1、績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)體系范例設(shè)計(jì)尹本良尹本良：摘要 績(jī)效考核是人力資源管理中的一項(xiàng)重要工作內(nèi)容。首先，績(jī)效評(píng)價(jià)是晉升和培訓(xùn)工作的依據(jù)?？荚u(píng)是獎(jiǎng)勵(lì)的合理依據(jù)。要使考評(píng)工作切實(shí)有效，就應(yīng)該把它的獎(jiǎng)勵(lì)制度緊密結(jié)合起來(lái)，對(duì)有成就的員工進(jìn)行及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)。這樣才能激勵(lì)大家為組織目標(biāo)做出更大的貢獻(xiàn)。本文主要以某公司的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部主任為例，通過(guò)主任小張?jiān)谏洗慰?jī)效評(píng)估出現(xiàn)的一些問(wèn)題和主要矛盾出發(fā)依據(jù)相關(guān)的理論，調(diào)整并制定出一套比較合理的標(biāo)準(zhǔn)體系。Summary It is a key job contents within human resource management that results investigates

2、.First, results the evaluation is a rise with train the work of basis.Testing is the reward's reasonable basis.Want to make testing the work to slice solid validity, should put together the close knot of system of its reward, right have results to show of employee proceed on time reward.Can like

3、 this encourage everybody to for organizing target do out the larger contribution.This text is main with the market development of the some company department some problems for director for example, passing the director, little piece, at last time performance evaluation appearing with main self-cont

4、radict set out according to the related theories, adjust combine to establish to out the system of a standard of reasonable comparison.關(guān)鍵詞績(jī)效 績(jī)效考核 績(jī)效評(píng)估 績(jī)效改進(jìn) key phrase results The results investigates Performance evaluation Results improvement正文如何有效的調(diào)動(dòng)組織和個(gè)人的積極性和創(chuàng)造潛力，持續(xù)提高他們的績(jī)效水平，是任何一個(gè)組織都關(guān)心的問(wèn)題。不論我們關(guān)注的是

5、組織層次、個(gè)人層次還是其間哪一個(gè)層次的績(jī)效， 應(yīng)該喲針對(duì)性的對(duì)績(jī)效進(jìn)行有效的管理。指定績(jī)效評(píng)估制度的一個(gè)核心工作就是根據(jù)組織的實(shí)際情況設(shè)計(jì)科學(xué)的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)體系。第一章 績(jī)效管理簡(jiǎn)介第一節(jié) 績(jī)效、績(jī)效管理績(jī)效是指?jìng)€(gè)人知識(shí)、能力、素質(zhì)等因素通過(guò)工作行為與工作結(jié)果表現(xiàn)出來(lái)的貢獻(xiàn)；通常他是經(jīng)過(guò)評(píng)價(jià)的工作方式、行為與結(jié)果；績(jī)效管理并不等同與績(jī)效?？?jī)效管理是管理者用來(lái)確保員工的工作活動(dòng)和工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)保持一致的手段和過(guò)程，也是通過(guò)識(shí)別、衡量和傳達(dá)有關(guān)員工工作績(jī)效水平的信息，從而使組織的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的一種逐步定位的方法?？?jī)效管理系統(tǒng)是企業(yè)決策支持系統(tǒng)的組成部分。同時(shí)績(jī)效管理是現(xiàn)代企業(yè)HRM的核心，他

6、為人力資源其他環(huán)節(jié)的工作，如工作分析、薪酬體系、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)等提供連好的保障和依據(jù)。一個(gè)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)是將員工活動(dòng)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起，向組織提供管理員工的有效信息，同時(shí)向員工提供績(jī)效反饋與實(shí)現(xiàn)開(kāi)發(fā)的目的。一個(gè)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)必須具備以下四個(gè)構(gòu)件：一、 績(jī)效計(jì)劃在心新的績(jī)效周期開(kāi)始時(shí)，各級(jí)管理者同員工一道就員工在該績(jī)效周期內(nèi)要做什么、為什么做需做到什么程度、何時(shí)完成、員工的決策權(quán)限等問(wèn)題進(jìn)行探討。促進(jìn)相互理解竟達(dá)成協(xié)議這就是計(jì)劃績(jī)效。簡(jiǎn)單點(diǎn)，績(jī)效計(jì)劃就是管理者與員工根據(jù)即定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)共同制定并修正績(jī)效目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的步驟過(guò)程?？?jī)效計(jì)劃制定通常遵循SMART原則：specific具體

7、明確的；measurable可測(cè)量的；action-oriented行為導(dǎo)向的；realistic切實(shí)可行的；time bound受時(shí)間約束的?？?jī)效計(jì)劃最重要的內(nèi)容就是制定績(jī)效目標(biāo)，一個(gè)量化的目標(biāo)能夠幫助員工更好的了解自己的工作情況進(jìn)行自我反饋，也能夠使績(jī)效管理變的更加方便和準(zhǔn)確。在整個(gè)績(jī)效計(jì)劃制作完成后我們應(yīng)該作到：1、 使員工清晰地知道自己的工作目標(biāo)與組織的整體目標(biāo)之間的關(guān)系；2、 員工工作職責(zé)相應(yīng)描述可反映本績(jī)效期內(nèi)的主要工作內(nèi)容；3、 員工與企業(yè)對(duì)任務(wù)、權(quán)重標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)限達(dá)成共識(shí)；4、 雙方都十分清楚在完成工作目標(biāo)的過(guò)程中可能遇到的困難，并且明確管理員所能提供的支持和幫助；5、 相約成契。

8、（含工作目標(biāo)、工作結(jié)果、指標(biāo)、權(quán)重等）雙方簽約。二、 監(jiān)控績(jī)效管理者必須監(jiān)督并控制員工的績(jī)效，促進(jìn)績(jī)效計(jì)劃得以實(shí)施。這也是一個(gè)績(jī)效診斷和輔導(dǎo)的過(guò)程。管理者與員工之間進(jìn)行的雙向溝通是事項(xiàng)績(jī)效監(jiān)控的一個(gè)非常重要的手段?？?jī)效溝通是管理者與員工在共同工作中處理各類與績(jī)效有關(guān)的信息的過(guò)程。也是實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理目標(biāo)的重要手段。因?yàn)闆](méi)有績(jī)效溝通，績(jī)效管理就只剩下紙面上的計(jì)劃和評(píng)價(jià)，完全失去了存在的意義。溝通的內(nèi)容主包括：1、工作進(jìn)度；2、目標(biāo)與計(jì)劃是否需要調(diào)整；3、出現(xiàn)什么問(wèn)題，根源是什么？4、有什么困難。此外，在溝通技巧方面尤其要注意建設(shè)性溝通，他強(qiáng)調(diào)信息溝通的餓完全性和對(duì)成性原則。三、 績(jī)效評(píng)估在績(jī)效期結(jié)束

9、時(shí)，有管理者和員工使用即頂?shù)暮侠淼脑u(píng)估方法與衡量技術(shù)，對(duì)員工的工作進(jìn)行評(píng)估的過(guò)程是評(píng)估績(jī)效，但并不等于我們通常所說(shuō)的績(jī)效評(píng)價(jià)，通常所說(shuō)的績(jī)效評(píng)估不僅包括績(jī)效期間結(jié)束時(shí)評(píng)價(jià)績(jī)效的過(guò)程，還包括在績(jī)效期間進(jìn)行績(jī)效觀察，收集有關(guān)資料的過(guò)程，甚至往往還會(huì)將評(píng)價(jià)之后的績(jī)效反饋過(guò)程也納入績(jī)效評(píng)價(jià)的模型之中。評(píng)估主要從德、能、勤、績(jī)等方面進(jìn)行，原則有：1、公正、公平、公開(kāi)；2、及時(shí)反饋；3、制度化原則；4、可靠性與應(yīng)用；5、定性與定量結(jié)合；6、精確與模糊結(jié)合。績(jī)效評(píng)估有兩個(gè)層次！包括對(duì)組織績(jī)效的評(píng)估，和對(duì)員工績(jī)效評(píng)估。1、 組織績(jī)效評(píng)估由于整個(gè)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)的一部分，因此，組織的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)必然要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，

