1、浙江浙江CHGB法人治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案2一、有關(guān)治理結(jié)構(gòu)的基本認(rèn)識(shí)一、有關(guān)治理結(jié)構(gòu)的基本認(rèn)識(shí)二、二、CHCH國(guó)際控股法人治理結(jié)構(gòu)的構(gòu)建國(guó)際控股法人治理結(jié)構(gòu)的構(gòu)建n股東大會(huì)、董事會(huì)和總裁基本治理關(guān)系股東大會(huì)、董事會(huì)和總裁基本治理關(guān)系n董事會(huì)的組建董事會(huì)的組建n董事會(huì)各機(jī)構(gòu)的工作職責(zé)與分工董事會(huì)各機(jī)構(gòu)的工作職責(zé)與分工n董事會(huì)與總裁決策關(guān)系董事會(huì)與總裁決策關(guān)系三、三、CHCH國(guó)際控股國(guó)際控股法人治理體系的運(yùn)作法人治理體系的運(yùn)作n董事會(huì)運(yùn)作的六大核心流程董事會(huì)運(yùn)作的六大核心流程n董事會(huì)工作年歷董事會(huì)工作年歷n董事會(huì)和各相關(guān)機(jī)構(gòu)的信息流董事會(huì)和各相關(guān)機(jī)構(gòu)的信息流附一：通用汽車附一：通用汽車治理模式借鑒治理

2、模式借鑒附二：附二：CHCH國(guó)際控股公司治理有關(guān)議事規(guī)則及細(xì)則國(guó)際控股公司治理有關(guān)議事規(guī)則及細(xì)則主要內(nèi)容主要內(nèi)容3所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者的一種監(jiān)督與制衡機(jī)制。即通過(guò)一種制度安排，來(lái)合理地配置所有者與經(jīng)營(yíng)者之間的權(quán)利與責(zé)任關(guān)系。其主要特點(diǎn)是通過(guò)股東大會(huì)、董事會(huì)及管理層所構(gòu)成的公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)部治理。公司治理的目標(biāo)是保證股東利益的最大化，防止經(jīng)營(yíng)者對(duì)所有者利益的背離。不局限于股東對(duì)經(jīng)營(yíng)者的制衡，而是涉及到廣泛的利害相關(guān)者，包括股東、債權(quán)人、供應(yīng)商、員工、政府和社區(qū)等與公司有利害關(guān)系的集團(tuán)。即通過(guò)一套包括正式或非正式的、內(nèi)部的或外部的制度或機(jī)制來(lái)協(xié)調(diào)公司與所有利害相關(guān)者之間的利益關(guān)系，以保證公司決策的科學(xué)化

3、，從而最終維護(hù)公司各方面的利益。其主要特點(diǎn)是不僅限于內(nèi)部治理，而是利益相關(guān)者通過(guò)一系列的內(nèi)部、外部機(jī)制來(lái)實(shí)施共同治理。公司治理的目標(biāo)不僅是股東利益的最大化，而且要保證公司決策的科學(xué)性，從而保證公司各利益相關(guān)者的利益最大化。公司治理的內(nèi)涵公司治理的內(nèi)涵狹義的公司治理狹義的公司治理廣義的公司治理廣義的公司治理n此次此次CH公司治理主要是狹義的公司治理，即公司內(nèi)部治理；公司治理主要是狹義的公司治理，即公司內(nèi)部治理；n公司治理的目標(biāo)主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是確保出資人利益最大化；二是確保決策的科學(xué)性。公司治理的目標(biāo)主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是確保出資人利益最大化；二是確保決策的科學(xué)性。4 公司治理的經(jīng)營(yíng)意義

4、公司治理的經(jīng)營(yíng)意義n75%的機(jī)構(gòu)投資者認(rèn)為在他們選擇投資對(duì)象時(shí)，公司的治理結(jié)構(gòu)，特別是董事會(huì)的結(jié)構(gòu)和績(jī)效與該公司財(cái)務(wù)績(jī)效和指標(biāo)至少一樣重要。n80%的機(jī)構(gòu)投資者認(rèn)為對(duì)于治理結(jié)構(gòu)好的企業(yè)，他們?cè)敢獬龈邇r(jià)錢(qián)。同樣的股票、盈利和財(cái)務(wù)狀況，治理結(jié)構(gòu)好的公司相對(duì)與治理機(jī)構(gòu)一般的公司通常存在股票溢價(jià)，在英國(guó)約為18%，在意大利約為22%，在印度尼西亞為27%。* 資料來(lái)源：McKinsey投資者意向報(bào)告（年度）調(diào)查了共管理3.25萬(wàn)億美元的資產(chǎn)的200家大型機(jī)構(gòu)投資者nCH國(guó)際控股的治理結(jié)構(gòu)建設(shè)將為未來(lái)：- 上市- 股權(quán)多元化n奠定良好基礎(chǔ)，獲取難得的經(jīng)驗(yàn)。公司治理的公司治理的經(jīng)營(yíng)意義經(jīng)營(yíng)意義5公司治理

5、模式借鑒公司治理模式借鑒國(guó)際上三種公司治理模式對(duì)比分析國(guó)際上三種公司治理模式對(duì)比分析6外部監(jiān)控型公司治理模式（以美國(guó)為典型代表）外部監(jiān)控型公司治理模式（以美國(guó)為典型代表）股東大會(huì)董事會(huì)經(jīng)理層提名委員會(huì)薪酬委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)資本結(jié)構(gòu)資本結(jié)構(gòu) 股權(quán)結(jié)構(gòu)相對(duì)分散，家庭個(gè)人持股比例較大；機(jī)構(gòu)持股主要表現(xiàn)為金融機(jī)構(gòu)持股，尤其是共同基金、養(yǎng)老基金和保險(xiǎn)公司等非銀行機(jī)構(gòu)，公司法人之間的持股比例較少 融資渠道：主要采取股票市場(chǎng)、債券市場(chǎng)的直接融資和銀行貸款的間接融資為輔的方式公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu) 董事會(huì)由股東大會(huì)選舉產(chǎn)生，由于股權(quán)的分散，董事的選舉實(shí)際上被CEO操縱 為了加強(qiáng)董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層的監(jiān)督力度，在董事

6、會(huì)成員中引入為非執(zhí)行董事，設(shè)立了由非執(zhí)行董事或主要非執(zhí)行董事組成的三個(gè)委員會(huì)（提名委員會(huì)、薪酬委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)），同時(shí)加強(qiáng)了董事自身的工作效率 機(jī)構(gòu)投資者隨著持股比例的提高，也逐漸介入到公司治理之中面臨挑戰(zhàn)面臨挑戰(zhàn) 隨著股權(quán)的分散化，股東“搭便車”行為的客觀存在以及信息不對(duì)稱帶來(lái)的“逆向選擇”和“敗德行為”，加大了外部監(jiān)督成本。由于CEO操縱企業(yè)權(quán)利的增大和薪酬激勵(lì)與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的偏離，人們對(duì)美英外部監(jiān)控模式提出了質(zhì)疑： 過(guò)于追求短期利益行為 機(jī)構(gòu)投資者持股比例的提高，參與公司內(nèi)部治理的愿望在逐步增強(qiáng) 資深執(zhí)行董事、董事會(huì)主席尤其CEO的薪金與公司績(jī)效相比增長(zhǎng)太快，股東普遍表示不滿 兼并浪潮及兼

7、并后公司績(jī)效的表現(xiàn)讓人對(duì)利用資本市場(chǎng)控制公司的有效性表示懷疑7內(nèi)部監(jiān)控型公司治理模式（以日本為典型代表）內(nèi)部監(jiān)控型公司治理模式（以日本為典型代表）股東大會(huì)董事會(huì)經(jīng)理層獨(dú)立檢查人資本結(jié)構(gòu)資本結(jié)構(gòu) 股權(quán)結(jié)構(gòu)：日本股權(quán)結(jié)構(gòu)的最大特點(diǎn)是法人相互持股 融資渠道：主要采取銀行貸款的間接融資為主，股票市場(chǎng)、債券市場(chǎng)的直接融資為輔的方式公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu) 由于法人相互持股，總經(jīng)理是法人股東的代表，當(dāng)經(jīng)營(yíng)不好時(shí)，法人股東大會(huì)聯(lián)合起來(lái)罷免總經(jīng)理，因而董事會(huì)形同虛設(shè)，大多數(shù)是儀式性的 董事不一定是股東，一般任期不超過(guò)兩年，而且?guī)缀醵际莾?nèi)部董事，很少有非執(zhí)行董事，董事的任命由董事會(huì)的上司與他人協(xié)商之后，再由總經(jīng)

8、理選擇，象征性地由董事會(huì)和股東大會(huì)批準(zhǔn)；總經(jīng)理和董事長(zhǎng)不設(shè)退休年齡 在企業(yè)設(shè)立審計(jì)機(jī)構(gòu)。法定審計(jì)員由股東大會(huì)任命，除大公司外發(fā)揮作用很小。內(nèi)部審計(jì)由管理層任命。 在決策方面，總經(jīng)理采取集體方式，一月一次討論企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 對(duì)企業(yè)的監(jiān)控來(lái)自銀行。以銀行貸款為基礎(chǔ)的“相機(jī)性控制”，使企業(yè)在正常經(jīng)營(yíng)時(shí)不加干預(yù)，而在企業(yè)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)困難時(shí)，其控制權(quán)向銀行轉(zhuǎn)移面臨挑戰(zhàn)面臨挑戰(zhàn) 政企關(guān)系、銀企關(guān)系及企業(yè)之間關(guān)系改變 內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不足 外部市場(chǎng)治理機(jī)制薄弱 企業(yè)內(nèi)部終身雇傭制和年功序列制的制度創(chuàng)新8家族監(jiān)控型公司治理模式（以韓國(guó)為典型代表）家族監(jiān)控型公司治理模式（以韓國(guó)為典型代表）股東大會(huì)董事會(huì)社長(zhǎng)審計(jì)選舉委員

