化。反之，那些產生消極或令人不快結果的行為，以后重新產生的可能性很小，即沒有快結果的行為，以后重新產生的可能性很小，即沒有得到強化。得到強化。如愿以償

14、如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術232022-3-21正強化正強化負強化負強化消退消退懲罰懲罰強化行為強化行為如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術242022-3-21正強化正強化行為更可能發(fā)生行為更可能發(fā)生懲懲 罰罰消消 退退行為更不可能發(fā)生行為更不可能發(fā)生行為更不可能發(fā)生行為更不可能發(fā)生行為更可能發(fā)生行為更可能發(fā)生負強化負強化 希望的事件希望的事件不希望的事件不希望的事件 事件出現(xiàn)事件出現(xiàn)事件不出現(xiàn)事件不出現(xiàn)如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術252022-3-21 用某種有吸引力的事件對某種行為進行獎勵和肯定，用某種有吸引力的事件對某種行為進行

15、獎勵和肯定，使其重復出現(xiàn)和得到加強。使其重復出現(xiàn)和得到加強。 獎勵獎勵 認可認可 贊美贊美 增加地位增加地位如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術262022-3-21強化物要恰當，是其想要的強化物要恰當，是其想要的強化要有明確的目的性和針對性，必須按所希望強化要有明確的目的性和針對性，必須按所希望的行為出現(xiàn)而實施的行為出現(xiàn)而實施反應與強化的順序，必須確保激發(fā)所希望的行為反應與強化的順序，必須確保激發(fā)所希望的行為再度出現(xiàn)再度出現(xiàn)要點要點如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術272022-3-21 當某件不符合要求的行為有了改變當某件不符合要求的行為有了改變時，減少或

16、消除施加于其身的某種不愉時，減少或消除施加于其身的某種不愉快的刺激（批評、懲罰等），從而使其快的刺激（批評、懲罰等），從而使其改變后的行為再現(xiàn)和增加。改變后的行為再現(xiàn)和增加。如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術282022-3-21事先必須確有不利的刺激存在事先必須確有不利的刺激存在通過去除不利刺激來鼓勵某一有利行為，要待這通過去除不利刺激來鼓勵某一有利行為，要待這一行為出現(xiàn)時再去除方能奏效，以便受強化者明一行為出現(xiàn)時再去除方能奏效，以便受強化者明確行為與后果的聯(lián)結關系確行為與后果的聯(lián)結關系要點要點如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術292022-3-21情況一

17、：對某種行為不予理睬，以表示對該情況一：對某種行為不予理睬，以表示對該 行為的輕視或否定，使其自然消退行為的輕視或否定，使其自然消退情況二：對原來用正強化建立起來的，認為情況二：對原來用正強化建立起來的，認為 是好的行為，由于疏忽或情況改變，是好的行為，由于疏忽或情況改變， 不再給予正強化，使其出現(xiàn)的可能不再給予正強化，使其出現(xiàn)的可能 性下降，最終完全消失性下降，最終完全消失如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術302022-3-21例：對員工積極行為不認例：對員工積極行為不認 可、不鼓勵，本身就可、不鼓勵，本身就是不表態(tài)的表態(tài)是不表態(tài)的表態(tài)例：原來訂的獎勵制度不例：原來訂的獎勵

18、制度不再兌現(xiàn)再兌現(xiàn) 消退其實就是不予消退其實就是不予強化，不強化就會自然強化，不強化就會自然消退。消退。如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術312022-3-21 用強制、威脅性的結果，來用強制、威脅性的結果，來創(chuàng)造一個令人不愉快的痛苦的環(huán)創(chuàng)造一個令人不愉快的痛苦的環(huán)境，或取消現(xiàn)有的令人滿意的條境，或取消現(xiàn)有的令人滿意的條件，以示對某一不符合要求的行件，以示對某一不符合要求的行為的否定，從而消除這種行為重為的否定，從而消除這種行為重復發(fā)生的可能性。復發(fā)生的可能性。如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術322022-3-21正強化是影響行為發(fā)生最有力的工具正強化是影