10、組織結(jié)構(gòu)以及信息的流向與流量進(jìn)行設(shè)計(jì)。組織績(jī)效評(píng)估實(shí)際上是包括組織績(jī)效評(píng)估和各級(jí)員工績(jī)效評(píng)價(jià)在內(nèi)的具有層級(jí)結(jié)構(gòu)的評(píng)估體系，無(wú)論是哪個(gè)層次上的績(jī)效評(píng)估，都應(yīng)該圍繞著實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)組織的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)一般包括以下步驟：1、 確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，找出企業(yè)的關(guān)鍵成功因素；2、 確定組織績(jī)效的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)估指標(biāo)；3、 根據(jù)每個(gè)部門(mén)或團(tuán)隊(duì)的情況對(duì)組織績(jī)效評(píng)估指標(biāo)進(jìn)行分解，確定他們的評(píng)估指標(biāo)和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)；4、 根據(jù)每個(gè)崗位的情況對(duì)部門(mén)或團(tuán)隊(duì)的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)進(jìn)行分解，確定每個(gè)崗位的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)；典型的一種組織績(jī)效指標(biāo)體系是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特·S·卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總

11、裁大衛(wèi)·P·諾頓共同提出的綜合平衡記分卡。綜合評(píng)分記分卡要求管理者從四個(gè)方面評(píng)價(jià)績(jī)效：·從客戶角度客戶如何看待我們·從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度我們必須怎么樣做？·從創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度我們是否能夠不斷創(chuàng)新并創(chuàng)造價(jià)值·從財(cái)務(wù)角度我們?nèi)绾螡M足股東的要求此外，組織績(jī)效評(píng)估還有全面總結(jié)法、目標(biāo)任務(wù)法、財(cái)務(wù)指標(biāo)法、綜合指標(biāo)法等。2、 個(gè)人績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估是績(jī)效管理系統(tǒng)中最為重要的一個(gè)環(huán)節(jié)?？?jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)能夠從企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略出發(fā)對(duì)員工的績(jī)效情況進(jìn)行評(píng)估，通過(guò)引導(dǎo)員工的行為，使之有助于實(shí)現(xiàn)組織的發(fā)展目標(biāo)?？?jī)效評(píng)估系統(tǒng)是人力資源管理職能系統(tǒng)的組成部分。是人力資源管

12、理職能系統(tǒng)的核心，績(jī)效評(píng)估體系運(yùn)作的結(jié)果可以運(yùn)用與許多人力資源管理職能環(huán)節(jié)。通常，績(jī)效評(píng)估的內(nèi)容為：工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，工作能力評(píng)估和工作態(tài)度評(píng)估，為了實(shí)現(xiàn)一定的人力資源管理目的，人們還往往將潛力評(píng)估也納入日常平骨系統(tǒng)之中。一般個(gè)人績(jī)效評(píng)估方法有觀察印象法、德能勤績(jī)法、績(jī)效要素法、目標(biāo)指標(biāo)法等。四、 績(jī)效反饋績(jī)效反饋就是使員工了解自身績(jī)效水平的各種績(jī)效管理手段，績(jī)效反饋是績(jī)效溝通最重要的形式；同時(shí)，績(jī)效反饋?zhàn)钪匾氖侄尉褪枪芾碚吲c員工之間有效的溝通.績(jī)效反饋的目的就是對(duì)績(jī)效反饋的結(jié)果達(dá)成共識(shí)，使員工認(rèn)識(shí)到自己的進(jìn)步和問(wèn)題；同時(shí)制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，并修訂一個(gè)績(jī)效管理周期的目標(biāo)的計(jì)劃。根據(jù)反饋的內(nèi)容和態(tài)度

13、，一般我們將我們將績(jī)效反饋分成三類：正面反饋、負(fù)面反饋和中立反饋。第二節(jié) 評(píng)估主體的選擇和評(píng)估者培訓(xùn)一、 評(píng)估主體的選擇 評(píng)估主體是指對(duì)評(píng)估者作出評(píng)估的人，在設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估體系時(shí)，評(píng)估主題與評(píng)估內(nèi)容相互匹配是一個(gè)非常重要的原則：1、 績(jī)效評(píng)估主體所評(píng)估的內(nèi)容必須基于他所掌握的情況2、 績(jī)效評(píng)估主體對(duì)所評(píng)估崗位的工作有一定的了解3、 有助于實(shí)現(xiàn)一定的目的可能的評(píng)估肢體是多種多樣的。不同評(píng)估主體具有不同的特點(diǎn)，在績(jī)效評(píng)估中承擔(dān)了不同的評(píng)估責(zé)任內(nèi)至管理責(zé)任。選擇評(píng)估主體不僅是績(jī)效評(píng)估的需要，同時(shí)也是實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理目的的需要。1、 上級(jí)評(píng)估 直接上級(jí)通常是最熟悉員工情況的人，同時(shí)上級(jí)評(píng)估的另一方面意義在于

14、實(shí)現(xiàn)一定的管理目的和開(kāi)發(fā)目的。2、 同級(jí)評(píng)估 同事在關(guān)注被評(píng)估者績(jī)效時(shí)會(huì)更多的考慮相互之間在工作中合作情況，但由于利益沖突，信度不高；3、 本人評(píng)估 自我評(píng)估的員工會(huì)在自我工作技能開(kāi)發(fā)等方面變得積極主動(dòng)。但通常他們都會(huì)過(guò)高評(píng)估自己的績(jī)效4、 下級(jí)評(píng)估 這種做法更多的是基于強(qiáng)調(diào)員工提高管理技能的考慮。而不是為了實(shí)現(xiàn)工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估5、 客戶與供應(yīng)商評(píng)估 這種做法是為了能夠了解那些只能特定外部成員能夠感知的績(jī)效情況，或通過(guò)設(shè)定特殊的評(píng)估主體引導(dǎo)被評(píng)估者的行為；6、 專家上面各種評(píng)價(jià)方法并不孤立排斥。一個(gè)包括各種身份評(píng)估者的貧古系統(tǒng)自然會(huì)占用更多的時(shí)間，因此費(fèi)用也比較高，但他同時(shí)具有許多單個(gè)主體評(píng)估

15、所不具備的優(yōu)點(diǎn)。最重要的優(yōu)點(diǎn)在于多主體評(píng)估的方式通過(guò)多渠道的評(píng)估信息增加了評(píng)估的客觀性程度。但要注意，即使使用各個(gè)評(píng)估主體的做法，也應(yīng)當(dāng)由評(píng)估者的直接上級(jí)審查評(píng)估結(jié)果并做出最終的結(jié)論。二、 評(píng)價(jià)主體的培訓(xùn)績(jī)效評(píng)價(jià)的效果不僅取決與評(píng)價(jià)系統(tǒng)本身的科學(xué)性與可靠性，還取決于評(píng)價(jià)者的評(píng)估者的評(píng)估能力。評(píng)價(jià)者的任何主觀失誤或?qū)υu(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)識(shí)誤差都會(huì)在很大程度上影響評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性，進(jìn)而影響人力資源管理的其他環(huán)節(jié)的有效性。在某中情況下，評(píng)價(jià)主體對(duì)于評(píng)價(jià)手段、評(píng)價(jià)目的的理解甚至具有比評(píng)價(jià)方法更大的意義。因此，一個(gè)完整的績(jī)效評(píng)價(jià)制度不能缺少評(píng)價(jià)者培訓(xùn)這一重要的環(huán)節(jié)。任何績(jī)效評(píng)價(jià)制度離開(kāi)了人就是一堆沒(méi)有用的

16、文件。人力資源管理部門(mén)應(yīng)制定完善的評(píng)價(jià)者培訓(xùn)制度，通過(guò)培訓(xùn)者評(píng)價(jià)達(dá)到以下幾個(gè)方面的目的：1、 使評(píng)價(jià)者認(rèn)識(shí)到績(jī)效評(píng)價(jià)在人力資源管理中的地位和作用，認(rèn)識(shí)到自身在績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中的作用；2、 統(tǒng)一各個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)于評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的理解；3、 使評(píng)價(jià)者理解具體的評(píng)價(jià)方法，熟悉績(jī)效評(píng)價(jià)中使用的各種表格，并了解具體的評(píng)價(jià)程序；4、 避免評(píng)價(jià)者誤區(qū)的發(fā)生，使評(píng)價(jià)者了解如何盡可能地消除誤差與偏見(jiàn)；5、 幫助管理者學(xué)習(xí)如何進(jìn)行績(jī)效反饋和績(jī)效知指導(dǎo)。第三節(jié) 績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃開(kāi)始與上一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)周期的結(jié)束，結(jié)束與下一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)周期的開(kāi)始?？?jī)效改進(jìn)計(jì)劃的完成情況反映在員工在前后兩次經(jīng)濟(jì)小評(píng)價(jià)中的到的評(píng)價(jià)