9、會(huì)資本結(jié)構(gòu)資本結(jié)構(gòu) 股權(quán)結(jié)構(gòu)：法人相互交叉持股。從前30名大財(cái)團(tuán)來(lái)看，財(cái)團(tuán)家族自身的出資比例為17.2%，外部個(gè)人或機(jī)構(gòu)出資比例為42.8%，財(cái)團(tuán)內(nèi)各企業(yè)相互出資比例為40% 融資渠道：主要采取政府優(yōu)惠的銀行貸款間接融資 公司負(fù)債率：韓國(guó)公司的自由資本金比例非常低，負(fù)債率都很高。韓國(guó)上市公司的前10名企業(yè)的平均自由資本金比例為9.4%，其中一半的企業(yè)不足5%，因而很多企業(yè)面臨非常高的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu) 股東大會(huì)選舉董事會(huì)，董事會(huì)聘請(qǐng)總經(jīng)理（社長(zhǎng)）。 家族控制主要采取兩種方式：一是小規(guī)模財(cái)團(tuán)的家族主要采取直接控制下屬企業(yè)的方式；二是大規(guī)模財(cái)團(tuán)的家族主要采取間接控制的方式，

10、即家族通過(guò)控制核心公司和非營(yíng)利財(cái)團(tuán)，核心公司再持有下屬公司的股份，從而實(shí)現(xiàn)間接控制的目的 監(jiān)督機(jī)構(gòu)主要通過(guò)內(nèi)部審計(jì)員的職責(zé)來(lái)達(dá)到監(jiān)督作用。1998年，法律要求韓國(guó)企業(yè)集團(tuán)的前30家企業(yè)組建由內(nèi)部審計(jì)員、外部董事、大債權(quán)人和大的非控股股東組成的審計(jì)選舉委員會(huì) 雖然機(jī)構(gòu)投資者持有公司很大比例的股份，但機(jī)構(gòu)投資者（保險(xiǎn)公司、證券公司和銀行等）都由韓國(guó)企業(yè)集團(tuán)所控制，母公司對(duì)他們進(jìn)行監(jiān)控，從而削弱了他們行使大股東權(quán)利的機(jī)會(huì)面臨挑戰(zhàn)面臨挑戰(zhàn) 突出核心業(yè)務(wù) 提高集團(tuán)公司的自治力，擺脫對(duì)政府的過(guò)度依賴 充分發(fā)揮股東大會(huì)的功能，強(qiáng)化獨(dú)立董事的監(jiān)督職能，擴(kuò)大股東參與公司管理的機(jī)會(huì) 提高集團(tuán)公司對(duì)外部的透明度，減

11、少內(nèi)部交易 培育和發(fā)展經(jīng)理人市場(chǎng)，集團(tuán)公司實(shí)行“經(jīng)理人革命”9解決好所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離條件下的代理問(wèn)題是公司治理的基本出發(fā)點(diǎn)。公司治理制度是以權(quán)力配置為核心的。衡量一個(gè)治理制度的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是如何使公司最有效地運(yùn)行，如何保證所有公司參與人的利益得到維護(hù)和滿足。因此，科學(xué)的公司決策不僅是公司的核心同時(shí)也是公司治理的核心，進(jìn)行公司治理時(shí)應(yīng)在決策效率和治理成本間建立平衡。公司治理并不是為制衡而制衡，制衡是保證公司科學(xué)決策的方式和途徑。公司治理分為治理結(jié)構(gòu)與治理機(jī)制，公司治理效率是由兩者共同決定的。 所謂治理結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)，包括股權(quán)結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)、以及治理機(jī)構(gòu)（如董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)班子）設(shè)置等。 所謂治理機(jī)制治理

12、機(jī)制，既有企業(yè)外部機(jī)制，最典型的是資本市場(chǎng)的監(jiān)管，也有企業(yè)內(nèi)部機(jī)制，最重要的是用人機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制等，比如用人機(jī)制又可細(xì)分為董事長(zhǎng)人選、獨(dú)立董事人選、總裁人選等。6. 從國(guó)際現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范來(lái)看，建立和完善董事會(huì)制度是公司治理結(jié)構(gòu)的核心。公司治理的設(shè)計(jì)出發(fā)點(diǎn)公司治理的設(shè)計(jì)出發(fā)點(diǎn)CH國(guó)際控股公司治理基本體系的建設(shè)以及未來(lái)的運(yùn)作，盡管基于現(xiàn)實(shí)條件會(huì)帶有一定程度的國(guó)際控股公司治理基本體系的建設(shè)以及未來(lái)的運(yùn)作，盡管基于現(xiàn)實(shí)條件會(huì)帶有一定程度的局限性，但無(wú)論是控股公司層面還是子公司層面，應(yīng)該統(tǒng)一對(duì)于公司治理基本觀念的認(rèn)識(shí)局限性，但無(wú)論是控股公司層面還是子公司層面，應(yīng)該統(tǒng)一對(duì)于公司治理基本觀

13、念的認(rèn)識(shí)10一、有關(guān)治理結(jié)構(gòu)的基本認(rèn)識(shí)一、有關(guān)治理結(jié)構(gòu)的基本認(rèn)識(shí)二、二、CHCH國(guó)際控股法人治理結(jié)構(gòu)的構(gòu)建國(guó)際控股法人治理結(jié)構(gòu)的構(gòu)建n股東大會(huì)、董事會(huì)和總裁基本治理關(guān)系股東大會(huì)、董事會(huì)和總裁基本治理關(guān)系n董事會(huì)的組建董事會(huì)的組建n董事會(huì)各機(jī)構(gòu)的工作職責(zé)與分工董事會(huì)各機(jī)構(gòu)的工作職責(zé)與分工n董事會(huì)與總裁決策關(guān)系董事會(huì)與總裁決策關(guān)系三、三、CHCH國(guó)際控股國(guó)際控股法人治理體系的運(yùn)作法人治理體系的運(yùn)作n董事會(huì)運(yùn)作的六大核心流程董事會(huì)運(yùn)作的六大核心流程n董事會(huì)工作年歷董事會(huì)工作年歷n董事會(huì)和各相關(guān)機(jī)構(gòu)的信息流董事會(huì)和各相關(guān)機(jī)構(gòu)的信息流附一：通用汽車附一：通用汽車治理模式借鑒治理模式借鑒附二：附二：CHC

14、H國(guó)際控股公司治理有關(guān)議事規(guī)則及細(xì)則國(guó)際控股公司治理有關(guān)議事規(guī)則及細(xì)則主要內(nèi)容主要內(nèi)容11CH國(guó)際控股公司的組織模式國(guó)際控股公司的組織模式CHGB科技CH照明*董事會(huì)董事長(zhǎng)總裁室CHCH國(guó)際控股國(guó)際控股控股公司職能部門(mén)全資控股全資控股股東大會(huì)* 備注：現(xiàn)階段出于有關(guān)公司運(yùn)作需要，仍然保留備注：現(xiàn)階段出于有關(guān)公司運(yùn)作需要，仍然保留CH照明和照明和CHGB兩個(gè)兩個(gè)“牌子牌子”，建議對(duì)外最終使用，建議對(duì)外最終使用“CHGB”公司品公司品牌，牌，CH照明只是作為照明只是作為“殼殼”公司存在。公司存在。12建議建議CH國(guó)際控股的治理結(jié)構(gòu)國(guó)際控股的治理結(jié)構(gòu)控股公司董事會(huì)控股公司董事會(huì)控股公司經(jīng)營(yíng)班子控股公

15、司經(jīng)營(yíng)班子審計(jì)審計(jì)委員會(huì)委員會(huì)提名提名委員會(huì)委員會(huì)秘書(shū)處秘書(shū)處n增加獨(dú)立董事以保證真正中立性和監(jiān)督性n審計(jì)、提名、薪酬委員會(huì)逐漸全部由外部獨(dú)立董事構(gòu)成發(fā)展趨勢(shì)發(fā)展趨勢(shì)控股公司職能部門(mén)、子公司等控股公司職能部門(mén)、子公司等戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)委員會(huì)股東大會(huì)股東大會(huì)薪酬薪酬委員會(huì)委員會(huì)13建議建議CHGB的公司治理結(jié)構(gòu)的公司治理結(jié)構(gòu)股東會(huì)股東會(huì)子公司子公司監(jiān)事監(jiān)事子公司總經(jīng)理子公司總經(jīng)理子公司子公司執(zhí)行董事執(zhí)行董事說(shuō)明：說(shuō)明：CHGB是是CH國(guó)際控股的全資子公司，根據(jù)國(guó)際控股的全資子公司，根據(jù)中華人民共和國(guó)公司法中華人民共和國(guó)公司法第第51條與條與52條的規(guī)定，可以條的規(guī)定，可以不設(shè)董事會(huì)與監(jiān)

16、事會(huì)，而設(shè)執(zhí)行董事與監(jiān)事。不設(shè)董事會(huì)與監(jiān)事會(huì)，而設(shè)執(zhí)行董事與監(jiān)事。14由非上市子公司股東會(huì)將其管理權(quán)限委托給控股公司相關(guān)職能部門(mén)，或修訂非上由非上市子公司股東會(huì)將其管理權(quán)限委托給控股公司相關(guān)職能部門(mén)，或修訂非上市子公司章程予以明確，從而虛化非上市子公司治理結(jié)構(gòu)市子公司章程予以明確，從而虛化非上市子公司治理結(jié)構(gòu)子公司股東會(huì)或股東大會(huì)子公司董事會(huì)控股公司相關(guān)部門(mén)授權(quán)授權(quán)子公司總經(jīng)理授權(quán)授權(quán)的合法性：授權(quán)的合法性：非上市子公司是獨(dú)立法人，控股公司相關(guān)部門(mén)對(duì)非上市子公司實(shí)施的管控至少應(yīng)當(dāng)履行以下兩類法律程序中的一種，以獲得正式的授權(quán)： 清理并修訂各子公司章程;1. 通過(guò)子公司股東會(huì)，簽訂控股公司與子公