19、響行為發(fā)生最有力的工具懲罰和消退只能使其員工知道不該做懲罰和消退只能使其員工知道不該做什么，但是并沒有先說員工該做什么什么，但是并沒有先說員工該做什么如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術332022-3-21應該予以應該予以正強化正強化不應該消不應該消退退不應該受不應該受到懲罰到懲罰正強化，好的行為將重復出現(xiàn)。正強化，好的行為將重復出現(xiàn)。受到懲罰，好的行為將不再發(fā)生，受到懲罰，好的行為將不再發(fā)生，甚至變成截然相反的報復性行為。甚至變成截然相反的報復性行為。視而不見，好的行為將會消失。視而不見，好的行為將會消失。 做的好時做的好時如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝

20、術342022-3-21不應該予以不應該予以正強化正強化應該予以懲應該予以懲罰罰如果獎勵不好的行為，不好的行為將如果獎勵不好的行為，不好的行為將會得到強化，從而重復出現(xiàn)。會得到強化，從而重復出現(xiàn)。雖然懲罰是最后的、補充性的，但雖然懲罰是最后的、補充性的，但是一定要有，而且堅決。對壞的行是一定要有，而且堅決。對壞的行為不懲罰就是縱容（獎勵）。為不懲罰就是縱容（獎勵）。做的不好時做的不好時如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術352022-3-21、員工做了、員工做了壞事，卻沒受壞事，卻沒受到懲罰到懲罰、無功受祿、無功受祿、員工做了、員工做了好事卻受到懲好事卻受到懲罰罰、對于好的、對

21、于好的行為視而不見行為視而不見如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術362022-3-21例：例：“比慢現(xiàn)象比慢現(xiàn)象”（鞭打快牛）（鞭打快牛）“比少現(xiàn)象比少現(xiàn)象”“比傻現(xiàn)象比傻現(xiàn)象”“比差現(xiàn)象比差現(xiàn)象”“袖手旁觀袖手旁觀”現(xiàn)象現(xiàn)象.員工做了好事卻受到懲罰員工做了好事卻受到懲罰如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術372022-3-21例：例：下班時不關電源下班時不關電源背后說別人閑話背后說別人閑話開會遲到開會遲到不按規(guī)定辦事不按規(guī)定辦事“做掉做掉”或聯(lián)手或聯(lián)手“做掉做掉”表現(xiàn)好的人表現(xiàn)好的人.員工做了壞事卻沒受到懲罰員工做了壞事卻沒受到懲罰如愿以償如愿以償100%執(zhí)

22、行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術382022-3-21例：例： “人情分人情分”現(xiàn)象現(xiàn)象 “會哭的孩子有奶吃會哭的孩子有奶吃”的現(xiàn)象的現(xiàn)象 “大鍋飯大鍋飯”現(xiàn)象現(xiàn)象 “職責缺失職責缺失”現(xiàn)象現(xiàn)象.無功受祿無功受祿如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術392022-3-21例：例：對合理化建議置之不理對合理化建議置之不理對下屬的想法不置可否對下屬的想法不置可否對好人好事不表態(tài)，甚至躲避對好人好事不表態(tài)，甚至躲避不敢表揚、獎勵先進不敢表揚、獎勵先進如果對于好的行為如果對于好的行為“視而不見視而不見”，好的行為將會消失（消退），好的行為將會消失（消退）如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)

23、行的領導藝術402022-3-21你是否只獎勵最多工作的人。你是否只獎勵最多工作的人。85%的人勝利的人勝利無望會退出。無望會退出。你對下屬有哪些酬賞的方法。你對下屬有哪些酬賞的方法。PMP（拍馬屁）（拍馬屁）回報回報如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術412022-3-21 正強化正強化 負強化負強化 不能消退（視而不見）不能消退（視而不見） 不能懲罰不能懲罰如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術422022-3-21 不能消退（視而不見）不能消退（視而不見） 懲罰懲罰 取消（減少）因此給他帶來的好處（負強化）取消（減少）因此給他帶來的好處（負強化） 決不獎勵（

24、不正強化）決不獎勵（不正強化）如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術432022-3-21 對壞行為正強化對壞行為正強化 對壞行為負強化對壞行為負強化 消退（不懲罰）消退（不懲罰）如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術442022-3-21.做了好事卻受懲罰做了好事卻受懲罰.做了好事無人理睬做了好事無人理睬.做了壞事也沒事做了壞事也沒事.無功受祿無功受祿 在自己公司里，有那些負效應現(xiàn)象，請在以下四種在自己公司里，有那些負效應現(xiàn)象，請在以下四種中各列舉三個案例：中各列舉三個案例：如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術452022-3-21 某公司要求所有