17、結(jié)果中。如果員工在前后兩次績(jī)效評(píng)價(jià)中得到的評(píng)價(jià)有明顯的提高，那么就可以在一定程度上說(shuō)明績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃取得了一定的成效。作為人力資源管理職能中的核心環(huán)節(jié)，績(jī)效評(píng)價(jià)與各個(gè)人力資源管理職能之間存在著非常親密的關(guān)系?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果在人力資源管理決策中的作用體現(xiàn)在以下方面：1、 用與員工報(bào)酬的分配和調(diào)整；2、 用于招聘決策；3、 用與人員調(diào)配；4、 用于人員培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)決策。5、 作為選拔和培訓(xùn)的“效標(biāo)”。效標(biāo)就是可以用來(lái)衡量某個(gè)事物有效性的指標(biāo)?？?jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果可以被作為作為人員選拔和培訓(xùn)工作的效標(biāo)?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的效標(biāo)作用體現(xiàn)在兩個(gè)方面：1、用語(yǔ)計(jì)算人員選拔的預(yù)測(cè)效度；2、用于進(jìn)行評(píng)估培訓(xùn)。第四節(jié) 績(jī)效考評(píng)體

18、系設(shè)計(jì)理論一、 基本概念及原理制定績(jī)效評(píng)價(jià)制度的一個(gè)核心工作就是根據(jù)組織實(shí)際情況設(shè)計(jì)科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。所謂評(píng)價(jià)指標(biāo)就是評(píng)價(jià)因子或評(píng)價(jià)項(xiàng)目。例如一名銷售人員的績(jī)效可以從銷售額、回款率、顧客滿意度等方面的指標(biāo)來(lái)進(jìn)行?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)一般包括四個(gè)構(gòu)成要素：指標(biāo)名稱、指標(biāo)定義、標(biāo)志、標(biāo)度。由于績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的標(biāo)志和標(biāo)度是一一對(duì)應(yīng)的，我們往往將此二者統(tǒng)稱為績(jī)效評(píng)價(jià)中的評(píng)價(jià)尺度。評(píng)價(jià)尺度又可分為量詞式、數(shù)量式、等級(jí)式、定義式四種。二、 體系設(shè)計(jì)（一） 相關(guān)理論1、 統(tǒng)評(píng)價(jià)理論 系統(tǒng)指的是為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同的目的而存在的由若干要素組成的相互聯(lián)系的而又相互制約的有機(jī)整體。任何系統(tǒng)都具有以下五個(gè)特征：（1）、目標(biāo)

19、一直性；（2）、層次性；（3）、開(kāi)放性；（4）、構(gòu)成要素的區(qū)別性和相關(guān)性；（5）、同時(shí)具有動(dòng)態(tài)特征和靜態(tài)特征。系統(tǒng)評(píng)價(jià)理論能夠指導(dǎo)我們將系統(tǒng)論運(yùn)用與評(píng)價(jià)活動(dòng)中。企業(yè)組織是一個(gè)系統(tǒng)，績(jī)效評(píng)價(jià)也是一個(gè)系統(tǒng)。為了使績(jī)效評(píng)價(jià)活動(dòng)能夠更好地反映企業(yè)組織的運(yùn)行情況，我們應(yīng)該運(yùn)用系統(tǒng)論的觀點(diǎn)對(duì)企業(yè)組織的系統(tǒng)特征進(jìn)行分析：第一、指標(biāo)庫(kù)就是一個(gè)系統(tǒng)；第二、所評(píng)價(jià)的每個(gè)崗位就是一個(gè)小的子系統(tǒng)；第三、用于評(píng)價(jià)每個(gè)崗位的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)同樣也構(gòu)成了一個(gè)子系統(tǒng)?？傊到y(tǒng)評(píng)價(jià)理論對(duì)于績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)起到了重要的指導(dǎo)作用。我們?cè)谶M(jìn)行績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)充分考慮到評(píng)價(jià)指標(biāo)本身所具有的系統(tǒng)特征，從而設(shè)計(jì)出科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)價(jià)

20、體系，以實(shí)現(xiàn)績(jī)效評(píng)價(jià)的目的。2、 目標(biāo)一致性理論目標(biāo)一至性理論運(yùn)用與績(jī)效評(píng)價(jià)活動(dòng)是的具體含義是：評(píng)價(jià)對(duì)象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)；績(jī)效評(píng)價(jià)的目的與績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系三者之間的目標(biāo)一致性。（二）、選擇績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的原則1、目標(biāo)一致性原則 2、獨(dú)立性和差異性原則3、 可測(cè)性原則（三）、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇依據(jù)1、 績(jī)效評(píng)價(jià)的目的2、 被評(píng)價(jià)人員所承當(dāng)?shù)墓ぷ鲀?nèi)容和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)3、 取得評(píng)價(jià)所需要信息的便利程度（四）、選擇評(píng)價(jià)指標(biāo)的方法1、 工作分析法2、 各案調(diào)查法，又分典型案例研究法和資料研究法3、 問(wèn)卷調(diào)查法4、 專題訪談法5、 經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法（五）、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)原則1、 定量指標(biāo)為主；定性指標(biāo)為輔原則2、

21、 少而精原則（六）、構(gòu)建績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的步驟步驟一、設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)庫(kù)。指標(biāo)庫(kù)的建立在很大程度上體現(xiàn)了企業(yè)的文化要求，但這個(gè)指標(biāo)庫(kù)并不一定完全涵蓋最終確定的每一個(gè)崗位的評(píng)價(jià)指標(biāo)。許多指標(biāo)往往是在下一個(gè)步驟中通過(guò)不同的操作方法逐漸產(chǎn)生的。步驟二、針對(duì)不同崗位的特點(diǎn)選擇不同的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)步驟三、確定不同指標(biāo)的權(quán)重。影響權(quán)重的最重要的因素是績(jī)效評(píng)價(jià)的目的；評(píng)價(jià)對(duì)象的特征決定可某個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)于該對(duì)象整體工作績(jī)效的影響程度；最后，企業(yè)文化倡導(dǎo)的行為或特征也會(huì)反映在績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇和權(quán)重上。三、 注意的問(wèn)題在設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)工作中，常見(jiàn)誤區(qū)主要有如下表現(xiàn)形式：·盲目追求指標(biāo)量化·盲

22、目追求指標(biāo)精細(xì)·盲目追求指標(biāo)面面俱到·盲目追求KPI·考核不分個(gè)人和團(tuán)隊(duì)·指標(biāo)忽略總部協(xié)調(diào)現(xiàn)代考核制度本身就不可避免的存在著許多缺陷。任何考核制度都不可能是十全十美的因此每次按照考核制度的出的結(jié)論都不可能絕對(duì)準(zhǔn)確、公正，因而，總是會(huì)有人提出申訴和表示不滿，這是因?yàn)榭己酥贫缺旧頍o(wú)論如何進(jìn)行改進(jìn)也不可能變的盡善盡美，特別是有些模糊的考核標(biāo)準(zhǔn)無(wú)法定量，難以把握?？己酥贫缺旧砉逃械木窒抻校菏紫龋嚎己藰?biāo)準(zhǔn)度的把握其次：人際關(guān)系在考核中發(fā)揮著一種微妙的但有無(wú)法把握的作用再次：考評(píng)過(guò)程導(dǎo)致結(jié)果的錯(cuò)位，比如勞動(dòng)模范的選擇。任何制度的實(shí)際執(zhí)行效果都不但取決與制度本身，而且

23、取決于制度執(zhí)行者的素質(zhì)和與該制度一起發(fā)揮作用的其他制度和做法。我們這里所說(shuō)的是考核制度客觀上尊在的一種傾向和一種趨勢(shì)，問(wèn)題是我們應(yīng)采取什么樣的措施和對(duì)策來(lái)?yè)P(yáng)長(zhǎng)避短。第二章績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)體系的設(shè)計(jì)績(jī)效考核的目的就是要不斷提升和改進(jìn)公司、部門(mén)和員工的工作績(jī)效，確保公司發(fā)展目標(biāo)的達(dá)成和相關(guān)政策的有效實(shí)施；確保部門(mén)間的合作和部門(mén)工作的高效通暢；確保員工的積極性和最大限度的發(fā)揮員工潛力。從而不斷提升公司效益，實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略發(fā)展。各部門(mén)在制定年度規(guī)劃的同時(shí)，制定各自的年度考核方案及季度分解方案；各部門(mén)方案上報(bào)企管部門(mén)，由企管部門(mén)負(fù)責(zé)組織相關(guān)業(yè)務(wù)考核部門(mén)與被考核部門(mén)溝通、協(xié)商，最后確定部門(mén)考核方案，包括考核項(xiàng)目