17、司運(yùn)營(yíng)管控合約。 15一、有關(guān)治理結(jié)構(gòu)的基本認(rèn)識(shí)一、有關(guān)治理結(jié)構(gòu)的基本認(rèn)識(shí)二、二、CHCH國(guó)際控股法人治理結(jié)構(gòu)的構(gòu)建國(guó)際控股法人治理結(jié)構(gòu)的構(gòu)建n股東大會(huì)、董事會(huì)和總裁基本治理關(guān)系股東大會(huì)、董事會(huì)和總裁基本治理關(guān)系n董事會(huì)的組建董事會(huì)的組建n董事會(huì)各機(jī)構(gòu)的工作職責(zé)與分工董事會(huì)各機(jī)構(gòu)的工作職責(zé)與分工n董事會(huì)與總裁決策關(guān)系董事會(huì)與總裁決策關(guān)系三、三、CHCH國(guó)際控股國(guó)際控股法人治理體系的運(yùn)作法人治理體系的運(yùn)作n董事會(huì)運(yùn)作的六大核心流程董事會(huì)運(yùn)作的六大核心流程n董事會(huì)工作年歷董事會(huì)工作年歷n董事會(huì)和各相關(guān)機(jī)構(gòu)的信息流董事會(huì)和各相關(guān)機(jī)構(gòu)的信息流附一：通用汽車附一：通用汽車治理模式借鑒治理模式借鑒附二：附

18、二：CHCH國(guó)際控股公司治理有關(guān)議事規(guī)則及細(xì)則國(guó)際控股公司治理有關(guān)議事規(guī)則及細(xì)則主要內(nèi)容主要內(nèi)容16董事會(huì)、董事會(huì)、（監(jiān)事會(huì)）和管理層的分工和制衡確保了股東利益的最大化（監(jiān)事會(huì)）和管理層的分工和制衡確保了股東利益的最大化l要求達(dá)到價(jià)值最大化并保護(hù)權(quán)力l代表股東的權(quán)力l監(jiān)督管理層并檢查錯(cuò)誤行為，但避免直接干涉日常管理l幫助制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略l保證發(fā)展并評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)層l負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)作l是所在行業(yè)及職能部門(mén)的專家股東董事會(huì)管理層l通過(guò)明確區(qū)分管理層及董事會(huì)的角色及責(zé)任使股東價(jià)值達(dá)到最大化監(jiān)事會(huì)l監(jiān)督董事會(huì)l不參與決策制定對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，是否具有完善的公司治理，決定了它的生死存亡。因?yàn)楣煞葜埔殉蔀楝F(xiàn)代企業(yè)制度的基

19、本形式，一個(gè)投資者只有在確信自己的利益能夠受到保護(hù)之后才會(huì)向一個(gè)企業(yè)投資，而良好的公司治理正是保護(hù)投資者利益的重要制度。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)在一定程度上就是公司治理的較量。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)在一定程度上就是公司治理的較量。17CH國(guó)際控股治理機(jī)構(gòu)間基本治理關(guān)系框架國(guó)際控股治理機(jī)構(gòu)間基本治理關(guān)系框架CH控股公司董事會(huì)控股公司董事會(huì)股東大會(huì)對(duì)董事會(huì)的委托股東大會(huì)對(duì)董事會(huì)的委托： 股東大會(huì)是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，具有對(duì)CH國(guó)際控股董事會(huì)的選擇權(quán)力。董事會(huì)一經(jīng)產(chǎn)生，股東大會(huì)便與之建立起信任委托關(guān)系，把特定的權(quán)力授予董事會(huì)。股東大會(huì)可以通過(guò)審定董事會(huì)方案決議、成員質(zhì)詢等途徑貫徹自己的意志，除重大事項(xiàng)外一般不再干預(yù)C

20、H國(guó)際控股董事會(huì)行使正常權(quán)力。委托關(guān)系形成的關(guān)鍵程序：委托關(guān)系形成的關(guān)鍵程序： 董事會(huì)、董事長(zhǎng)的確定以及董事會(huì)機(jī)構(gòu)的設(shè)置，通過(guò)修改公司章程的形式將其合法化和固化。董事會(huì)受托的關(guān)鍵權(quán)利和義務(wù)：董事會(huì)受托的關(guān)鍵權(quán)利和義務(wù)： 董事會(huì)作為公司財(cái)產(chǎn)的受托人對(duì)公司的財(cái)產(chǎn)享有法律上的所有權(quán)，承擔(dān)對(duì)公司財(cái)產(chǎn)保全和股東大會(huì)回報(bào)收益的受托人義務(wù)。確立確立信任委托關(guān)系信任委托關(guān)系股東大會(huì)股東大會(huì)18CH國(guó)際控股董事會(huì)國(guó)際控股董事會(huì)董事會(huì)實(shí)行集體決策，個(gè)人負(fù)責(zé)。董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)召集和主持董事會(huì)議和相應(yīng)工作，對(duì)外代表公司，對(duì)內(nèi)是法定代表人。董事會(huì)負(fù)責(zé)對(duì)經(jīng)理層進(jìn)行考核，并與獎(jiǎng)懲制度相結(jié)合。通過(guò)各種激勵(lì)手段，實(shí)現(xiàn)經(jīng)理層的人力資本

21、價(jià)值。對(duì)公司經(jīng)營(yíng)班子的激勵(lì)由董事會(huì)按照經(jīng)股東大會(huì)批準(zhǔn)的方案予以實(shí)施。對(duì)經(jīng)營(yíng)人員違反公司章程等行為董事會(huì)將依據(jù)法律、公司章程以及其它相關(guān)制度予以處理。經(jīng)理層是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的執(zhí)行層，受董事會(huì)委托代理公司業(yè)務(wù)，并對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)。總裁是公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的直接責(zé)任承擔(dān)者和領(lǐng)導(dǎo)者，其管理權(quán)力由法律明確或公司章程規(guī)定，同時(shí)受董事會(huì)委托范圍的限制，如經(jīng)營(yíng)方向、投資規(guī)模等。總裁由董事會(huì)聘任，副總裁、中心總經(jīng)理、財(cái)務(wù)主管由總裁提名董事會(huì)聘任。其他中層管理人員由總裁聘任。建立建立委托代理關(guān)系委托代理關(guān)系CH國(guó)際控股經(jīng)營(yíng)班子國(guó)際控股經(jīng)營(yíng)班子CH國(guó)際控股治理機(jī)構(gòu)間基本治理關(guān)系框架（續(xù)）國(guó)際控股治理機(jī)構(gòu)間基本治理關(guān)系框架（續(xù)）

22、19一、有關(guān)治理結(jié)構(gòu)的基本認(rèn)識(shí)一、有關(guān)治理結(jié)構(gòu)的基本認(rèn)識(shí)二、二、CHCH國(guó)際控股法人治理結(jié)構(gòu)的構(gòu)建國(guó)際控股法人治理結(jié)構(gòu)的構(gòu)建n股東大會(huì)、董事會(huì)和總裁基本治理關(guān)系股東大會(huì)、董事會(huì)和總裁基本治理關(guān)系n董事會(huì)的組建董事會(huì)的組建n董事會(huì)各機(jī)構(gòu)的工作職責(zé)與分工董事會(huì)各機(jī)構(gòu)的工作職責(zé)與分工n董事會(huì)與總裁決策關(guān)系董事會(huì)與總裁決策關(guān)系三、三、CHCH國(guó)際控股國(guó)際控股法人治理體系的運(yùn)作法人治理體系的運(yùn)作n董事會(huì)運(yùn)作的六大核心流程董事會(huì)運(yùn)作的六大核心流程n董事會(huì)工作年歷董事會(huì)工作年歷n董事會(huì)和各相關(guān)機(jī)構(gòu)的信息流董事會(huì)和各相關(guān)機(jī)構(gòu)的信息流附一：通用汽車附一：通用汽車治理模式借鑒治理模式借鑒附二：附二：CHCH國(guó)際控

23、股公司治理有關(guān)議事規(guī)則及細(xì)則國(guó)際控股公司治理有關(guān)議事規(guī)則及細(xì)則主要內(nèi)容主要內(nèi)容20一個(gè)結(jié)構(gòu)良好的董事會(huì)是一個(gè)結(jié)構(gòu)良好的董事會(huì)是CH國(guó)際控股創(chuàng)造價(jià)值的保證國(guó)際控股創(chuàng)造價(jià)值的保證股東股東公司公司原始股東董事會(huì)董事會(huì)總裁內(nèi)部董事管理層管理層職責(zé)職責(zé)n監(jiān)督管理和幫助制定控股公司方向積極參與制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略和定期監(jiān)督控股公司的業(yè)績(jī)密切參與控股公司領(lǐng)導(dǎo)層的培養(yǎng)和評(píng)估n管理控股公司的經(jīng)營(yíng)而不需所有者干預(yù)對(duì)控股公司的經(jīng)營(yíng)負(fù)全部責(zé)任并對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)通過(guò)以下措施使控股公司價(jià)值最大化n明晰地分配董事會(huì)和管理層的職責(zé)和責(zé)任n一個(gè)獨(dú)立、有能力的董事會(huì)n由業(yè)內(nèi)專家組成的管理層外部董事n提供資金n取得回報(bào)新增股東21董事會(huì)功能董事

