1、全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理武學(xué)東北京財(cái)智東方信息技術(shù)有限公司1內(nèi)容提綱內(nèi)容提綱預(yù)算的準(zhǔn)備與布置程序1預(yù)算的編制詳解2滾動(dòng)預(yù)算、執(zhí)行、分析3常見(jiàn)的預(yù)算管理難點(diǎn)分析4理解預(yù)算的本質(zhì)與作用5財(cái)務(wù)人員在預(yù)算中的作用62一、預(yù)算的準(zhǔn)備與布置程序3內(nèi)容提綱內(nèi)容提綱u預(yù)算中涉及的會(huì)計(jì)方法與政策u全面預(yù)算的邏輯起點(diǎn)u用什么方法編制預(yù)算u理解預(yù)算管理的循環(huán)過(guò)程u預(yù)算的前期工作u年度預(yù)算的準(zhǔn)備工作u年度預(yù)算的制定過(guò)程u年度預(yù)算的批準(zhǔn)程序u年度預(yù)算的執(zhí)行與跟蹤過(guò)程4預(yù)算中涉及的會(huì)計(jì)前提和方法及其影響預(yù)算中涉及的會(huì)計(jì)前提和方法及其影響u 預(yù)算中涉及的財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)性問(wèn)題 預(yù)算的報(bào)告方式與財(cái)務(wù)報(bào)告相同 預(yù)算的口徑與財(cái)務(wù)報(bào)告相同

2、 預(yù)算的要求是要求各個(gè)部門(mén)自己做 他們知道財(cái)務(wù)報(bào)告的口徑和假設(shè)么？ 預(yù)算相關(guān)的會(huì)計(jì)前提 因?yàn)橐容^的基數(shù)后期就是會(huì)計(jì)報(bào)表（或調(diào)整報(bào)表） 收入的確認(rèn)條件 成本費(fèi)用的確認(rèn)條件 成本費(fèi)用相關(guān)的概念 資本性支出與收益性支出 研究開(kāi)發(fā)費(fèi)的處理和對(duì)利潤(rùn)的影響 涉及的專(zhuān)業(yè)方法 預(yù)提 攤銷(xiāo) 折舊 待攤 分配 預(yù)估 合同與付款 會(huì)計(jì)科目和科目?jī)?nèi)涵- 會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)中收入費(fèi)用的確認(rèn) 票據(jù)的作用 你們?cè)谝粋€(gè)基礎(chǔ)上么？ 你怎么辦？55 一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果表明：有一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果表明：有63.563.5的企業(yè)以目標(biāo)利潤(rùn)作為預(yù)算編制起點(diǎn)，其后分別是銷(xiāo)的企業(yè)以目標(biāo)利潤(rùn)作為預(yù)算編制起點(diǎn)，其后分別是銷(xiāo)量、產(chǎn)量和上級(jí)任務(wù)。量、產(chǎn)量和上級(jí)任務(wù)。

3、全面預(yù)算的邏輯起點(diǎn)全面預(yù)算的邏輯起點(diǎn) 拉動(dòng)式拉動(dòng)式 - 由戰(zhàn)略和市場(chǎng)做起由戰(zhàn)略和市場(chǎng)做起 推動(dòng)式推動(dòng)式 - 由現(xiàn)有產(chǎn)品由現(xiàn)有產(chǎn)品/資源及可能的提升做起資源及可能的提升做起6用什么方法編制預(yù)算用什么方法編制預(yù)算u 年度/半年度預(yù)算u 滾動(dòng)預(yù)算u 預(yù)測(cè)歷史數(shù)據(jù)調(diào)整歷史數(shù)據(jù)調(diào)整零基預(yù)算零基預(yù)算彈性彈性7理解預(yù)算循環(huán)過(guò)程理解預(yù)算循環(huán)過(guò)程u計(jì)劃與預(yù)算循環(huán)8理解預(yù)算循環(huán)過(guò)程理解預(yù)算循環(huán)過(guò)程u財(cái)務(wù)部與財(cái)務(wù)總監(jiān)角色理解與把握目標(biāo)制定計(jì)劃協(xié)調(diào)與組織控制與改善資源配置9預(yù)算的前期工作預(yù)算的前期工作u預(yù)算手冊(cè)/預(yù)算制度建立（舉例）u戰(zhàn)略與長(zhǎng)期計(jì)劃（3-5年LRP）u責(zé)任中心的建立成本中心的設(shè)置（舉例）利潤(rùn)中心的設(shè)置

4、u預(yù)測(cè)/反饋系統(tǒng)的建立u預(yù)算的培訓(xùn)10預(yù)算指導(dǎo)書(shū)目錄預(yù)算指導(dǎo)書(shū)目錄（樣例）（樣例）11成本中心設(shè)置成本中心設(shè)置u- CG005- CG005產(chǎn)品規(guī)劃部產(chǎn)品規(guī)劃部u | | |u | |- CC050 | |- CC050產(chǎn)品規(guī)劃部產(chǎn)品規(guī)劃部u | |- CC051| |- CC051產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)u | |- CC052| |- CC052產(chǎn)品部產(chǎn)品部u | |- CC053| |- CC053產(chǎn)品情報(bào)產(chǎn)品情報(bào)u | |- CC054| |- CC054綜合管理部綜合管理部u | |- CC090| |- CC090OEMOEM產(chǎn)品產(chǎn)品12其他相關(guān)的基礎(chǔ)工作其他相關(guān)的基礎(chǔ)工作u人員能力u財(cái)務(wù)