24、、權(quán)重、考核數(shù)據(jù)來(lái)源、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)等；人力資源管理根據(jù)考核方案，計(jì)算考核得分，再根據(jù)部門(mén)類別對(duì)應(yīng)，計(jì)算分值并反饋給各部門(mén)。員工績(jī)效考核則是由個(gè)人根據(jù)工作述職報(bào)告、績(jī)效考核表自評(píng)打分，再與直接上司共同商定制定下一季度工作計(jì)劃、考核表，作為下一季度業(yè)績(jī)考核的主要依據(jù)；直接上司在員工自評(píng)基礎(chǔ)上，對(duì)照工作計(jì)劃考核表和員工的實(shí)際業(yè)績(jī)和表現(xiàn)進(jìn)行打分，同時(shí)對(duì)其下一季度的工作計(jì)劃、完成效果、考核建議等進(jìn)行審批，通常采用面對(duì)面交流或每季一次的干部民主大會(huì)等形式；部門(mén)總經(jīng)理對(duì)員工及所屬部門(mén)的考核等級(jí)進(jìn)行審核調(diào)整后，匯總到人力資源部，要求符合公司的正態(tài)分布比例；績(jī)效面談：告知績(jī)效結(jié)果，肯定成績(jī)，提出改進(jìn)意見(jiàn)和措施，挖掘

25、員工潛力，同時(shí)確定下季度工作計(jì)劃，面談結(jié)果雙方簽字認(rèn)可；員工如果對(duì)考核評(píng)定過(guò)程有重大異議，有權(quán)向部門(mén)總經(jīng)理或人力資源部提出申訴；所在部門(mén)及人力資源部為每位員工建立考核檔案，考核結(jié)果作為工薪監(jiān)督獎(jiǎng)金、干部任免、評(píng)選先進(jìn)、崗位調(diào)換以及考核辭退的重要依據(jù)。案例：惠通公司上一年來(lái)的銷售業(yè)績(jī)不錯(cuò)，公司領(lǐng)導(dǎo)決定為員工加薪，于是就讓人力資源部設(shè)計(jì)出一套績(jī)效評(píng)估方案，依據(jù)績(jī)效評(píng)估結(jié)果決定為哪些員工加薪，加薪的幅度有多大?；萃ü镜目?jī)效評(píng)估結(jié)果分成幾個(gè)檔次：A出色，加薪比例為40%；B優(yōu)良，對(duì)應(yīng)加薪比例為15-20%；C可接受，對(duì)應(yīng)加薪比例為5-10%；D需改進(jìn)，沒(méi)有加薪；E不良，根據(jù)情況決定降職或辭退。市場(chǎng)開(kāi)

26、發(fā)部小張是一名業(yè)務(wù)主任，在那次績(jī)效評(píng)估中她為自己打了3.5分，而主管卻對(duì)他不甚滿意，給他打了2.5分，原因是小張?jiān)谝粋€(gè)客戶報(bào)告中弄錯(cuò)了一個(gè)數(shù)據(jù)，不過(guò)幸好那次是草稿，沒(méi)有讓客戶看見(jiàn)，否則后果將非常嚴(yán)重。另外，經(jīng)理認(rèn)為小張?jiān)谄綍r(shí)有時(shí)候做事也有一點(diǎn)馬虎。小張則認(rèn)為自己也一直在注意學(xué)習(xí)和改正。再說(shuō)誰(shuí)能一點(diǎn)錯(cuò)誤不放呢？更何況自己還沒(méi)有造成什么嚴(yán)重的影響。兩人爭(zhēng)執(zhí)不下。其實(shí)殊不知績(jī)效評(píng)估是否能夠得到期望的目的取決于很多的前提條件。因?yàn)槭紫瓤?jī)效評(píng)估不是一項(xiàng)孤立的工作，他是完整的績(jī)效管理過(guò)程中的一個(gè)環(huán)節(jié)，所以績(jī)效評(píng)估之前的全部工作都會(huì)對(duì)績(jī)效評(píng)估產(chǎn)生重要的影響，包括：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效溝通等。對(duì)小張等員工

27、的績(jī)效評(píng)估要有一整套的比較規(guī)范的考核體系！不然就象上年度一樣員工對(duì)考評(píng)結(jié)果有不同意見(jiàn)！第一節(jié) 績(jī)效計(jì)劃首先要從企業(yè)整體出發(fā)制定績(jī)效計(jì)劃，這樣考核才不會(huì)沒(méi)有目的?；萃ü酒髽I(yè)的宗旨是優(yōu)質(zhì)、快速、守約、重譽(yù)?？?jī)效計(jì)劃的制定就要體現(xiàn)這一宗旨。但企業(yè)業(yè)務(wù)比較離散，企業(yè)管理也比較粗放，人力資源管理的特征比較明顯?？?jī)效管理應(yīng)著重與工作、任務(wù)和活動(dòng)進(jìn)行評(píng)價(jià)，而人力資源管理的中心應(yīng)圍繞投入和行為的符合性，也就是付出與收獲成正比。高質(zhì)量而又充分的信息對(duì)KPI的成功開(kāi)發(fā)是非常重要的。對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的理解有助于KPI與企業(yè)的持續(xù)發(fā)展相一致；了解內(nèi)部經(jīng)營(yíng)狀況將保證KPI的切實(shí)可行，而對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做一些基本研究不僅能為KPI

28、的設(shè)立帶來(lái)靈感，同時(shí)也為制定KPI的目標(biāo)提供有力的依據(jù)。建立KPI體系的目的就是推動(dòng)企業(yè)使命與前景的實(shí)現(xiàn)，以及戰(zhàn)略的落實(shí)。KPI的開(kāi)發(fā)必須以戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。當(dāng)然，制定企業(yè)的使命原景和戰(zhàn)略并不是此時(shí)的任務(wù)。KPI要做的是如何最佳地詮釋?xiě)?zhàn)略意圖。首先要建立個(gè)層次的KPI。第一層次的為公司級(jí)的KPI。借助BSC，這里不再討論。第二步是制定部門(mén)級(jí)的KPI，各部門(mén)要在部門(mén)職責(zé)分工的基礎(chǔ)上，將公司級(jí)的KPI轉(zhuǎn)化為部門(mén)的具體目標(biāo)，并設(shè)立衡量標(biāo)準(zhǔn)，從而幫助完成企業(yè)的整體目標(biāo)。如表1的部門(mén)指標(biāo)。要制定部門(mén)績(jī)效指標(biāo)就要先從個(gè)部門(mén)和崗位的崗位規(guī)范和工作說(shuō)明書(shū)入手，從中找出主要的工作職責(zé)，然后沿上述步驟對(duì)照企業(yè)

29、戰(zhàn)略目標(biāo)制定相應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)。表1 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部業(yè)績(jī)指標(biāo)部門(mén)：市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部科室:崗位:工作說(shuō)明書(shū)中的工作職責(zé)：1、 確保部門(mén)工作正常進(jìn)行2、 保持部門(mén)人員穩(wěn)定3、 確保部門(mén)人員培養(yǎng)和成長(zhǎng)4、 努力完成上級(jí)分派的任務(wù)5、 確保部門(mén)得到與公司需要的行業(yè)信息！6、 對(duì)信息的收集和整理要達(dá)到一定的數(shù)量和質(zhì)量7、 及時(shí)對(duì)信息評(píng)估、匯總、分析、反饋8、 確保員工工作的正常高效進(jìn)行9、 制定相關(guān)制度，并監(jiān)督實(shí)施10、 文件整理歸檔11、 部門(mén)信息的保密12、 負(fù)責(zé)招投標(biāo)計(jì)劃和實(shí)施13、 負(fù)責(zé)部門(mén)的財(cái)政預(yù)算?？?jī)效指標(biāo)：人員穩(wěn)定率；員工晉升量；行業(yè)信息收集；信息評(píng)估價(jià)值的高低；招投標(biāo)計(jì)劃出臺(tái)；招投標(biāo)計(jì)劃實(shí)施；部門(mén)間信