24、會(huì)功能的四種定位的四種定位l僅僅為了滿足法律上的程序要求l參與公司戰(zhàn)略目標(biāo)、計(jì)劃的制訂，并在授權(quán)經(jīng)理人員實(shí)施公司戰(zhàn)略的時(shí)候按照一定準(zhǔn)則進(jìn)行適度干預(yù)l僅具有象征性或名義上的作用l檢查計(jì)劃、政策、戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行情況，評(píng)價(jià)經(jīng)理人員業(yè)績(jī)底限董事會(huì)底限董事會(huì)決策董事會(huì)決策董事會(huì)形式董事會(huì)形式董事會(huì)監(jiān)督董事會(huì)監(jiān)督董事會(huì)董事會(huì)的功能定位是組建董事會(huì)的出發(fā)點(diǎn)，此次組建董事會(huì)應(yīng)有一個(gè)較高的功能定位。CH董事會(huì)董事會(huì)定位定位1. 董事會(huì)的功能定位董事會(huì)的功能定位22董事會(huì)作用的三種模式：監(jiān)督型、參與型和引導(dǎo)型董事會(huì)作用的三種模式：監(jiān)督型、參與型和引導(dǎo)型l 監(jiān)督型監(jiān)督型：董事會(huì)充當(dāng)公司所有活動(dòng)的監(jiān)督人。董事會(huì)可能

25、會(huì)在確立監(jiān)督機(jī)制等方面采取積極態(tài)度，以便在有規(guī)則的基礎(chǔ)上監(jiān)督一系列問(wèn)題，并進(jìn)行較為具體的檢查。然而，監(jiān)督作用意味著事后的評(píng)估，基本上是從公司如何成功地開(kāi)展業(yè)務(wù)的角度去看待問(wèn)題。此種模式適合組織結(jié)構(gòu)、管理制度很完善的公司。l 引導(dǎo)型引導(dǎo)型：董事會(huì)在指導(dǎo)公司業(yè)務(wù)方面發(fā)揮積極作用。引導(dǎo)型董事會(huì)是主動(dòng)的，搜集大量的信息，并完全交由經(jīng)理班子去發(fā)揮經(jīng)營(yíng)決策作用。此種模式適合組織結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定的公司。l 參與型參與型：董事會(huì)參與部分經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，主要在經(jīng)營(yíng)策略的制訂及管理的方式方法給與經(jīng)理層以協(xié)助，以達(dá)到資源互補(bǔ)、共同管理的局面。此種模式較適合組織轉(zhuǎn)型期間的公司。CH國(guó)際控股國(guó)際控股董事會(huì)定位董事會(huì)定位23

26、第一階段目標(biāo)解決沒(méi)有規(guī)范董事會(huì)問(wèn)題， 即建立規(guī)范董事會(huì)；讓董事會(huì)真正開(kāi)始發(fā)揮作用；開(kāi)始運(yùn)作的董事會(huì)可能發(fā) 生與經(jīng)營(yíng)管理層權(quán)、責(zé)混淆 不清的情況，所以要分開(kāi)二者的作用和功能；把董事會(huì)決策體系規(guī)范化。盡快統(tǒng)一董事會(huì)成員在發(fā)展戰(zhàn)略上的認(rèn)識(shí)；董事會(huì)成員充分掌握決策需要的各種信息，包括管理信息、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)信息、人才競(jìng)爭(zhēng)信息和財(cái)務(wù)細(xì)分 信息。董事會(huì)每個(gè)成員都能對(duì)決策事件本身的起因、變化、發(fā)展的脈絡(luò)有大致了解和跟蹤。董事會(huì)自如地進(jìn)行 “議”、“決”。實(shí)施“戰(zhàn)略監(jiān)控”及時(shí)對(duì)出現(xiàn)的新情況和新問(wèn)題進(jìn)行分析，并據(jù)此適當(dāng)調(diào)整戰(zhàn)略內(nèi)容和實(shí)施方式對(duì)公司財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行詳細(xì)的分析和深入的研究，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施問(wèn)題，從收入結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)

27、、資金運(yùn)用結(jié)構(gòu)等各方面進(jìn)行分析，進(jìn)行深層 次的“財(cái)務(wù)監(jiān)控”?；趯?duì)公司高層管理人員素質(zhì)、能力的判斷，進(jìn)行“人才監(jiān)控”對(duì)公司戰(zhàn)略推進(jìn)過(guò)程中可能出現(xiàn)的來(lái)自政府、資金提供者（股東或銀行）、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、消費(fèi)者、管理層 、員工、戰(zhàn)略合作方的各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行 “風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控”。 第二階段目標(biāo) 第三階段目標(biāo)CH國(guó)際控股董事會(huì)的建設(shè)將要經(jīng)歷一段漫長(zhǎng)的道路，可通過(guò)三個(gè)階段落實(shí)建設(shè)目標(biāo)國(guó)際控股董事會(huì)的建設(shè)將要經(jīng)歷一段漫長(zhǎng)的道路，可通過(guò)三個(gè)階段落實(shí)建設(shè)目標(biāo)監(jiān)督型董事會(huì)監(jiān)督型董事會(huì)決策型董事會(huì)決策型董事會(huì)2. CH國(guó)際控股董事會(huì)建設(shè)的階段性目標(biāo)設(shè)計(jì)國(guó)際控股董事會(huì)建設(shè)的階段性目標(biāo)設(shè)計(jì)243. CH國(guó)際控股董事會(huì)國(guó)際控股董事會(huì)權(quán)責(zé)

28、的配置權(quán)責(zé)的配置保證公司合法經(jīng)營(yíng)控制風(fēng)險(xiǎn)作為法律責(zé)任承擔(dān)人三三 項(xiàng)項(xiàng) 核核 心心 職職 責(zé)責(zé)戰(zhàn)略掌控權(quán)財(cái)務(wù)監(jiān)控權(quán)人事任免權(quán)三三 項(xiàng)項(xiàng) 核核 心心 權(quán)力權(quán)力CH國(guó)際控股國(guó)際控股董事會(huì)董事會(huì)股東大會(huì)股東大會(huì)賦予賦予組建董事會(huì)須依據(jù)公司法和股東大會(huì)意圖賦予其必要的權(quán)責(zé)，其中應(yīng)首先確保其核心權(quán)力和職責(zé)的組建董事會(huì)須依據(jù)公司法和股東大會(huì)意圖賦予其必要的權(quán)責(zé)，其中應(yīng)首先確保其核心權(quán)力和職責(zé)的到位到位代表出資人利益確保公司可持續(xù)發(fā)展254.4.保持董事會(huì)結(jié)構(gòu)的相對(duì)合理性是高效董事的前提條件之一保持董事會(huì)結(jié)構(gòu)的相對(duì)合理性是高效董事的前提條件之一l確定董事會(huì)內(nèi)的工作關(guān)系l促成董事會(huì)運(yùn)作流程的高效性l相對(duì)較小的規(guī)

29、模規(guī)模規(guī)模l確保多元化的觀點(diǎn)l確保董事對(duì)管理層提出挑戰(zhàn)l做出更多貢獻(xiàn)l專業(yè)背景的多樣性l相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的多樣性l觀點(diǎn)的多樣性多元化及經(jīng)驗(yàn)多元化及經(jīng)驗(yàn)l使得董事會(huì)成員知識(shí)和能力結(jié)構(gòu)更趨合理l確保具有適應(yīng)董事會(huì)未來(lái)工作和挑戰(zhàn)的技能和條件l確?！蔼?dú)立的頭腦”l確定符合技能要求的董事會(huì)候選人定義l設(shè)計(jì)董事后繼方案(或接班人方案)l增加/保持外來(lái)(獨(dú)立)董事人數(shù)董事會(huì)成員的董事會(huì)成員的選擇和薪酬選擇和薪酬議題議題意義意義最佳做法最佳做法l多數(shù)成員為獨(dú)立董事l區(qū)分董事長(zhǎng)/總裁l由委員會(huì)解決敏感的問(wèn)題獨(dú)立性獨(dú)立性l避免利益沖突l確保權(quán)力與控制的平衡l明確責(zé)任26建議建議CH控股董事規(guī)模與結(jié)構(gòu)控股董事規(guī)模與結(jié)構(gòu)規(guī)模

30、（人數(shù)）規(guī)模（人數(shù)）目前目前起步階段起步階段成熟階段成熟階段說(shuō)明說(shuō)明l原始股東l創(chuàng)業(yè)者l有籌資能力l有業(yè)務(wù)發(fā)展能力l有行業(yè)知識(shí)l發(fā)起人代表l投資方代表l具有戰(zhàn)略眼光和創(chuàng)新思維的成員l持續(xù)融資的能力l持續(xù)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的能力l發(fā)起人股東代表l投資方代表l具有戰(zhàn)略眼光和創(chuàng)新思維的成員投資方或內(nèi)部代表獨(dú)立或外部給CH國(guó)際控股的建議2人3人4人？人？人打造高效的打造高效的董事會(huì)董事會(huì)27投資者對(duì)新公司董事會(huì)的主要關(guān)心點(diǎn)投資者對(duì)新公司董事會(huì)的主要關(guān)心點(diǎn)n在董事會(huì)中存在真正獨(dú)立的非執(zhí)行董事，有助于監(jiān)督管理層獨(dú)立獨(dú)立n審計(jì)委員會(huì)在執(zhí)行財(cái)務(wù)審查時(shí)，要有書(shū)面的參考條款n董事會(huì)組成人員要有經(jīng)驗(yàn)，以便真正實(shí)施財(cái)務(wù)方面的控

31、制財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)控制n有一個(gè)正式的總裁接替程序，以幫助董事會(huì)任命高效的管理層繼任計(jì)劃繼任計(jì)劃28對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的影響對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的影響 可忽略可忽略國(guó)際投資者認(rèn)為獨(dú)立性和多元化是保證董事會(huì)維護(hù)股東利益的基本因素國(guó)際投資者認(rèn)為獨(dú)立性和多元化是保證董事會(huì)維護(hù)股東利益的基本因素n董事會(huì)大多數(shù)成員由公司以外人員組成n由董事會(huì)對(duì)總裁進(jìn)行正式評(píng)估n大多數(shù)外部董事與公司沒(méi)有業(yè)績(jī)聯(lián)系n外部董事的薪酬中很大比例以股份或股權(quán)形式體現(xiàn)n由外部董事領(lǐng)導(dǎo)n每年對(duì)每位董事進(jìn)行正式的評(píng)估n限制董事會(huì)與其它企業(yè)董事會(huì)的數(shù)量n只有外部董事會(huì)參加的單獨(dú)會(huì)議n董事長(zhǎng)與總裁的職務(wù)分開(kāi)n取得外部董事的責(zé)任n董事有固定的退休年齡n外部董事的薪酬