25、部門必須在每月五號前，按照某公司要求所有部門必須在每月五號前，按照公司要求的格式提交工作計劃書。請用強化理論分公司要求的格式提交工作計劃書。請用強化理論分析：析：1.那些做法導致了不能按時交那些做法導致了不能按時交2.怎樣才能使各部門按時交工作計劃怎樣才能使各部門按時交工作計劃如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術462022-3-21到現(xiàn)場到現(xiàn)場由接受者和評判由接受者和評判一致性考慮一致性考慮多樣化考慮多樣化考慮長期、短期結合長期、短期結合4：1，正強化次數(shù)是懲罰的，正強化次數(shù)是懲罰的4倍倍了解需求了解需求仔細觀察建立一個正強化的清單仔細觀察建立一個正強化的清單教會他人利用正強

26、化教會他人利用正強化如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術472022-3-21 認識錯誤認識錯誤 相依性錯誤相依性錯誤 延遲錯誤延遲錯誤 頻率錯誤頻率錯誤如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術482022-3-21 許多人總是選擇使用他們本人喜歡的強化因素，而不是尋找被許多人總是選擇使用他們本人喜歡的強化因素，而不是尋找被強化對象喜歡的強化因素。強化對象喜歡的強化因素。 我們錯誤地認為，別人理應想要我們希望他們要的東西。他我們錯誤地認為，別人理應想要我們希望他們要的東西。他們理應對我們給予他們的們理應對我們給予他們的“好東西好東西”作出積極反應。作出積極反應。例：

27、例：“人人都喜歡接受公開表揚人人都喜歡接受公開表揚”如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術492022-3-21 如果以不涉及某一前因的方式得到了一種強化因素，則可以如果以不涉及某一前因的方式得到了一種強化因素，則可以說該強化因素是非相依性的。說該強化因素是非相依性的。例：福利補貼增加不會提高員工表現(xiàn)，因為每人一份。例：福利補貼增加不會提高員工表現(xiàn)，因為每人一份。例：利潤分紅。例：利潤分紅。 制作一個強化因素和獎勵金額表，以如下方式說明行為與獎制作一個強化因素和獎勵金額表，以如下方式說明行為與獎勵的相依關系。勵的相依關系。例：如果而且只有你的名字列在工資表中，你才可以得到過節(jié)費。

28、例：如果而且只有你的名字列在工資表中，你才可以得到過節(jié)費。 如果而且只有如果而且只有，你才可以得到，你才可以得到如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術502022-3-21 科馬奇博士：工作效率高與低的領導者，區(qū)別不在于更多地科馬奇博士：工作效率高與低的領導者，區(qū)別不在于更多地正強化，而在于及時、立即。正強化，而在于及時、立即。辦公室與現(xiàn)場辦公室與現(xiàn)場如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術512022-3-21 一次正強化不能改變人的生活。一次正強化不能改變人的生活。如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術522022-3-21結論：我們認為會正強化，實

29、際上不保證每天都對員工的行為提結論：我們認為會正強化，實際上不保證每天都對員工的行為提供后果。供后果。精確確定錯誤精確確定錯誤延遲錯誤延遲錯誤競爭錯誤競爭錯誤相依性錯誤相依性錯誤認識錯誤認識錯誤分析：分析：如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術532022-3-21為什么會漏掉為什么會漏掉 管理中的置換分析管理中的置換分析如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術542022-3-21 管理是一種置換管理是一種置換 管理置換的兩個層面管理置換的兩個層面 第一層面：公司與員工第一層面：公司與員工 第二層面：上司與下屬第二層面：上司與下屬置換置換如愿以償如愿以償100%執(zhí)行

30、的領導藝術執(zhí)行的領導藝術552022-3-21職業(yè)發(fā)展機會職業(yè)發(fā)展機會就業(yè)的安全性就業(yè)的安全性內部、外部的尊重、榮譽內部、外部的尊重、榮譽貨幣性報酬（工資、獎金、提成等等）貨幣性報酬（工資、獎金、提成等等）福利（非貨幣性報酬）福利（非貨幣性報酬）員工：期望從置換中員工：期望從置換中得到的得到的如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術562022-3-21員工從置換中希望得到的比合同中員工從置換中希望得到的比合同中所規(guī)定的要多很多所規(guī)定的要多很多不同的員工對置換有不同的期望不同的員工對置換有不同的期望員工的期望是不斷變化的員工的期望是不斷變化的我的希望我的希望是是我的希望我的希望是是