30、息及時(shí)準(zhǔn)確傳達(dá)；中標(biāo)；招、中標(biāo)預(yù)期效益。第三步就是從員工職責(zé)和崗位出發(fā)，將部門(mén)KPI繼續(xù)分解到員工層面，作為員工績(jī)效管理的重要管理組成部分。當(dāng)然，這里需要考慮兩個(gè)問(wèn)題，一是員工對(duì)分解到自身的任務(wù)是否有足夠的影響力或控制力，即員工自身能否左右該KPI的完成。二是管理是有成本的，特別在制定KPI和為此收集信息時(shí)，應(yīng)從效益出發(fā)，依據(jù)管理基礎(chǔ)，人員素質(zhì)狀況等實(shí)際情況采取措施，盡量避免那些勞而無(wú)功的事情。表2 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部主任業(yè)績(jī)指標(biāo)部門(mén)：市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部崗位：主任工作說(shuō)明書(shū)中的工作職責(zé)：1、 確保部門(mén)人員穩(wěn)定2、 提高員工綜合素質(zhì)3、 員工的培養(yǎng)和晉升4、 行業(yè)信息的收集和提交情況5、 合理有效的對(duì)信息進(jìn)行分

31、析并作出書(shū)面報(bào)告6、 招投標(biāo)計(jì)劃的制定7、 員工精神面貌和紀(jì)律性8、 與相關(guān)部門(mén)建立良好的溝通和協(xié)作9、 招投標(biāo)的預(yù)算及時(shí)合理10、 負(fù)責(zé)對(duì)外招投標(biāo)11、 完成上級(jí)下達(dá)的其他任務(wù)績(jī)效指標(biāo)：人員穩(wěn)定率；員工晉升量；行業(yè)信息及時(shí)提交；信息評(píng)估價(jià)值的高低；招投標(biāo)計(jì)劃及時(shí)及預(yù)算合理；部門(mén)間信息及時(shí)準(zhǔn)確傳達(dá)；員工健康向上；招、中標(biāo)金額；招、中標(biāo)預(yù)期效益?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)制定后，要與員工相互協(xié)商一致，時(shí)間可以在計(jì)劃出臺(tái)前或在后。也可以分頭制定，然后，相互比較協(xié)商，最終達(dá)成一致。同時(shí)制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)要注意運(yùn)用二八原則和任務(wù)分解法。績(jī)效是組織的最終關(guān)注點(diǎn)，組織會(huì)通過(guò)各種活動(dòng)及工作流程以達(dá)到設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部亦如此

32、，達(dá)成目標(biāo)是組織的存在之本。組織目標(biāo)設(shè)定后，必須通過(guò)管理過(guò)程來(lái)促進(jìn)工作，即進(jìn)行決策計(jì)劃、預(yù)算、領(lǐng)導(dǎo)等活動(dòng)。表3 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部主任業(yè)績(jī)績(jī)效計(jì)劃表部門(mén)科室：市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部 員工：_張××_上級(jí)簽名：_計(jì)劃適用日期：_至_績(jī)效指標(biāo)目的權(quán)重周期潛在障礙績(jī)效目標(biāo)行為計(jì)劃實(shí)施員工穩(wěn)定率確保部門(mén)人員穩(wěn)定10%月員工流失人員循環(huán)有序加強(qiáng)培訓(xùn)注意培養(yǎng)后備人才人員晉升數(shù)量確保領(lǐng)導(dǎo)人才繼任10%季領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)困難人員循環(huán)有序加強(qiáng)管理人才培訓(xùn)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)提交及時(shí)了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)15%旬信息收集困難對(duì)市場(chǎng)信息及時(shí)了解擴(kuò)大信息收集范圍改善收集方法 信息的價(jià)值提高信息的有效率10%月價(jià)值平谷難收集到更多有效價(jià)值用多中

33、方法收集信息招投標(biāo)計(jì)劃出臺(tái)及時(shí)指定計(jì)劃10%月計(jì)劃需要的信息不全及時(shí)出臺(tái)計(jì)劃收集有效信息預(yù)算合理及時(shí)制定合理預(yù)算10%月不明支出估算制定合理的預(yù)算根據(jù)經(jīng)驗(yàn)確定不明支出中標(biāo)金額提高中標(biāo)效率10%月/中投到更大金額的標(biāo)/中標(biāo)項(xiàng)目預(yù)期效益提高中標(biāo)項(xiàng)目的餓收益率15%季招投標(biāo)信息質(zhì)量低以最低的付出得到最大收益提高信息收集質(zhì)量計(jì)劃的質(zhì)量員工態(tài)度和紀(jì)律性部門(mén)工作有序高效10%月員工態(tài)度不端正提高部門(mén)工作效率嚴(yán)格執(zhí)行部門(mén)紀(jì)律第二節(jié) 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)制作績(jī)效指標(biāo)體系，就要根據(jù)崗位等級(jí)，針對(duì)不同崗位的特點(diǎn)做出以下適合的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。表4 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部主任績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效指標(biāo)A5B4C3D2E1考評(píng)者考評(píng)周期工作業(yè)績(jī)（70

34、%）員工穩(wěn)定率100%95%85%80%75%上級(jí)月人員晉升數(shù)量滿1234上級(jí)季市場(chǎng)動(dòng)態(tài)提交延遲0天1234上級(jí)旬信息的價(jià)值極高高中低很低上級(jí)月招投標(biāo)計(jì)劃出臺(tái)延遲0天1234上級(jí)月預(yù)算合理很好好中較差差上級(jí)月中標(biāo)金額1億以上8000萬(wàn)5000萬(wàn)3000萬(wàn)1000萬(wàn)上級(jí)月中標(biāo)預(yù)期效益%上級(jí)季員工態(tài)度紀(jì)律性極好好一般較差差上級(jí)同級(jí)月工作能力（15%）業(yè)務(wù)知識(shí)熟悉好一般一些不懂差上級(jí)下級(jí)月執(zhí)行能力很高高一般較差差下級(jí)上級(jí)月組織領(lǐng)導(dǎo)能力很高高一般較差差下級(jí)上級(jí)月溝通協(xié)調(diào)能力很高高一般較差差同級(jí)上級(jí)月管理創(chuàng)新能力很高高一般較差差下級(jí)上級(jí)月公共關(guān)系能力很高高一般較差差上級(jí)外部月培育部下能力很高高一般較差差

35、下級(jí)上級(jí)月工作態(tài)度（15%）全局意識(shí)很高高一般較差差同級(jí)上級(jí)月責(zé)任感很高高一般較差差下級(jí)上級(jí)月培育部下意識(shí)很好好一般較差差下級(jí)上級(jí)月自我開(kāi)發(fā)意識(shí)很高高一般較差差自己上級(jí)月紀(jì)律性很高高一般較差差上級(jí)月第三節(jié) 績(jī)效評(píng)估及績(jī)效溝通案例：其實(shí)小張一直在公司里趕的很不錯(cuò)。但幾天前，他卻突然提交了一份辭職信，信中這樣寫(xiě)：黃總：您好，我不得不非常遺憾的對(duì)您說(shuō)，我要走了。您知道，去年意念我們公司建設(shè)速度實(shí)在是太快了，這也是在同行業(yè)中得到公認(rèn)的速度。但您知道嗎？為了完成公司的目標(biāo)，我們有多少個(gè)周末沒(méi)有休息。雖然您交給我的任務(wù)我并不是總能完成的那么好，但您有沒(méi)有問(wèn)過(guò)我是否有什么困難??！事實(shí)上，困難我可以自己克服，

36、但是很多事情我是多么想早一點(diǎn)知道解決的辦法，而不是到最后才知道。說(shuō)老實(shí)話，我很懷念在原來(lái)公司的日子，那時(shí)雖然掙錢(qián)不多，但是老板總是時(shí)不時(shí)的到我們座位上與我們聊天，出差是還經(jīng)常打電話給我們，那種感覺(jué)真好。，而如今，你總共和我們講過(guò)幾句話我現(xiàn)在都記得。我真的希望能多與您溝通。那天我發(fā)了一份E-MAIL給您，向您講了一些工作上的事情，可是很長(zhǎng)時(shí)間都沒(méi)有得到您的答復(fù)。因此，我決定不能再等下去了。很抱歉在公司這么忙的時(shí)候離開(kāi)。此致敬禮張××2002年12月8日從這份信中我們可以看出，其實(shí)員小張是多么的希望在績(jī)效實(shí)施中與經(jīng)理人員進(jìn)行溝通。這種溝通不僅僅是為了解決工作中的一些問(wèn)題，而且員