32、更高高高29外部董事價(jià)值和標(biāo)準(zhǔn)外部董事價(jià)值和標(biāo)準(zhǔn)選擇外部董事的標(biāo)準(zhǔn)選擇外部董事的標(biāo)準(zhǔn)外部董事可能來(lái)源外部董事可能來(lái)源l經(jīng)營(yíng)管理與CH國(guó)際控股相關(guān)的業(yè)務(wù)，可以向公司提供自身的業(yè)務(wù)關(guān)系l擁有龐大的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，包括政府、合作伙伴、銀行等l戰(zhàn)略合作伙伴l相關(guān)行業(yè)知名的高層管理人員l退休的業(yè)內(nèi)高層管理人員l融資渠道-銀行-其他投資者l行業(yè)專家l教授和學(xué)者拓展業(yè)務(wù)關(guān)系拓展業(yè)務(wù)關(guān)系提供專業(yè)技能提供專業(yè)技能平衡決策力量平衡決策力量董事所提供的價(jià)值董事所提供的價(jià)值l具有對(duì)CH國(guó)際控股非常重要、而內(nèi)部又比較薄弱的專業(yè)技能，利用其在行業(yè)、職能方面的經(jīng)驗(yàn)和技能對(duì)公司戰(zhàn)略設(shè)計(jì)等提出專家建議l在業(yè)內(nèi)、業(yè)外以及董事會(huì)極受尊重

33、l行事果斷，有決策力l有熱情，能激發(fā)董事會(huì)的充分討論和決策301999年通用電氣的董事會(huì)年通用電氣的董事會(huì)12 12 名外部董事名外部董事2名學(xué)術(shù)界人士2名其他公司退休的董事長(zhǎng)和總裁2名其他公司的董事長(zhǎng)3名其他公司的董事長(zhǎng)/總裁1名其他公司的管理人員1名其他公司的前任高級(jí)副總裁1名前任參議員和律師4 4 名內(nèi)部董事名內(nèi)部董事3名高層管理人員首席執(zhí)行官124內(nèi)部董事外部董事311999年年IBM的董事會(huì)的董事會(huì)1111外部外部董事董事1名其他公司的總裁1名其他公司的總裁1名管理型董事長(zhǎng)3名學(xué)術(shù)界人士2名其他公司的董事長(zhǎng)和總裁1名其他公司的董事長(zhǎng)1名其他公司退休的董事長(zhǎng)和總裁1名其他公司的監(jiān)事會(huì)主

34、席1 1名名內(nèi)部?jī)?nèi)部董事董事首席執(zhí)行官兼董事會(huì)主席111內(nèi)部董事外部董事321、正直和責(zé)任心。董事應(yīng)在個(gè)人和職業(yè)行為中表現(xiàn)出高尚的道德和正直的品質(zhì)，愿意按董事會(huì)決定行動(dòng)并且愿意對(duì)自身行為負(fù)責(zé)。2、敏銳的判斷力。董事應(yīng)具備能夠?qū)Ω鞣矫鎲?wèn)題作出明智的、成熟的判斷的能力。3、財(cái)務(wù)知識(shí)。董事會(huì)的一項(xiàng)重要任務(wù)是監(jiān)控公司的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，董事應(yīng)能夠解讀資產(chǎn)負(fù)債表、損益表和現(xiàn)金流量表，應(yīng)了解用來(lái)評(píng)估公司業(yè)績(jī)的財(cái)務(wù)比率和必要指數(shù)。4、團(tuán)體意識(shí)。董事應(yīng)重視董事會(huì)整體的業(yè)績(jī)，樂(lè)于傾聽(tīng)他人意見(jiàn)，具有富有說(shuō)服力的交流能力，同時(shí)愿意以公開(kāi)討論的方式提出一些尖銳的問(wèn)題。5、高素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。董事應(yīng)具有能夠反映高素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、具有某方面的

35、較突出的專業(yè)素養(yǎng)，有別于一般職工的能力的個(gè)人成就。6、具備發(fā)展戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力、法律等相關(guān)工作背景。 1、董事應(yīng)保證有足夠的時(shí)間和精力履行其應(yīng)盡的職責(zé)。2、董事必須參加相關(guān)培訓(xùn)了解作為董事的權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任以及有關(guān)法律、法規(guī)，掌握作為董事應(yīng)具備的專業(yè)知識(shí)。以保證公司的商業(yè)行為符合國(guó)家的法律、行政法規(guī)以及國(guó)家各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)政策的要求。3、董事必須認(rèn)真閱讀公司的各項(xiàng)商務(wù)、財(cái)務(wù)報(bào)告，及時(shí)了解公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理狀況。4、董事必須以認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度出席董事會(huì)，對(duì)所議事項(xiàng)表達(dá)明確的意見(jiàn)。必須對(duì)自身行為給公司和股東造成的損失承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。5、董事必須遵守相關(guān)法律、規(guī)章、規(guī)定等要求，并盡力促使公司遵守；遵守公司章程董事

36、的任職條件董事的任職條件董事的基本履職義務(wù)董事的基本履職義務(wù)5.CH國(guó)際控股國(guó)際控股董事任職條件和董事任職條件和履職義務(wù)履職義務(wù)的基本要求的基本要求33個(gè)人素質(zhì)與能力個(gè)人素質(zhì)與能力是否有時(shí)間是否有時(shí)間董事資格的董事資格的核心要素核心要素關(guān)鍵要素關(guān)鍵要素l戰(zhàn)略眼光、決策能力和分析能力l溝通能力l知識(shí)、專業(yè)技能l經(jīng)驗(yàn)l有充足的時(shí)間進(jìn)行調(diào)研、分析l能夠按時(shí)參加董事會(huì)活動(dòng)世捷對(duì)世捷對(duì)CH國(guó)際控股董事任職資格的初步建議國(guó)際控股董事任職資格的初步建議創(chuàng)新創(chuàng)新人品人品l正直l誠(chéng)信l團(tuán)結(jié)業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)/ /貢獻(xiàn)貢獻(xiàn)l開(kāi)拓精神l勇于接受新事務(wù)l業(yè)績(jī)l長(zhǎng)期貢獻(xiàn)34董事應(yīng)具備的能力董事應(yīng)具備的能力對(duì)董事會(huì)的認(rèn)識(shí)對(duì)董事會(huì)的

37、認(rèn)識(shí)l公司監(jiān)督l董事會(huì)的角色、關(guān)系和運(yùn)作流程l最佳作法的董事會(huì)標(biāo)準(zhǔn)l公司財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)商業(yè)環(huán)境方面的知識(shí)商業(yè)環(huán)境方面的知識(shí)l當(dāng)前的思路和發(fā)展l公共事務(wù)/關(guān)系和公司對(duì)外交流l政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化以及技術(shù)的影響l公司所處環(huán)境主要發(fā)展趨勢(shì)有關(guān)本公司的知識(shí)有關(guān)本公司的知識(shí)l評(píng)估戰(zhàn)略選擇和風(fēng)險(xiǎn)l強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)l董事的選擇、評(píng)估、報(bào)酬和培養(yǎng)356. CH國(guó)際控股董事會(huì)專門(mén)委員會(huì)與秘書(shū)處的價(jià)值國(guó)際控股董事會(huì)專門(mén)委員會(huì)與秘書(shū)處的價(jià)值CH國(guó)際控股董事會(huì)專業(yè)支持n負(fù)責(zé)籌備董事會(huì)會(huì)議n負(fù)責(zé)準(zhǔn)備和提交董事會(huì)文件，組織完成監(jiān)管機(jī)構(gòu)布置的任務(wù)；n準(zhǔn)備和提交董事會(huì)以及股東大會(huì)的報(bào)告和文件；n協(xié)調(diào)和組織公司外部重大公共關(guān)系n負(fù)責(zé)信

38、息的保密工作n負(fù)責(zé)保管公司重要會(huì)議文件和記錄幫助公司董事、高級(jí)管理人員了解法律法規(guī)、公司章程等對(duì)其設(shè)定的責(zé)任n協(xié)助董事會(huì)依法行使職權(quán)，控制法律風(fēng)險(xiǎn)綜合事務(wù)支持n研究公司發(fā)展戰(zhàn)略、重大投融資項(xiàng)目n研究公司風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略和政策；n審議年度預(yù)算和決算n審議公司的薪酬激勵(lì)制度n建議董事和高管層業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)與薪酬方案n提議聘請(qǐng)或更換外部審計(jì)機(jī)構(gòu)n監(jiān)督公司的內(nèi)部審計(jì)制度及其實(shí)施n負(fù)責(zé)內(nèi)部審計(jì)與外部審計(jì)之間的溝通n審核公司的財(cái)務(wù)信息n審查公司的內(nèi)控制度CHCH國(guó)際控股董事會(huì)專門(mén)委員會(huì)與秘書(shū)處國(guó)際控股董事會(huì)專門(mén)委員會(huì)與秘書(shū)處36設(shè)置專門(mén)委員會(huì)能給設(shè)置專門(mén)委員會(huì)能給CH國(guó)際控股提供更多的價(jià)值國(guó)際控股提供更多的價(jià)值