31、我的希望我的希望是是我們的希我們的希望是望是如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術572022-3-21職責所規(guī)定的職責所規(guī)定的上司所要求的上司所要求的力所能及的力所能及的做人應該做的做人應該做的員工：認為應該員工：認為應該 付出的付出的如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術582022-3-21公司：期望從置公司：期望從置換中得到的換中得到的勞動合同中的約定條款勞動合同中的約定條款滿足組織功能要求滿足組織功能要求如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術592022-3-21公司：需要付出的公司：需要付出的約定的報酬約定的報酬法定的福利、保險法定的福利、

32、保險職位上的相應待遇職位上的相應待遇如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術602022-3-21置換置換主體主體置換置換的量的量置換置換付出付出置換置換標的標的置換置換的質的質當雙方簽訂了勞當雙方簽訂了勞動合同時動合同時如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術612022-3-21w勞動勞動w職責履行職責履行w達成績效達成績效w完成工作任務完成工作任務公司付出公司付出員工付出員工付出w薪酬薪酬w福利福利w待遇待遇w工作環(huán)境工作環(huán)境w工作方式工作方式如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術622022-3-21公司付出什么已經(jīng)得到明確的規(guī)定公司付出什么已經(jīng)得

33、到明確的規(guī)定公司付出受國家法律法規(guī)約束公司付出受國家法律法規(guī)約束員工向公司付出的是抽象物（勞員工向公司付出的是抽象物（勞動）、合同中并沒有明確動）、合同中并沒有明確對置換標的的分析：對置換標的的分析：如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術632022-3-21w工作時間（已確定）工作時間（已確定）w職責多少（變動）職責多少（變動）w工作量（變動）工作量（變動）w完成多少工作任務（變動）完成多少工作任務（變動）w達成績效（變動）達成績效（變動）公司付出公司付出員工付出員工付出員工與公司置換分析員工與公司置換分析置換籌碼置換籌碼w工資（已確定）工資（已確定）w福利（已確定）福利（已確

34、定）w職位及待遇（已確定）職位及待遇（已確定）w工作環(huán)境（已確定）工作環(huán)境（已確定）w活工資（未確定）活工資（未確定） 如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術642022-3-21公司付出內容大部分已經(jīng)確定，有明確公司付出內容大部分已經(jīng)確定，有明確的量的量員工向公司付出多少員工向公司付出多少“勞動勞動”，除工作，除工作時間外，付出量并不確定，很可能成為時間外，付出量并不確定，很可能成為糊涂帳或爭議點糊涂帳或爭議點對置換籌碼（量）對置換籌碼（量）的分析：的分析：如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術652022-3-21公司付出內容大部分已確定公司付出內容大部分已確定

35、員工向公司付出的員工向公司付出的“勞動勞動”，是否是公，是否是公司在這個置換中所需要的并不確定，很司在這個置換中所需要的并不確定，很可能成為糊涂帳或爭議點可能成為糊涂帳或爭議點對置換籌碼的分析對置換籌碼的分析：如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術662022-3-21清晰，即員工清晰，即員工本人本人不清晰不清晰公司公司員工員工如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術672022-3-21勞動是一種勞動是一種“經(jīng)歷產品經(jīng)歷產品”，即，即該產品的性能（品質、數(shù)量）該產品的性能（品質、數(shù)量）不能購買時一次性確認，而是不能購買時一次性確認，而是在全部使用過程中確認的。這在全

36、部使用過程中確認的。這就意味著公司在置換劃算不劃就意味著公司在置換劃算不劃算，很大程度將由使用者決定，算，很大程度將由使用者決定，而不是獲取者。而不是獲取者。如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術682022-3-21公司是一個法人實體，公司與公司是一個法人實體，公司與員工置換時代表的不是個人，員工置換時代表的不是個人，而是法人。具體置換是由公司而是法人。具體置換是由公司的置換代表的置換代表老板或其代理老板或其代理人進行的，代理人很清楚（其人進行的，代理人很清楚（其實是使用者）要什么嗎？實是使用者）要什么嗎？公司是誰公司是誰如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術69