37、工在緊張繁忙工作中特別需要滿足的愿望就是能夠被別人關(guān)注，被別人認(rèn)可，在壓力之下特別需要的是一種寬松的氛圍?？?jī)效溝通是整個(gè)績(jī)效管理工作的重要環(huán)節(jié)，它的主要任務(wù)是：改善及增強(qiáng)考核者與被考核者的上下級(jí)融洽關(guān)系，分析、確認(rèn)、顯示被考核者的強(qiáng)項(xiàng)及弱點(diǎn)，幫助被考核者善用自己的強(qiáng)項(xiàng)，幫助被考核者設(shè)計(jì)改進(jìn)弱點(diǎn)的方法和步驟，明晰被考核者發(fā)展及訓(xùn)練的需要，為被考核者訂立下階段的目標(biāo)及前瞻，確定日后工作表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)等。小張作為主任，是公司的一名核心員工?？己藴贤☉?yīng)由考核人和小張單獨(dú)進(jìn)行，地點(diǎn)應(yīng)選在會(huì)議室或領(lǐng)導(dǎo)辦公室，如果問(wèn)題不是很嚴(yán)重或事情不是很重要，可以在小張的辦公室提醒，時(shí)間為15分鐘左右為宜。溝通時(shí)上級(jí)需委婉指出

38、被考核人在工作中存在的問(wèn)題、缺點(diǎn)，并聽(tīng)取他們對(duì)本次考核的意見(jiàn)，在達(dá)成充分一致后，上級(jí)還要考核表上簽字生效，以示重視。人力資源部根據(jù)需要可選擇參加部分的績(jī)效溝通工作。且溝通應(yīng)在不損害甚至改善人際關(guān)系的前提下進(jìn)行，溝通的信息還要完全，不能讓人誤解或分歧，要本著對(duì)事不對(duì)人的原則，用事實(shí)說(shuō)話，同時(shí)要能著呢宮闕地傾聽(tīng)對(duì)方意見(jiàn)，還要注意溝通過(guò)程中的身體和表情語(yǔ)言。如要常提些開(kāi)發(fā)性問(wèn)題：“你覺(jué)得怎么樣？”；“你認(rèn)為如何？”；這樣可以表示對(duì)對(duì)方的興趣，調(diào)動(dòng)員工的積極性，還可以排除他們的戒心。如果設(shè)計(jì)到談判，則要人事分開(kāi)，不僅要分清利益關(guān)系，還的估計(jì)對(duì)方顏面；規(guī)避對(duì)方立場(chǎng)爭(zhēng)論，應(yīng)以利益為中心，還要為員工提供各種

39、選擇。這樣才能消除分歧，改善關(guān)系，交換意見(jiàn)，謀求共同利益。績(jī)效評(píng)價(jià)是管理系統(tǒng)中最為重要的環(huán)節(jié)。績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)能從企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略出發(fā)對(duì)員工的績(jī)效情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，通過(guò)引導(dǎo)員工的行為，使之有助于實(shí)現(xiàn)組織的發(fā)展目標(biāo)。任何評(píng)價(jià)都是為了實(shí)現(xiàn)一定的目的?？?jī)效管理的三大目的也就是績(jī)效評(píng)價(jià)的目的所在。但是，績(jī)效評(píng)價(jià)本身并不能直接實(shí)現(xiàn)這些目的。在設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)時(shí)，人民主要考慮的是如何通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)起到行為引導(dǎo)作用，從而使員工的行為能夠與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)保持一致?？?jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)對(duì)員工的引導(dǎo)主要體現(xiàn)在：1、 評(píng)價(jià)主體對(duì)員工行為的引導(dǎo)作用。組織在進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)時(shí)將什么人作為考評(píng)主體將對(duì)被考評(píng)員工的行為起到引導(dǎo)作用。

40、誰(shuí)是考核主體就意味著員工必須注意那些人對(duì)自己的工作期望，并努力使自己的工作表現(xiàn)令他滿意。2、 評(píng)價(jià)周期對(duì)員工行為的引導(dǎo)作用。這實(shí)際上在向員工傳達(dá)“企業(yè)給員工多長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行某項(xiàng)績(jī)效改進(jìn)”或“員工具有多大的權(quán)限來(lái)決定如何人安排自己負(fù)責(zé)的工作進(jìn)程”等諸如此類的有關(guān)工作時(shí)間的信息。3、 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的引導(dǎo)作用。4、 評(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)員工行為的引導(dǎo)作用?？?jī)效評(píng)價(jià)一般包括能力、態(tài)度和工作業(yè)績(jī)?nèi)矫娴闹笜?biāo)。績(jī)效評(píng)價(jià)中使用那些指標(biāo)如何定義這些指標(biāo)正是在向員工傳達(dá)，企業(yè)重視員工什么方面的表現(xiàn)，企業(yè)希望自己的員工具有哪些能力和什么樣的工作態(tài)度等信息?？?jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程一般可以分為6個(gè)階段：1、 觀察階段：評(píng)價(jià)者在日常生活中觀

41、察被評(píng)價(jià)者的行為。2、 記錄階段：評(píng)價(jià)者將這種行為作為被評(píng)價(jià)者整體績(jī)效的一個(gè)部分而編譯記錄下來(lái)。3、 存儲(chǔ)階段：評(píng)價(jià)者將這種信息存儲(chǔ)在記憶里，這種信息會(huì)在短期以及長(zhǎng)期中減退（評(píng)價(jià)者總會(huì)忘事）。4、 回顧階段：當(dāng)需要對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，評(píng)價(jià)者對(duì)各個(gè)績(jī)效緯度進(jìn)行審查，回顧自己腦子里存儲(chǔ)的東西，并且將其與相應(yīng)的績(jī)效緯度進(jìn)行對(duì)比。5、 評(píng)價(jià)階段：評(píng)價(jià)者對(duì)信息進(jìn)行再次審查，并且與其他各種工可能的信息結(jié)合在一起，最終確定被評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià)等級(jí)。6、 反饋階段：評(píng)價(jià)者與被評(píng)價(jià)者進(jìn)行充分的溝通，是被評(píng)價(jià)者能夠充分了解評(píng)價(jià)的結(jié)果，并幫助被評(píng)價(jià)者認(rèn)識(shí)到自己在工作中取得的竟部和存在的問(wèn)題。績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程實(shí)際上就是一個(gè)收

42、集信息、整合信息、作出判斷并給予反饋的過(guò)程。通過(guò)這個(gè)過(guò)程我們可以看出，績(jī)效評(píng)價(jià)不僅僅是在填寫(xiě)評(píng)價(jià)表面而已，為了作好績(jī)效評(píng)價(jià)工作，管理者應(yīng)該在日常工作中注意對(duì)員工行為的觀察，主動(dòng)收集相應(yīng)的信息。不僅要從結(jié)果上對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估，更要從過(guò)程上對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估，過(guò)程的考核主要是注重員工的工作態(tài)度和能力，考核內(nèi)容主要集中在員工工作過(guò)程中的行為，努力程度和工作態(tài)度，他的目的是要營(yíng)造一種比較和諧的文化氛圍。關(guān)注結(jié)果的評(píng)估注重工作的最終業(yè)績(jī)，以工作結(jié)果為導(dǎo)向?？己藘?nèi)容主要集中在工作的實(shí)際產(chǎn)出，他營(yíng)造的是一種比較理性、任務(wù)導(dǎo)向的文化氛圍。考評(píng)后人力資源部分析考核結(jié)果的數(shù)據(jù)，對(duì)主要績(jī)效指標(biāo)的給分規(guī)定進(jìn)行指導(dǎo)，對(duì)多次考