39、董事會(huì)會(huì)議董事會(huì)會(huì)議和專門(mén)委員會(huì)的職責(zé)分工董事會(huì)會(huì)議和專門(mén)委員會(huì)的職責(zé)分工l責(zé)成專門(mén)委員會(huì)就專項(xiàng)議題進(jìn)行工作l就專門(mén)委員會(huì)提交結(jié)果建議做出最終決策l就專項(xiàng)議題進(jìn)行提案l負(fù)責(zé)就專項(xiàng)議題對(duì)公司管理層進(jìn)行審核和質(zhì)詢l提交建議，供董事大會(huì)決策董事會(huì)專門(mén)委員會(huì)董事會(huì)專門(mén)委員會(huì)的價(jià)值定位董事會(huì)專門(mén)委員會(huì)的價(jià)值定位l使董事會(huì)正式會(huì)議能完全集中討論最重要的議題l重點(diǎn)處理因受全體董事大會(huì)限制，難以解決或復(fù)雜的問(wèn)題l使委員會(huì)的成員側(cè)重于他們熟悉的問(wèn)題，從而有效利用董事會(huì)成員的專長(zhǎng)l董事能參與處理需要較強(qiáng)客觀性的問(wèn)題37設(shè)置專門(mén)委員會(huì)設(shè)置專門(mén)委員會(huì)案例參考案例參考公司應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，視需要在設(shè)置專門(mén)委員會(huì)。公司應(yīng)

40、該根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，視需要在設(shè)置專門(mén)委員會(huì)。案例案例1：招商銀行專門(mén)委員會(huì)設(shè)置：招商銀行專門(mén)委員會(huì)設(shè)置董事會(huì)董事會(huì)提名委員會(huì)提名委員會(huì)薪酬與考核薪酬與考核委員會(huì)委員會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)委員會(huì)審計(jì)與關(guān)聯(lián)審計(jì)與關(guān)聯(lián)交易委員會(huì)交易委員會(huì)執(zhí)行委員會(huì)執(zhí)行委員會(huì)案例案例2：一汽大眾專門(mén)委員會(huì)設(shè)置在集團(tuán)總裁之下：一汽大眾專門(mén)委員會(huì)設(shè)置在集團(tuán)總裁之下中國(guó)第一汽車集團(tuán)公司總經(jīng)理中國(guó)第一汽車集團(tuán)公司總經(jīng)理發(fā)展規(guī)劃發(fā)展規(guī)劃委員會(huì)委員會(huì)財(cái)務(wù)委員會(huì)財(cái)務(wù)委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)采購(gòu)委員會(huì)采購(gòu)委員會(huì)銷售委員會(huì)銷售委員會(huì)高級(jí)經(jīng)理高級(jí)經(jīng)理薪酬任免薪酬任免生產(chǎn)、質(zhì)生產(chǎn)、質(zhì)量委員會(huì)量委員會(huì)監(jiān)事會(huì)監(jiān)事會(huì)黨委書(shū)記黨委書(shū)記38基于重要

41、性和緊迫性考慮，建議設(shè)立專門(mén)委員會(huì)分兩步走基于重要性和緊迫性考慮，建議設(shè)立專門(mén)委員會(huì)分兩步走第一步第一步董事會(huì)董事會(huì)提名提名/治理委員會(huì)治理委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)第二步第二步董事會(huì)董事會(huì)薪酬委員會(huì)薪酬委員會(huì)財(cái)務(wù)預(yù)算委員會(huì)財(cái)務(wù)預(yù)算委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)戰(zhàn)略與投資委員會(huì)戰(zhàn)略與投資委員會(huì)產(chǎn)品與行銷委員會(huì)產(chǎn)品與行銷委員會(huì) 鑒于CH國(guó)際控股未來(lái)境外上市要求和輔助決策專業(yè)化要求，建議董事會(huì)下面設(shè)置專門(mén)委員會(huì)，并且我們認(rèn)為目前重要而急需設(shè)立的專業(yè)委員包括：提名委員會(huì)（又名公司治理委員會(huì)）薪酬委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)戰(zhàn)略與投資委員會(huì) 根據(jù)CH國(guó)際控股業(yè)務(wù)特點(diǎn)，我們建議下一步應(yīng)該設(shè)立的專門(mén)委員會(huì)包括：財(cái)務(wù)預(yù)算委

42、員會(huì)1. 產(chǎn)品與行銷委員會(huì)戰(zhàn)略與投資委員會(huì)戰(zhàn)略與投資委員會(huì)建議：逐漸由總裁領(lǐng)導(dǎo)下的臨時(shí)委員會(huì)過(guò)渡到財(cái)務(wù)預(yù)算委員會(huì)1. 產(chǎn)品與行銷委員會(huì)可能設(shè)在總裁班子之下l3名外部董事l1名內(nèi)部董事（資源和關(guān)系較強(qiáng)）l2名外部董事(熟悉戰(zhàn)略與投資)l3名外部董事薪酬委員會(huì)薪酬委員會(huì)l3名外部董事提名提名/治理委員會(huì)治理委員會(huì)39世捷建議世捷建議CH國(guó)際控股設(shè)立董事會(huì)秘書(shū)處國(guó)際控股設(shè)立董事會(huì)秘書(shū)處董事會(huì)秘書(shū)處是董事會(huì)的日常辦事機(jī)構(gòu)，向董事會(huì)負(fù)責(zé)，經(jīng)董事會(huì)授權(quán)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和組織公司的信息披露工作；負(fù)責(zé)和投資者、新聞媒體的聯(lián)絡(luò)工作；負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)支持董事會(huì)會(huì)議以及其他有關(guān)董事會(huì)運(yùn)作的事務(wù)董事會(huì)董事會(huì)秘書(shū)處信息披露董事會(huì)管理支

43、持投資者關(guān)系維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)信息40一、有關(guān)治理結(jié)構(gòu)的基本認(rèn)識(shí)一、有關(guān)治理結(jié)構(gòu)的基本認(rèn)識(shí)二、二、CHCH國(guó)際控股法人治理結(jié)構(gòu)的構(gòu)建國(guó)際控股法人治理結(jié)構(gòu)的構(gòu)建n股東大會(huì)、董事會(huì)和總裁基本治理關(guān)系股東大會(huì)、董事會(huì)和總裁基本治理關(guān)系n董事會(huì)的組建董事會(huì)的組建n董事會(huì)各機(jī)構(gòu)的工作職責(zé)與分工董事會(huì)各機(jī)構(gòu)的工作職責(zé)與分工n董事會(huì)與總裁決策關(guān)系董事會(huì)與總裁決策關(guān)系三、三、CHCH國(guó)際控股國(guó)際控股法人治理體系的運(yùn)作法人治理體系的運(yùn)作n董事會(huì)運(yùn)作的六大核心流程董事會(huì)運(yùn)作的六大核心流程n董事會(huì)工作年歷董事會(huì)工作年歷n董事會(huì)和各相關(guān)機(jī)構(gòu)的信息流董事會(huì)和各相關(guān)機(jī)構(gòu)的信息流附一：通用汽車附一：通用汽車治理模式借鑒治理模式借鑒附

44、二：附二：CHCH國(guó)際控股公司治理有關(guān)議事規(guī)則及細(xì)則國(guó)際控股公司治理有關(guān)議事規(guī)則及細(xì)則主要內(nèi)容主要內(nèi)容41審計(jì)委員會(huì)職責(zé)描述審計(jì)委員會(huì)職責(zé)描述l監(jiān)督財(cái)務(wù)匯報(bào)流程及重要規(guī)章制度，檢查和評(píng)估公司重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的合規(guī)性和有效性 審核并監(jiān)督關(guān)鍵財(cái)務(wù)信息的報(bào)告體系，確保財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)真實(shí)有效 審核公司重要規(guī)章制度和核心管理流程是否完善、有效 監(jiān)督各項(xiàng)規(guī)章制度的執(zhí)行情況及重大經(jīng)營(yíng)決策的決策過(guò)程l審核公司重大財(cái)務(wù)政策及其貫徹執(zhí)行，監(jiān)督財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)狀況及風(fēng)險(xiǎn)管理 制定并監(jiān)督主要會(huì)計(jì)、審計(jì)政策，保證其有效服務(wù)于股東利益 檢查財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，評(píng)價(jià)公司財(cái)務(wù)健康狀況及財(cái)務(wù)決策規(guī)范合理性，并據(jù)此提出改進(jìn)建議 審閱財(cái)務(wù)及其它經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的控制

45、報(bào)告，監(jiān)督管理人員采取適當(dāng)措施管理風(fēng)險(xiǎn)l設(shè)立管理人員商業(yè)道德行為準(zhǔn)則并不斷修正，以規(guī)范管理層行為,指導(dǎo)、組織相關(guān)調(diào)研，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在問(wèn)題并提出處理意見(jiàn)l至少每年檢查一次獨(dú)立審計(jì)師的工作；l 董事會(huì)授權(quán)的其他事宜。l 審核和監(jiān)督財(cái)務(wù)匯報(bào)體系和財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)狀況，保證財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性與完整性l 監(jiān)督經(jīng)理層人員商業(yè)道德行為進(jìn)行監(jiān)控，以保證高層管理人員合法利用職權(quán)，并且公司資源得到有效利用主要工作主要工作l 委員會(huì)負(fù)責(zé)提出、審核、質(zhì)詢相關(guān)議題，并給出建議，報(bào)董事會(huì)會(huì)議批準(zhǔn)l 委員會(huì)參與評(píng)估審計(jì)部門(mén)，由審計(jì)部門(mén)提出決策所需相關(guān)信息工作關(guān)系工作關(guān)系使命與職責(zé)使命與職責(zé)42提名提名/治理委員會(huì)職責(zé)描述治理委員會(huì)職責(zé)