37、2022-3-21問題一：合同簽訂后，公司向員工付出的標的、質和量基本確定問題一：合同簽訂后，公司向員工付出的標的、質和量基本確定 （除活工資外），而員工向公司付出不確定。（除活工資外），而員工向公司付出不確定。問題二：合同并沒有包括除工資福利以外的付出，但是員工可能有問題二：合同并沒有包括除工資福利以外的付出，但是員工可能有 此要求，這樣可能會造成使公司完全兌現(xiàn)合同也無法讓員此要求，這樣可能會造成使公司完全兌現(xiàn)合同也無法讓員 工滿意的置換。工滿意的置換。問題三：由于置換是在全部使用過程中完成的。所以，問題三：由于置換是在全部使用過程中完成的。所以，“簽訂了合簽訂了合同，買過來了，想怎樣用就怎

38、樣用同，買過來了，想怎樣用就怎樣用”是行不通的；置換的關鍵不是行不通的；置換的關鍵不 是一次置換，而是二次置換，即使用者與員工之間的收益與付出。是一次置換，而是二次置換，即使用者與員工之間的收益與付出。如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術702022-3-21啟示一：在勞動合同中，公司約定向員工付出的越不明確，公司就越劃算。啟示一：在勞動合同中，公司約定向員工付出的越不明確，公司就越劃算。 （勞動合同等文件如何簽訂）（勞動合同等文件如何簽訂）啟示二：在勞動合同中，使用者的要求（要價）越高就越劃算。啟示二：在勞動合同中，使用者的要求（要價）越高就越劃算。啟示三：要讓員工在置換時就

39、準確了解在置換中公司的收益需求（想要什么、啟示三：要讓員工在置換時就準確了解在置換中公司的收益需求（想要什么、要多少、品質如何）。要多少、品質如何）。啟示四：了解員工合同以外的收益需求（其它需求），并學會與之交換（而不是啟示四：了解員工合同以外的收益需求（其它需求），并學會與之交換（而不是 簡單地滿足）。簡單地滿足）。啟示五：上司要學會與下屬交換。啟示五：上司要學會與下屬交換。如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術712022-3-21一般情況下，員工是趨利一般情況下，員工是趨利避害的（經(jīng)濟人）避害的（經(jīng)濟人）最大效用原則：最大效用原則：1、以較少的投入換取較大的回、以較少的投入

40、換取較大的回報（利益）報（利益）2、拿到同樣多時，能夠少支付、拿到同樣多時，能夠少支付就會少付出（能偷懶就偷懶）就會少付出（能偷懶就偷懶）3、在同等付出的情況下，什么、在同等付出的情況下，什么得到的多就做什么得到的多就做什么如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術722022-3-21一般情況下，上司也是趨一般情況下，上司也是趨利避害的（經(jīng)濟人）利避害的（經(jīng)濟人）最大效用原則：最大效用原則：1、以較少的投入換取較大的回、以較少的投入換取較大的回報報2、在得到同樣多回報的情況下，、在得到同樣多回報的情況下，能少投入就少投入能少投入就少投入3、在同等投入下，希望從員工、在同等投入下，希

41、望從員工那里得到更多回報那里得到更多回報如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術732022-3-21上司不是老板，趨利避害上司不是老板，趨利避害的選擇很可能的是：的選擇很可能的是：1、只管有收益歸已，付出是公司或、只管有收益歸已，付出是公司或老板的事老板的事2、不得罪人，同等付出下，降低回、不得罪人，同等付出下，降低回報要求報要求3、在得到同等回報下，能多付出就、在得到同等回報下，能多付出就多付出多付出、當員工的產出達不到要求時，往、當員工的產出達不到要求時，往往抱怨公司投入不夠（薪酬、培訓）往抱怨公司投入不夠（薪酬、培訓）如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術74

42、2022-3-21上司與下屬的置換上司與下屬的置換中，需要解決兩方中，需要解決兩方面問題：面問題：第一：什么情況下下屬第一：什么情況下下屬付出等值或付出更多付出等值或付出更多（“自動自發(fā)自動自發(fā)”、超越、超越期望期望)第二：什么情況下上司第二：什么情況下上司才會按照最大效用原則才會按照最大效用原則面對下屬面對下屬如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術752022-3-21管理置換（管理置換（） 上司如何讓下屬有效執(zhí)行上司如何讓下屬有效執(zhí)行如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術762022-3-21在置換中，什么因素使在置換中，什么因素使置換方付出等值或更多置換方付出