43、核或一次考核多人的考核表，都出現(xiàn)的同樣得分和失分的基礎(chǔ)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行改進(jìn)，適當(dāng)情況下，召開(kāi)不同范圍的績(jī)效達(dá)成與績(jī)效指標(biāo)分析會(huì)議。每半年度，人力資源部應(yīng)對(duì)績(jī)效考核情況進(jìn)行總結(jié)，撰寫(xiě)公司績(jī)效分析報(bào)告，報(bào)告應(yīng)包括績(jī)效管控系統(tǒng)及運(yùn)作的現(xiàn)狀分析、部門(mén)及員工年度績(jī)效水平描述和需要改進(jìn)的問(wèn)題和解決方案。超過(guò)規(guī)定時(shí)限不提交考核結(jié)果的部門(mén)，人力資源部有權(quán)對(duì)部門(mén)考核成績(jī)進(jìn)行扣分處理。在考核期內(nèi)發(fā)生晉升、降級(jí)、工作調(diào)動(dòng)等人事變動(dòng)的員工，一般應(yīng)以在該考核期內(nèi)工作時(shí)間比例大的崗位的要求進(jìn)行考核表5 績(jī)效評(píng)估結(jié)果表績(jī)效指標(biāo)A5B4C3D2E1得分總分工作業(yè)績(jī)（70%）員工穩(wěn)定率541（45）91%人員晉升數(shù)量2市場(chǎng)動(dòng)態(tài)提交

44、5信息的價(jià)值4招投標(biāo)計(jì)劃出臺(tái)4預(yù)算合理4中標(biāo)金額4中標(biāo)預(yù)期效益5員工態(tài)度紀(jì)律性5工作能力（15%）業(yè)務(wù)知識(shí)431（35）88%執(zhí)行能力4組織領(lǐng)導(dǎo)能力5溝通協(xié)調(diào)能力4管理創(chuàng)新能力5公共關(guān)系能力5培育部下能力4工作態(tài)度（15%）全局意識(shí)221（25）84%責(zé)任感4培育部下意識(shí)5自我開(kāi)發(fā)意識(shí)4紀(jì)律性5總分90（滿分105）85.7%第四節(jié) 績(jī)效反饋在績(jī)效考核結(jié)束后，當(dāng)被考核者不認(rèn)可自己的考核成績(jī)時(shí)，可向人力資源部反饋，由人力資源部與考核者的上級(jí)及再上級(jí)進(jìn)行協(xié)調(diào)，確?？己斯焦?。又如上年度小張對(duì)自己的績(jī)效考核不太滿意，反饋不及時(shí)也是一個(gè)原因。管理者難免要糾正員工不良的績(jī)效問(wèn)題，這是管理者必須的職責(zé)。

45、問(wèn)題在于，我們應(yīng)該用什么樣的方法來(lái)處理員工的問(wèn)題。研究人類行為的心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)，反饋是使人產(chǎn)生優(yōu)秀表現(xiàn)的最重要的條件之一。如果沒(méi)有及時(shí)具體的反饋，人民往往都會(huì)表現(xiàn)的越來(lái)越差。在沒(méi)有反饋的情況下，人民無(wú)法對(duì)自己的行為進(jìn)行修正。從而無(wú)法逐步提高，甚至可能散失繼續(xù)努力的愿望。同樣的道理，員工績(jī)效表現(xiàn)不佳時(shí)，一個(gè)可能的原因就是沒(méi)有能夠得到及時(shí)、具體的反饋。根據(jù)反饋的內(nèi)容和態(tài)度，一般我們將績(jī)效反饋分為三類：正面反饋、負(fù)面反饋和中立反饋。其中，中立反和負(fù)面反饋都是針對(duì)錯(cuò)誤的行為進(jìn)行的反饋，而正面反饋則是針對(duì)正確的行為進(jìn)行的反饋。管理者針對(duì)錯(cuò)誤的行為進(jìn)行反饋的目的，就是通過(guò)讓員工了解自身存在的問(wèn)題而引導(dǎo)其糾正

46、錯(cuò)誤。有效的反饋不能是負(fù)面的反饋，而應(yīng)該是中立的反饋。中立反饋雖然是針對(duì)錯(cuò)誤的行為，但也可以是積極的和建設(shè)性的。美國(guó)加里福尼亞大學(xué)洛杉機(jī)分校的心理學(xué)家亨德利對(duì)此批評(píng)做了大量的研究，他發(fā)現(xiàn)七個(gè)要素能夠有效的促成建設(shè)性的批評(píng)。1、 建設(shè)性的批評(píng)是戰(zhàn)略性的。所謂戰(zhàn)略性的批評(píng)要求我們應(yīng)該有計(jì)劃地對(duì)錯(cuò)誤的行為進(jìn)行反饋。在批評(píng)之前，我們應(yīng)充分明確反饋的目的，理清思路，并選擇適當(dāng)?shù)恼Z(yǔ)言。管理者往往會(huì)發(fā)現(xiàn)員工出現(xiàn)失誤的情況下由于生氣而對(duì)自己的言行失去控制。要知道，在這種情況下進(jìn)行的反饋將是消極的，沒(méi)有任何積極的作用。所以在對(duì)王林進(jìn)行談話時(shí)應(yīng)先制定一個(gè)談話計(jì)劃表，要明白小軋張的錯(cuò)誤在哪里？該用什么樣的話來(lái)告訴他

47、！不如“你覺(jué)得自己多出去訪問(wèn)有沒(méi)有可能獲得多一些的信息？”2、 建設(shè)性的批評(píng)是維護(hù)對(duì)方自尊的。每一個(gè)管理者都應(yīng)該記?。鹤宰饘?duì)每個(gè)人來(lái)說(shuō)都是一件脆弱而寶貴的東西。消極的批評(píng)容易傷害人、容易打擊自尊，對(duì)人際關(guān)系的具有破壞性。因此，為了進(jìn)行建設(shè)性的批評(píng)，管理者應(yīng)當(dāng)在績(jī)效反饋中采用一種保護(hù)對(duì)方自尊的方式。3、 建設(shè)性的批評(píng)發(fā)生在恰當(dāng)?shù)沫h(huán)境。在績(jī)效管理中尋找恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)進(jìn)行績(jī)效反饋市每一個(gè)管理者應(yīng)該掌握的管理技巧。建設(shè)性的批評(píng)應(yīng)該發(fā)生在恰當(dāng) 的環(huán)境中。管理者在進(jìn)行批評(píng)之前應(yīng)充分考慮時(shí)間、地點(diǎn)和環(huán)境幾個(gè)因素，尋找這些因素的最佳組合，以確定員工接受批評(píng)的最佳時(shí)機(jī)。4、 建設(shè)性的批評(píng)是以進(jìn)步為導(dǎo)向。批評(píng)并不是最

48、終的目的，批評(píng)的目的是促進(jìn)員工取得進(jìn)步。因此，管理者在進(jìn)行績(jī)效反饋時(shí)應(yīng)著眼與未來(lái)，而不是抓住過(guò)去的錯(cuò)誤不放。強(qiáng)調(diào)錯(cuò)誤的批評(píng)方式會(huì)使員工產(chǎn)生防御心理，這將對(duì)績(jī)效反饋的成效起到消極的作用。5、 建設(shè)性的批評(píng)是互動(dòng)式的。與建設(shè)性的批評(píng)相對(duì)的，消極的批評(píng)往往是單向的。這種完全由管理者單方操縱和控制的單向的批評(píng)往往會(huì)引起員工的難堪，引起員工對(duì)管理者的排斥心理，產(chǎn)生一種員工脫離團(tuán)隊(duì)的離心力，不可能產(chǎn)生任何積極的效果。建設(shè)性批評(píng)主張使員工參與到整個(gè)績(jī)效反饋的過(guò)程中。這就是所謂互動(dòng)式績(jī)效反饋。6、 建設(shè)性的批評(píng)是靈活的。所謂靈活要求管理者在批評(píng)時(shí)應(yīng)當(dāng)針對(duì)不同的對(duì)象和不同的情況采用不同的方式，并在批評(píng)過(guò)程中根據(jù)

49、對(duì)方的反應(yīng)進(jìn)行方式上的調(diào)整。7、 建設(shè)性的批評(píng)能夠傳遞幫助信息。建設(shè)性的批評(píng)應(yīng)該讓員工感受到管理者對(duì)他們的關(guān)注，管理者應(yīng)該通過(guò)制度安排和具體的行動(dòng)來(lái)證明這一點(diǎn)，并在批評(píng)時(shí)充分讓員工感受到這一點(diǎn)。在一般情況下，管理者非常重視對(duì)員工錯(cuò)誤的行為進(jìn)行反饋，但往往都會(huì)忽視了對(duì)員工正確行為進(jìn)行反饋。實(shí)際上，不論是哪一種績(jī)效反饋，管理者的最終目的都是提高員工的績(jī)效。達(dá)到這一目的可以通過(guò)兩種途徑：一是減少不好的行為；二是增加員工好的行為。對(duì)錯(cuò)誤的行為的反饋將注意力集中與減少不好的行為，這種反饋很可能會(huì)帶來(lái)一些負(fù)面后果。而針對(duì)正確行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)姆答伳軌虮苊膺@些問(wèn)題，并有效地提高員工的績(jī)效水平。管理者在進(jìn)行正面的