46、描述主要工作主要工作l根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)情況、資產(chǎn)規(guī)模和股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)董事會(huì)的規(guī)模和構(gòu)成向董事會(huì)提出建議；l設(shè)定并批準(zhǔn)董事和經(jīng)理人員的崗位描述和職業(yè)發(fā)展道路；l研究董事、經(jīng)理人員的選擇標(biāo)準(zhǔn)和程序，并向董事會(huì)提出建議；l廣泛搜尋合格的董事和經(jīng)理人員的人選，并報(bào)股東大會(huì)批準(zhǔn)；l對(duì)董事候選人和經(jīng)理人選進(jìn)行審查并提出建議；l對(duì)須提請(qǐng)董事會(huì)聘任的其他高級(jí)管理人員進(jìn)行審查并提出建議；l制定董事和經(jīng)理人選的繼任發(fā)展計(jì)劃，并負(fù)責(zé)關(guān)鍵后備人才的培養(yǎng)，保證在任何突發(fā)情況下總裁后繼有人；l根據(jù)現(xiàn)任總裁的業(yè)績(jī)或情況(年齡、遠(yuǎn)大目標(biāo)等)，快速采取措施保證總裁在缺席時(shí)的連貫性；l制定董事和經(jīng)理人選的培訓(xùn)計(jì)劃；l掌管管理層人員名

47、單，包括內(nèi)部及外部候選人；l監(jiān)督公司的治理程序與實(shí)務(wù)操作，以確定這些工作程序是否符合公司章程的規(guī)定；l評(píng)價(jià)董事會(huì)與董事的業(yè)績(jī)與工作表現(xiàn)，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果提出董事是否能繼續(xù)連任，同時(shí)找出可以改善董事會(huì)內(nèi)部溝通、提高董事會(huì)工作業(yè)績(jī)的建議思路報(bào)董事會(huì)；l董事會(huì)授權(quán)的其他事宜。使命與職責(zé)使命與職責(zé)l負(fù)責(zé)搜尋合格的董事人選，并向股東大會(huì)進(jìn)行推薦。l負(fù)責(zé)搜尋合格的總裁及管理層的接班計(jì)劃l監(jiān)督公司的治理程序與實(shí)務(wù)操作l評(píng)價(jià)董事會(huì)與董事的業(yè)績(jī)與工作表現(xiàn)l委員會(huì)負(fù)責(zé)提出、審核、質(zhì)詢相關(guān)議題，最終報(bào)董事會(huì)會(huì)議批準(zhǔn)l公司人力資源部門(mén)幫助協(xié)調(diào)關(guān)鍵管理職位的候選人的篩選的培訓(xùn)計(jì)劃工作關(guān)系工作關(guān)系43薪酬委員會(huì)職責(zé)描述薪酬

48、委員會(huì)職責(zé)描述主要工作主要工作l審核并批準(zhǔn)董事與經(jīng)理層人員的薪酬框架；l調(diào)研與設(shè)計(jì)董事的薪酬水平、薪酬方案，報(bào)經(jīng)董事會(huì)同意后，提交股東大會(huì)審議；l調(diào)研與設(shè)計(jì)經(jīng)理層人員的薪酬水平、薪酬方案，并評(píng)估現(xiàn)有水平是否與業(yè)績(jī)記錄及期望值相符，報(bào)經(jīng)董事會(huì)審議；l負(fù)責(zé)對(duì)公司董事與經(jīng)理層人員薪酬制度執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督；l制定經(jīng)理層人員的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、程序及主要評(píng)價(jià)體系，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的主要辦法；l審核并批準(zhǔn)經(jīng)理層人員業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和具體流程；l審查經(jīng)理層人員的履行職責(zé)情況并對(duì)其進(jìn)行年度績(jī)效考評(píng)；l領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)理層人員的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估流程，通過(guò)訪談及評(píng)估業(yè)績(jī)記錄來(lái)進(jìn)行評(píng)估或參加評(píng)估，然后董事會(huì)就評(píng)估打分卡達(dá)到共識(shí)；l按其定期追蹤關(guān)鍵

49、業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成情況，對(duì)重大業(yè)績(jī)偏差進(jìn)行質(zhì)詢；l董事會(huì)授權(quán)的其他事宜。使命與職責(zé)使命與職責(zé)l負(fù)責(zé)董事與經(jīng)理人員的薪酬設(shè)計(jì)l負(fù)責(zé)董事與經(jīng)理人員的管理與監(jiān)督l負(fù)責(zé)經(jīng)理人員的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)制定與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估l委員會(huì)負(fù)責(zé)提出、審核、質(zhì)詢相關(guān)議題。最終報(bào)董事會(huì)會(huì)議批準(zhǔn)l公司人力資源部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)定期匯報(bào)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成情況，以及對(duì)薪酬的相關(guān)影響工作關(guān)系工作關(guān)系44戰(zhàn)略與投資委員會(huì)職責(zé)描述戰(zhàn)略與投資委員會(huì)職責(zé)描述l 了解行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)、收集市場(chǎng)發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)狀況、法規(guī)管制等方面的重大變化，為審核公司戰(zhàn)略目標(biāo)和舉措做準(zhǔn)備；l 對(duì)非執(zhí)行董事就公司戰(zhàn)略議題進(jìn)行介紹和培訓(xùn)；l 協(xié)調(diào)董事會(huì)全體成員，就公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)和方向達(dá)成一

50、致意見(jiàn)；l 對(duì)公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行研究，積極與總裁協(xié)調(diào)，參與戰(zhàn)略規(guī)劃流程，了解其進(jìn)程，對(duì)關(guān)鍵戰(zhàn)略議題進(jìn)行建議； l 組織質(zhì)詢戰(zhàn)略規(guī)劃，在九月份在公司以外的地點(diǎn)開(kāi)幾天會(huì)議進(jìn)行密集的討論；l 協(xié)助董事會(huì)組織戰(zhàn)略決策會(huì)議，就總裁的戰(zhàn)略提案提出自己的意見(jiàn)，并向董事會(huì)介紹總裁提案，協(xié)助董事會(huì)作出批準(zhǔn)或否決的決策；l 對(duì)公司章程規(guī)定須經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)的重大投資融資方案、重大資本運(yùn)作、重大資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目進(jìn)行研究并提出建議；l 對(duì)董事會(huì)批準(zhǔn)的重大投資融資方案、重大資本運(yùn)作、重大資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)行檢查； l 負(fù)責(zé)審批公司500萬(wàn)元以上的投資項(xiàng)目；l 決定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)并定期追蹤，監(jiān)督公司短期業(yè)績(jī)，審閱財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和

51、(整個(gè)公司以及各業(yè)務(wù)單元單獨(dú)的)相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，提出質(zhì)詢，保證董事對(duì)公司業(yè)務(wù)的發(fā)展?jié)M意；l 董事會(huì)授權(quán)的其他事宜。工作關(guān)系工作關(guān)系l委員會(huì)負(fù)責(zé)提出、審核、質(zhì)詢相關(guān)議題。最終報(bào)董事會(huì)會(huì)議批準(zhǔn)l公司戰(zhàn)略投資部門(mén)定期向戰(zhàn)略與投資委員會(huì)匯報(bào)公司戰(zhàn)略和投資的重大舉措及其執(zhí)行情況l各業(yè)務(wù)單元/子公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)接受戰(zhàn)略與投資委員會(huì)的質(zhì)詢使命與職責(zé)使命與職責(zé)l審核公司發(fā)展戰(zhàn)略，并監(jiān)督戰(zhàn)略的實(shí)施l重大投資融資方案、重大資本運(yùn)作、重大資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目進(jìn)行研究并提出建議，并監(jiān)督其實(shí)施主要工作主要工作45董事會(huì)秘書(shū)處的職責(zé)董事會(huì)秘書(shū)處的職責(zé)董事會(huì)管理支持董事會(huì)負(fù)責(zé)的信息披露投資者關(guān)系維護(hù)l 組織籌備董事會(huì)會(huì)議和股東大

52、會(huì)，準(zhǔn)備會(huì)議文件，安排有關(guān)會(huì)務(wù)，負(fù)責(zé)會(huì)議記錄，保證記錄的準(zhǔn)確性。l 保管會(huì)議文件和記錄，主動(dòng)掌握有關(guān)決議等執(zhí)行情況。并敦促總裁在下次董事會(huì)召開(kāi)前，對(duì)實(shí)施中等重要問(wèn)題，向董事會(huì)報(bào)告并提出建議l 負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)董事會(huì)委員會(huì)會(huì)議l 做為董事會(huì)信息的接收和保管機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)董事會(huì)和委員會(huì)對(duì)公司各部門(mén)等信息收集工作l 負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)董事對(duì)公司高層經(jīng)理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估工作l 對(duì)重大信息進(jìn)行綜合匯總。當(dāng)必要時(shí)，受董事會(huì)委托咨詢獨(dú)立外部的意見(jiàn)，以支持董事會(huì)委員會(huì)的工作l 受委托承辦董事會(huì)及其有關(guān)委員會(huì)的日常工作l 從財(cái)務(wù)部和其他渠道定期匯總公司經(jīng)營(yíng)、市場(chǎng)等有關(guān)信息，以供董事長(zhǎng)和董事閱讀借鑒l 負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)公司其它相關(guān)部門(mén)做好公司年

53、報(bào)、月報(bào)、季報(bào)以及董事會(huì)告股東書(shū)等公司正式的信息披露l 負(fù)責(zé)公司股價(jià)敏感資料的保密工作，制定行之有效的保密制度和措施l 與公司律師和法律部門(mén)一起，確保董事及經(jīng)理在行使職權(quán)時(shí)切實(shí)履行境內(nèi)外法律、法規(guī)、公司章程及其他有關(guān)規(guī)定l 負(fù)責(zé)建立公司投資者關(guān)系及戰(zhàn)略l 協(xié)調(diào)來(lái)訪接待、處理投資者關(guān)系，保持與投資者、中介機(jī)構(gòu)及新聞媒體等聯(lián)系l 負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)解答社會(huì)公眾等提問(wèn)，確保投資人及時(shí)得到公司披露等資料l 協(xié)助對(duì)外機(jī)構(gòu)的信息披露工作l 負(fù)責(zé)管理和保存公司股東名冊(cè)資料，以及公司發(fā)行在外的債券權(quán)益人名單46一、有關(guān)治理結(jié)構(gòu)的基本認(rèn)識(shí)一、有關(guān)治理結(jié)構(gòu)的基本認(rèn)識(shí)二、二、CHCH國(guó)際控股法人治理結(jié)構(gòu)的構(gòu)建國(guó)際控股法人治理