43、等值或更多1、知道自己付出的還不夠、知道自己付出的還不夠2、付出不夠就得不到、付出不夠就得不到3、付出更多會換來更多回報、付出更多會換來更多回報上司如何讓下屬有效執(zhí)行上司如何讓下屬有效執(zhí)行如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術772022-3-21上司上司下屬下屬管理置換中常見的矛盾：管理置換中常見的矛盾：下屬付出的不夠（沒有做到）下屬付出的不夠（沒有做到）下屬的付出不值這么多酬賞下屬的付出不值這么多酬賞下屬應該自覺地補上所欠部下屬應該自覺地補上所欠部分（自動自發(fā)）分（自動自發(fā)）已經(jīng)付出夠了已經(jīng)付出夠了付出這么多才給這么一點酬賞付出這么多才給這么一點酬賞上司應該自覺地補上所欠部分

44、上司應該自覺地補上所欠部分（更多酬賞、更多關心、更好的（更多酬賞、更多關心、更好的領導方式）領導方式）如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術782022-3-21途徑一：讓下屬知道付出的不夠途徑一：讓下屬知道付出的不夠途徑二：付出不夠就得不到途徑二：付出不夠就得不到途徑三：付出更多會換來更多回報途徑三：付出更多會換來更多回報如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術792022-3-21是什么造成員工的誤解是什么造成員工的誤解以為已經(jīng)付出夠了以為已經(jīng)付出夠了1、事先要求就很低、事先要求就很低2、沒有事先界定清楚下屬的工作職、沒有事先界定清楚下屬的工作職責和工作標準，造成

45、下屬誤解責和工作標準，造成下屬誤解3、上司錯誤地認可或默認下屬的工、上司錯誤地認可或默認下屬的工作成果作成果4、付出不夠也得到了想得到的、付出不夠也得到了想得到的如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術802022-3-21思路一：任職時，就高要報酬思路一：任職時，就高要報酬思路二：讓任職人事先同意要求思路二：讓任職人事先同意要求思路三：付出不夠就及時指出思路三：付出不夠就及時指出如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術812022-3-211、職業(yè)化要求（培訓）越多，報、職業(yè)化要求（培訓）越多，報酬就越高酬就越高2、制度規(guī)范越嚴格，報酬就越高、制度規(guī)范越嚴格，報酬就越

46、高3、上司對下屬要求越嚴格，報酬、上司對下屬要求越嚴格，報酬就越高就越高4、職責越準確、科學，報酬就越、職責越準確、科學，報酬就越高高5、對員工產出（績效）要求越準、對員工產出（績效）要求越準確，報酬就越高確，報酬就越高思路一：任職時，如何高要報酬思路一：任職時，如何高要報酬如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術822022-3-21職業(yè)化訓練和要求職業(yè)化訓練和要求能力素質模型能力素質模型崗位工作規(guī)范崗位工作規(guī)范職位說明書職位說明書高素質的上司高素質的上司完善的制度和工作流程完善的制度和工作流程企業(yè)文化和價值觀塑造企業(yè)文化和價值觀塑造組織愿景組織愿景職業(yè)生涯規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃精準的

47、績效管理（評價）體系精準的績效管理（評價）體系如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術832022-3-211、入職培訓、入職培訓2、職位管理、職位管理3、績效契約、績效契約4、心理契約、心理契約思路二：讓下屬事先同意要求思路二：讓下屬事先同意要求如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術842022-3-21職責對話職責對話職位描述職位描述職位分析職位分析 如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術852022-3-21經(jīng)理們應當與下屬共同完成職位描述，而不是推給人力資經(jīng)理們應當與下屬共同完成職位描述，而不是推給人力資源部源部把職位描述當成和下屬達成的行為租借

48、協(xié)議把職位描述當成和下屬達成的行為租借協(xié)議不要問下屬知道不知道，而是要他們向你陳述不要問下屬知道不知道，而是要他們向你陳述不要限制工作描述的篇幅，重要的是完善的描述不要限制工作描述的篇幅，重要的是完善的描述如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術862022-3-21步驟一：確認步驟一：確認步驟二：評估步驟二：評估步驟三：承諾步驟三：承諾如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術872022-3-21組織與員工活動關組織與員工活動關系的情景中，員工系的情景中，員工個體對于相互責任個體對于相互責任與義務的一種信念與義務的一種信念員工以成果和付出換員工以成果和付出換取所期望物