50、反饋時(shí)應(yīng)遵循的餓四點(diǎn)原則：1、 用正面的肯定來(lái)認(rèn)同員工的進(jìn)步，例如應(yīng)針對(duì)“成功率的提高”而不是“失敗率的降低”。2、 要明確地指出受稱贊的行為。3、 當(dāng)員工的行為有進(jìn)步時(shí)應(yīng)給予及時(shí)的反饋。4、 正面的反饋中應(yīng)包含著這類行為可能對(duì)團(tuán)隊(duì)、部門(mén)乃至整個(gè)團(tuán)隊(duì)組織的績(jī)效 造成的影響。自我反饋是一種特殊的績(jī)效反饋方式。通常，績(jī)效反饋是通過(guò)管理者與員工之間的溝通進(jìn)行的。所謂自我反饋的是在建立一套嚴(yán)格的餓、明確的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上使員工自覺(jué)地將自己的行為與標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)照的機(jī)制。這種機(jī)制能夠有效地使員工對(duì)自己的績(jī)效表現(xiàn)有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)。自我反饋的方式是管理者進(jìn)行的績(jī)效反饋的重要補(bǔ)充。自我反饋機(jī)制的首要前提就是制定一套

51、員工反饋時(shí)使用的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，然后建立一套機(jī)制或辦法使員工能夠自覺(jué)地根據(jù)這一標(biāo)準(zhǔn)對(duì)自己工作情況進(jìn)行自我簡(jiǎn)師。很顯然，這種自我反饋的的方法在高度重復(fù)性或例行的工作上比較容易實(shí)施。對(duì)于那些制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)比較困難的工作，我們可以通過(guò)規(guī)定更加靈活的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。事實(shí)上，只有制定標(biāo)準(zhǔn)比較困難的情況，而沒(méi)有無(wú)標(biāo)準(zhǔn)的情況。這一點(diǎn)，是自我反饋機(jī)制乃至整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)存在的前提。績(jī)效評(píng)價(jià)之后進(jìn)行的績(jī)效反饋面談上一種正式的績(jī)效溝通。反饋面談的目的是：1、 對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果達(dá)成共識(shí)。這有助于雙方更好的對(duì)被評(píng)價(jià)者的餓績(jī)效表現(xiàn)做出判斷。2、 使員工認(rèn)識(shí)到自身在本階段工作中取得的進(jìn)步和存在的缺點(diǎn)，促進(jìn)員工改善績(jī)效。360

52、度績(jī)效評(píng)價(jià)方法的最大優(yōu)點(diǎn)就在于能夠幫助員工更加全面地認(rèn)識(shí)自身存在的問(wèn)題。3、 制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。在管理者和員工就評(píng)價(jià)結(jié)果達(dá)成一致意見(jiàn)之后，員工和管理者就應(yīng)該將面談中提出的各種績(jī)效問(wèn)題制定一個(gè)詳細(xì)的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。這種績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃往往是以書(shū)面的形式出現(xiàn)的。在績(jī)效改進(jìn)中，雙方可以共同確定出需要解決的問(wèn)題、解決的餓途徑和步驟，以及員工需要管理者提供的幫助等內(nèi)容。4、 修訂或協(xié)商下一個(gè)績(jī)效管理周期的績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效計(jì)劃。管理者和員工應(yīng)該根據(jù)上一階段的員工績(jī)效表現(xiàn)對(duì)原有的績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行修訂，或者在進(jìn)行績(jī)效反饋面談的過(guò)程中就下一個(gè)周期的績(jī)效目標(biāo)和計(jì)劃達(dá)成共識(shí)?？?jī)效計(jì)劃的過(guò)程和績(jī)效反饋面談的過(guò)程是不可分割的。為了

53、充分體現(xiàn)績(jī)效反饋面談的目的，管理者和員工工作為績(jī)效反饋面談的參與都應(yīng)該做好充分的準(zhǔn)備。1、 管理者一方的績(jī)效反饋面談前期準(zhǔn)備。管理者作為主導(dǎo)績(jī)效反饋面談的一方，應(yīng)該在進(jìn)行面談的時(shí)間、地點(diǎn)和內(nèi)容上做出詳細(xì)計(jì)劃。（1）、選擇合適的面談時(shí)間。（2）、選擇合適的面談地點(diǎn)和環(huán)境。（3）、設(shè)計(jì)面談的過(guò)程。管理者在設(shè)計(jì)面談過(guò)程計(jì)劃時(shí)應(yīng)該考慮以下問(wèn)題：1）、如何進(jìn)行開(kāi)場(chǎng)白?！昂玫拈_(kāi)始是成功的一半”。2）、由于績(jī)效反饋面談主要針對(duì)的內(nèi)容是上一階段績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果，這個(gè)過(guò)程必然是圍繞著績(jī)效員工上一階段工作情況開(kāi)展的。如何使員工了解績(jī)效評(píng)價(jià)的目的和操作方法，如何與員工就績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果達(dá)成共識(shí)，不同的管理者往往會(huì)采用不同

54、的溝通方式。（4）、收集整理面談中需要的信息資料。在進(jìn)行績(jī)效反饋面談之前，管理者必須準(zhǔn)備好面談所需要的各種資料包括績(jī)效評(píng)價(jià)表格，員工日常工作情況的記錄，該績(jī)效評(píng)價(jià)周期的績(jī)效計(jì)劃等。2、 員工 一方的績(jī)效反饋面談前期準(zhǔn)備?？?jī)效反饋面談是一個(gè)雙向溝通的過(guò)程。因此，員工一方也應(yīng)該做好充分的前期準(zhǔn)備。（1） 收集整理面談中需要的資料。員工應(yīng)該充分地收集整理一些能夠表明自己績(jī)效狀況的事實(shí)依據(jù)。另外，面談是管理者與員工進(jìn)行直接溝通的一個(gè)非常重要的渠道。員工應(yīng)該通過(guò)面談的機(jī)會(huì)將日常的各種問(wèn)題匯集起來(lái)，并可以通過(guò)這個(gè)機(jī)會(huì)向管理者提出自己的建議和看法。（2） 草擬個(gè)人發(fā)展規(guī)劃、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃和下一個(gè)績(jī)效周期的績(jī)效

55、計(jì)劃等文件。（3） 安排好個(gè)人的工作，騰出充足的時(shí)間進(jìn)行績(jī)效反饋面談?？?jī)效反饋面談是一個(gè)雙向溝通的過(guò)程。管理者所面臨的最大問(wèn)題在與獲得員工的信任，從而更好地達(dá)成共識(shí)。因此，管理者在面談中應(yīng)注意：1、 坦誠(chéng)相見(jiàn)，把績(jī)效評(píng)價(jià)表展示在員工面前，而不要藏起來(lái)。2、 耐心解釋評(píng)價(jià)的結(jié)果。3、 給員工發(fā)表自己看法的時(shí)間和機(jī)會(huì)。4、 充分地激勵(lì)員工。5、 不要怕承認(rèn)錯(cuò)誤。6、 形成書(shū)面的記錄。綜上所說(shuō)：我們以上年度小張的績(jī)效爭(zhēng)議作個(gè)過(guò)程示例：經(jīng)理：小張，今天我們打算花一個(gè)半小時(shí)的時(shí)間對(duì)你在過(guò)去一年中的績(jī)效情況進(jìn)行一個(gè)回顧。在開(kāi)始之前，我想還是先請(qǐng)你自己談?wù)勎覀冏隹?jī)效評(píng)估工作的目的是什么？看看你是怎么理解的，我們的理解是否有不一致的地方。好，你先談吧！小張：我自己是這么理解的，不知道對(duì)不對(duì)？我認(rèn)為作績(jī)效評(píng)估主要是誒了發(fā)現(xiàn)自己在那些地方做的好，哪些地方做的不好，今后還需要加強(qiáng)，我覺(jué)得這對(duì)我今后的工作有幫助。經(jīng)理：你說(shuō)的基本正確。做績(jī)效評(píng)估一方面是為了肯定你的成績(jī)和優(yōu)點(diǎn)，并對(duì)你的業(yè)績(jī)給予實(shí)事求是的回報(bào)；另一方面