54、結(jié)構(gòu)的構(gòu)建n股東大會(huì)、董事會(huì)和總裁基本治理關(guān)系股東大會(huì)、董事會(huì)和總裁基本治理關(guān)系n董事會(huì)的組建董事會(huì)的組建n董事會(huì)各機(jī)構(gòu)的工作職責(zé)與分工董事會(huì)各機(jī)構(gòu)的工作職責(zé)與分工n董事會(huì)與總裁決策關(guān)系董事會(huì)與總裁決策關(guān)系三、三、CHCH國(guó)際控股國(guó)際控股法人治理體系的運(yùn)作法人治理體系的運(yùn)作n董事會(huì)運(yùn)作的六大核心流程董事會(huì)運(yùn)作的六大核心流程n董事會(huì)工作年歷董事會(huì)工作年歷n董事會(huì)和各相關(guān)機(jī)構(gòu)的信息流董事會(huì)和各相關(guān)機(jī)構(gòu)的信息流附一：通用汽車附一：通用汽車治理模式借鑒治理模式借鑒附二：附二：CHCH國(guó)際控股公司治理有關(guān)議事規(guī)則及細(xì)則國(guó)際控股公司治理有關(guān)議事規(guī)則及細(xì)則主要內(nèi)容主要內(nèi)容47董事會(huì)的主要職責(zé)是確定公司政策和

55、監(jiān)督管理層，而非負(fù)責(zé)公司日常管理董事會(huì)的主要職責(zé)是確定公司政策和監(jiān)督管理層，而非負(fù)責(zé)公司日常管理n 監(jiān)督和評(píng)估戰(zhàn)略規(guī)劃和年度預(yù)算n 審核公司重大投資計(jì)劃n 審批公司利潤(rùn)分配方案和紅利方案n 審批公司增加或減少注冊(cè)資本方案以及發(fā)行公司債務(wù)方案n 決定公司合并、分立和解散的方案n 審批公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和高層的管理機(jī)構(gòu)設(shè)置n 審批關(guān)于安全和環(huán)境等方面的決策n 負(fù)責(zé)公司總裁的后繼計(jì)劃n 聘任或解聘公司總裁n 根據(jù)總裁提名，聘任或解聘副總裁、中心總經(jīng)理、財(cái)務(wù)主管等公司高級(jí)管理人員n 評(píng)估總裁和高層管理人員的業(yè)績(jī)n 決定總裁和高層管理人員的薪酬計(jì)劃n 建立和維持程序來(lái)保證公司的運(yùn)作符合法律和道德規(guī)范n 制

56、訂和修改公司章程n 負(fù)責(zé)召集股東大會(huì)，并向股東大會(huì)報(bào)告工作n 負(fù)責(zé)執(zhí)行或協(xié)調(diào)股東大會(huì)的決議n 負(fù)責(zé)與外部股東的溝通計(jì)劃n 董事人員的推薦n 董事會(huì)會(huì)議的設(shè)定、日程和議題n 提供獲取項(xiàng)目的渠道n 投資融資的渠道批準(zhǔn)公司重大決策批準(zhǔn)公司重大決策監(jiān)督公司高層管理監(jiān)督公司高層管理與股東溝通與股東溝通董事會(huì)自身建設(shè)董事會(huì)自身建設(shè)提供渠道提供渠道48董事會(huì)的職責(zé)取決于在關(guān)鍵流程中的參與程度董事會(huì)的職責(zé)取決于在關(guān)鍵流程中的參與程度管理層向董事管理層向董事會(huì)提供信息會(huì)提供信息高級(jí)管理層的業(yè)績(jī)高級(jí)管理層的業(yè)績(jī)和接替和接替長(zhǎng)期戰(zhàn)略長(zhǎng)期戰(zhàn)略公司當(dāng)前業(yè)績(jī)公司當(dāng)前業(yè)績(jī) 審計(jì)和財(cái)務(wù)狀況審計(jì)和財(cái)務(wù)狀況 向董事會(huì)提供戰(zhàn)略和理

57、論依據(jù)的信息 向董事會(huì)匯報(bào)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī) 總結(jié) 通知董事會(huì)最高管理層的評(píng)估結(jié)果并對(duì)接替候選人進(jìn)行年度評(píng)估 定期向董事會(huì)匯報(bào)有關(guān)首先標(biāo)準(zhǔn)和財(cái)務(wù)狀況的進(jìn)度 向董事會(huì)提出戰(zhàn)略建議，由董事會(huì)決定是否采納 向董事會(huì)提出經(jīng)營(yíng)建議，由董事會(huì)決定是否采納 提供關(guān)于高級(jí)管理層評(píng)估和確定候選接班人的建議，供董事會(huì)批準(zhǔn)或否決 向董事會(huì)提供有關(guān)審計(jì)流程和其它道德流程的建議，董事會(huì)決定是否采納 就選擇和建議尋求董事會(huì)的意見(jiàn)，如一些董事會(huì)成員可能參與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的制訂 就經(jīng)營(yíng)政策和決定，如基礎(chǔ)研究的預(yù)算問(wèn)題，尋求董事會(huì)的意見(jiàn) 就高級(jí)管理層的評(píng)估和接替計(jì)劃尋求董事會(huì)的意見(jiàn)；安排定期的業(yè)務(wù)溝通，以便候選人了解 就道德標(biāo)準(zhǔn)和財(cái)務(wù)狀況

58、的制訂和實(shí)施尋求董事會(huì)的意見(jiàn) 向董事會(huì)提供幾種戰(zhàn)略選擇及支持分析，供董事會(huì)決定 向董事會(huì)提供幾種經(jīng)營(yíng)政策選擇及支持分析，供董事會(huì)做出關(guān)鍵決策 董事會(huì)起草高級(jí)管理層評(píng)估并確定及監(jiān)督候選接班人 董事會(huì)保持其監(jiān)督財(cái)務(wù)狀況和道德標(biāo)準(zhǔn)的獨(dú)立顧問(wèn)地位董事會(huì)作董事會(huì)作出決定出決定可能的參與程度49董事長(zhǎng)與總裁的職責(zé)描述董事長(zhǎng)與總裁的職責(zé)描述董事長(zhǎng)的職責(zé)董事長(zhǎng)的職責(zé)l領(lǐng)導(dǎo)董事會(huì)工作，包括： 領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略與投資委員會(huì)參與公司戰(zhàn)略的討論 通過(guò)提名委員會(huì)參與總裁的篩選和最高管理層的評(píng)估流程 召開(kāi)董事會(huì)議并保證流程的有效性 根據(jù)董事會(huì)的決定，領(lǐng)導(dǎo)與投資者的溝通 負(fù)責(zé)董事會(huì)自身建設(shè)，保證董事會(huì)高效運(yùn)轉(zhuǎn)l 應(yīng)總裁或董事會(huì)的要

59、求，承擔(dān)下列具體 的工作，如： 法規(guī)管理 收購(gòu)和兼并 人力資源的開(kāi)發(fā)總裁的職責(zé)總裁的職責(zé)l具體領(lǐng)導(dǎo)公司的日常經(jīng)營(yíng)工作l就公司重大決策對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，包括:擬定戰(zhàn)略，供董事會(huì)評(píng)估。并組織實(shí)施戰(zhàn)略制定預(yù)算，并報(bào)董事會(huì)審批評(píng)估中高層經(jīng)理，向薪酬委員會(huì)就評(píng)估結(jié)果進(jìn)行匯報(bào)根據(jù)需要就投資者溝通事宜向董事長(zhǎng)提供建議l負(fù)責(zé)公司管理層與董事會(huì)溝通董事長(zhǎng)必須把股東董事長(zhǎng)必須把股東利益放在第一位，利益放在第一位，與總裁密切合作與總裁密切合作領(lǐng)導(dǎo)公司開(kāi)展工作領(lǐng)導(dǎo)公司開(kāi)展工作50董事會(huì)和總裁的責(zé)權(quán)劃分（董事會(huì)和總裁的責(zé)權(quán)劃分（1/4）董事長(zhǎng)董事長(zhǎng)/ /董事會(huì)董事會(huì)總裁總裁/ /管理層管理層1. 1. 設(shè)定公司發(fā)展道路和方

60、向設(shè)定公司發(fā)展道路和方向-長(zhǎng)期發(fā)展藍(lán)圖及遠(yuǎn)景規(guī)劃-經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及具體業(yè)務(wù)計(jì)劃-確認(rèn)外部的發(fā)展機(jī)會(huì)和潛在挑戰(zhàn)-確認(rèn)需關(guān)注的內(nèi)部問(wèn)題2. 2. 公司重大問(wèn)題的決策公司重大問(wèn)題的決策-資產(chǎn)/產(chǎn)品組合-聯(lián)盟戰(zhàn)略(包括兼并與收購(gòu))-融資決策-一定金額以上的重要投資/清理項(xiàng)目-年度預(yù)算-重大法律事務(wù)審批審批審批審批建議并審批建議并審批( (新的經(jīng)營(yíng)范圍新的經(jīng)營(yíng)范圍) ) 審批審批審批審批 審批審批審批審批 提出提出 提出提出 在董事會(huì)授權(quán)下處理在董事會(huì)授權(quán)下處理提出并負(fù)責(zé)提出并負(fù)責(zé)51董事會(huì)和總裁的責(zé)權(quán)劃分（董事會(huì)和總裁的責(zé)權(quán)劃分（2/4）董事長(zhǎng)董事長(zhǎng)/ /董事會(huì)董事會(huì)總裁總裁/ /管理層管理層3. 3. 確