49、的一種心取所期望物的一種心理約定理約定 心理契約心理契約如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術882022-3-21工作類型工作類型同事關系同事關系福利情況福利情況受尊重與公平待遇受尊重與公平待遇工作安全感工作安全感提出建議的機會提出建議的機會報酬報酬工作績效的認可工作績效的認可晉升機會晉升機會如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術892022-3-21 信息管理信息管理 滿足合理期望滿足合理期望 消減不合理期望消減不合理期望我的期望是我的期望是如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術902022-3-21 招聘中傳遞信息：創(chuàng)建和信守心理契約的基礎招聘中

50、傳遞信息：創(chuàng)建和信守心理契約的基礎 指導新員工修正和鞏固心理契約指導新員工修正和鞏固心理契約 跟蹤員工心理變化軌跡：適時管理心理契約跟蹤員工心理變化軌跡：適時管理心理契約 注重公平心理影響注重公平心理影響 公開交流與溝通：消除對心理契約的誤解信息公開交流與溝通：消除對心理契約的誤解信息如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術912022-3-21 績效評估績效評估 述職或述職報告述職或述職報告 反饋反饋 輔導面談輔導面談思路三：付出不夠就及時指出思路三：付出不夠就及時指出如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術922022-3-21第一部分：回顧績效標準第一部分：回顧績

51、效標準第二部分：對應績效標準，描述工作表現(xiàn)第二部分：對應績效標準，描述工作表現(xiàn)第三部分：自我評價第三部分：自我評價第四部分：績效改進計劃第四部分：績效改進計劃如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術932022-3-21 不知道不知道“該做什么，不該做什么該做什么，不該做什么” 不知道做的對不對不知道做的對不對 不知道不該這樣做不知道不該這樣做 不知道已經(jīng)走偏了不知道已經(jīng)走偏了調查：執(zhí)行中偏差的調查：執(zhí)行中偏差的50%是缺乏反饋是缺乏反饋如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術942022-3-21自自 我我尋求反饋尋求反饋了了 解解不了解不了解給予反饋給予反饋他他人人

52、了解了解不了解不了解公公 開開隱隱 蔽蔽盲盲 點點未未 知知JOHARI 視視 窗窗如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術952022-3-21自自 我我尋求反饋尋求反饋了了 解解不了解不了解給予反饋給予反饋他他人人了解了解不了解不了解公公 開開隱隱 蔽蔽盲盲 點點未未 知知積極地積極地“給予反饋給予反饋”如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術962022-3-21自自 我我尋求反饋尋求反饋了了 解解不了解不了解給予反饋給予反饋他他人人了解了解不了解不了解公公 開開隱隱 蔽蔽盲盲 點點未未 知知積極地積極地“尋求反饋尋求反饋”如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)

53、行的領導藝術972022-3-21自自 我我尋求反饋尋求反饋了了 解解不了解不了解給予反饋給予反饋他他人人了解了解不了解不了解公公 開開隱隱 蔽蔽盲盲 點點未未 知知積極地積極地“尋求反饋尋求反饋”積極地積極地“給予反饋給予反饋”如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術982022-3-21負面反饋負面反饋中性反饋中性反饋正面反饋正面反饋 三種反饋三種反饋如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術992022-3-21客觀、具體、真實的描述行為客觀、具體、真實的描述行為及時及時不需等到行動盡善盡美不需等到行動盡善盡美評估反饋是否改進行為評估反饋是否改進行為不要不要“很好很

54、好但但”在下屬正在做某項工作中，在需在下屬正在做某項工作中，在需要時及時告訴下屬做得對或好。要時及時告訴下屬做得對或好。如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術1002022-3-21“你遞交報表的日期晚了兩天你遞交報表的日期晚了兩天”“公然批評員工會讓他們很難堪公然批評員工會讓他們很難堪”“你本月遲到了兩次你本月遲到了兩次”“倒車，還差兩米，倒車，還差兩米倒車，還差兩米，倒車，還差兩米”“你的任務還有你的任務還有30%沒有完成沒有完成”在下屬正在做某項工作中，及時告訴他在下屬正在做某項工作中，及時告訴他現(xiàn)在的狀態(tài)與預期或正確狀態(tài)的偏差?，F(xiàn)在的狀態(tài)與預期或正確狀態(tài)的偏差。如愿以償如

55、愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術1012022-3-21“交給你的工作老完不成，真夠慢的交給你的工作老完不成，真夠慢的”“關于拓展新客戶，我當時就給你說走行業(yè)走行業(yè)，關于拓展新客戶，我當時就給你說走行業(yè)走行業(yè)，你就是聽不進去你就是聽不進去”“難道你就不能積極一些，把報告準確交上來難道你就不能積極一些，把報告準確交上來”“每次都是你不遵守制度，成心與制度過不去每次都是你不遵守制度，成心與制度過不去”“喂，踩我腳了，傻喂，踩我腳了，傻”“怎么老遲到？還干不干了！怎么老遲到？還干不干了！”在下屬執(zhí)行某項工作中，指出其在下屬執(zhí)行某項工作中，指出其缺點和不足，甚至予以批評。缺點和不足，甚至予以

56、批評。如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術1022022-3-21方法一：注重平時的輔導方法一：注重平時的輔導方法二：多給正面反饋方法二：多給正面反饋方法三：方法三：“夾心面包夾心面包”式反式反饋饋如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術1032022-3-21 通過輔導面談，讓員工停止做不該做的事，通過輔導面談，讓員工停止做不該做的事，或開始做他應該做的事?；蜷_始做他應該做的事。如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術1042022-3-21階段一：同意有問題存在階段一：同意有問題存在階段二：商談可能的解決方式階段二：商談可能的解決方式階段三：相互同意

57、解決問題的方法階段三：相互同意解決問題的方法階段四：監(jiān)督員工是否做到約定的行為階段四：監(jiān)督員工是否做到約定的行為階段五：激勵任何達到約定的行為階段五：激勵任何達到約定的行為如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術1052022-3-21許多經(jīng)理人錯誤地假設：既然你錯了，也給你指出了，你許多經(jīng)理人錯誤地假設：既然你錯了，也給你指出了，你就應該改正。實際上，許多員工知道自己做錯了，但并不就應該改正。實際上，許多員工知道自己做錯了，但并不認為那會是一個問題。認為那會是一個問題。這一階段的目的并不是告訴員工有問題，而是讓他們同意這一階段的目的并不是告訴員工有問題，而是讓他們同意有問題。有問

58、題。關關點點鍵鍵如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術1062022-3-21第一類理由：讓員工了第一類理由：讓員工了解，他錯誤或不當?shù)男薪?，他錯誤或不當?shù)男袨閷M織的影響為對組織的影響第二類理由：讓員工了第二類理由：讓員工了解，如果他不改變行為，解，如果他不改變行為，為自己招來的影響為自己招來的影響如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術1072022-3-21第一類理由中的影響，指的是員工表現(xiàn)不佳對周第一類理由中的影響，指的是員工表現(xiàn)不佳對周圍的人、事物的影響，例如，無法滿足別人的需圍的人、事物的影響，例如，無法滿足別人的需求；延遲或不完整的資料與前置作業(yè)，使別人

59、無求；延遲或不完整的資料與前置作業(yè)，使別人無法完成自己的工作；額外的工作量或開銷，損失法完成自己的工作；額外的工作量或開銷，損失或傷害，顧客的抱怨，老板的責罵等?；騻?，顧客的抱怨，老板的責罵等。如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術1082022-3-21第二類理由中的影響是指，員工沒有改善表現(xiàn)，第二類理由中的影響是指，員工沒有改善表現(xiàn)，而為自己帶來的影響，例如，重要工作改交給其而為自己帶來的影響，例如，重要工作改交給其他的員工去做；被分派到較不受歡迎的工作、開他的員工去做；被分派到較不受歡迎的工作、開除或降職；無法升遷，被拒絕給予喜歡的工作，除或降職；無法升遷，被拒絕給予喜歡

60、的工作，被取消資格，或無法參與一些愉快的活動，如年被取消資格，或無法參與一些愉快的活動，如年會、商業(yè)旅游。會、商業(yè)旅游。如愿以償如愿以償100%執(zhí)行的領導藝術執(zhí)行的領導藝術1092022-3-2195%的員工，一旦了解表現(xiàn)不佳的后果，會同意的員工，一旦了解表現(xiàn)不佳的后果，會同意有問題存在。而剩下的有問題存在。而剩下的5%，一旦了解后果對自，一旦了解后果對自己的影響，就會同意有問題存在。人們不會刻意己的影響，就會同意有問題存在。人們不會刻意表現(xiàn)自我毀滅的行為，但如果他們這樣做，不是表現(xiàn)自我毀滅的行為，但如果他們這樣做，不是不知道后果，就是不相信這些后果會發(fā)生在他們不知道后果，就是不相信這些后果會