5、管理體系u考核體系u組織機(jī)構(gòu)u產(chǎn)品與服務(wù)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)u預(yù)算管理實(shí)施的戰(zhàn)略節(jié)奏13年度預(yù)算的準(zhǔn)備工作年度預(yù)算的準(zhǔn)備工作u預(yù)算目標(biāo)的制定指導(dǎo)原則企業(yè)目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)u預(yù)算的組織分工全面預(yù)算的組織角色與職責(zé)財(cái)務(wù)預(yù)算的組織角色與職責(zé)u預(yù)算歷史數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備u預(yù)算的模板與工具的準(zhǔn)備14年度預(yù)算的準(zhǔn)備工作年度預(yù)算的準(zhǔn)備工作u主要預(yù)算假設(shè)和原則預(yù)算年度預(yù)算范圍預(yù)算工具幣種/匯率/通貨膨脹率銷(xiāo)售價(jià)格與采購(gòu)價(jià)格人員和工資費(fèi)用假設(shè)上線與下線產(chǎn)品預(yù)計(jì)市場(chǎng)平均增長(zhǎng)率預(yù)計(jì)稅率費(fèi)用分?jǐn)傇瓌t預(yù)算使用的費(fèi)用科目及解釋15董事會(huì)董事會(huì)CEOCFO預(yù)算會(huì)議預(yù)算會(huì)議預(yù)算的最后預(yù)算的最后批準(zhǔn)批準(zhǔn)預(yù)算的預(yù)算的簽發(fā)簽發(fā)目標(biāo)及預(yù)目標(biāo)及預(yù)算討

6、論算討論利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心預(yù)預(yù)算算的的執(zhí)執(zhí)行行與與過(guò)過(guò)程程控控制制預(yù)算的編制及審批預(yù)算的編制及審批預(yù)算委員會(huì)預(yù)算委員會(huì)財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理會(huì)計(jì)信息會(huì)計(jì)信息預(yù)算控制預(yù)算控制成本管理成本管理預(yù)算實(shí)施的組織結(jié)構(gòu)預(yù)算實(shí)施的組織結(jié)構(gòu)成本中心成本中心費(fèi)用中心費(fèi)用中心預(yù)算控預(yù)算控制和考制和考核機(jī)構(gòu)核機(jī)構(gòu)預(yù)算編制及預(yù)算編制及執(zhí)行機(jī)構(gòu)執(zhí)行機(jī)構(gòu)資金管理資金管理提供預(yù)算編制的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，參與預(yù)算編制草案，控制、考核和分析本單位預(yù)算執(zhí)行情況。業(yè)務(wù)部門(mén)、車(chē)間班組負(fù)責(zé)人及有關(guān)人員作業(yè)單位編制、上報(bào)本部門(mén)預(yù)算，控制、考核和分析本部門(mén)預(yù)算執(zhí)行情況。職能部門(mén)負(fù)責(zé)人及預(yù)算管理人員其他職能部門(mén)在預(yù)算委員會(huì)和財(cái)務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)具體全面預(yù)算

7、管理的實(shí)施，測(cè)算預(yù)算目標(biāo)，初審、匯總和平衡預(yù)算草案，控制、考核、分析各部門(mén)預(yù)算執(zhí)行情況，提出修訂預(yù)算建議，協(xié)調(diào)并處理預(yù)算管理中的問(wèn)題。財(cái)務(wù)經(jīng)理或財(cái)務(wù)主管、預(yù)算管理人員財(cái)務(wù)部門(mén)制定預(yù)算管理制度，組織、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)預(yù)算管理工作，報(bào)告預(yù)算執(zhí)行情況。董事會(huì)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)1.i審議確定預(yù)算目標(biāo)和政策程序2.審定下達(dá)正式預(yù)算3.根據(jù)需要調(diào)整或修訂預(yù)算4.分析研究預(yù)算執(zhí)行的業(yè)績(jī)報(bào)告，制定控制政策和獎(jiǎng)懲制度5.仲裁有關(guān)預(yù)算沖突董事長(zhǎng)或CEO、總經(jīng)理、CFO、副總經(jīng)理、職能部門(mén)或責(zé)任單位負(fù)責(zé)人預(yù)算管理 委員會(huì)主要職責(zé)主要職責(zé)主要成員主要成員機(jī)構(gòu)或部門(mén)機(jī)構(gòu)或部門(mén)全面預(yù)算中各部門(mén)職責(zé)全面預(yù)算中各部門(mén)職責(zé)17全面預(yù)算每一

8、個(gè)業(yè)務(wù)單元參與的準(zhǔn)備工作全面預(yù)算每一個(gè)業(yè)務(wù)單元參與的準(zhǔn)備工作原材料消耗情況；市場(chǎng)供應(yīng)分析和預(yù)測(cè)；供應(yīng)商變動(dòng)等采購(gòu)部人員需求和素質(zhì)要求；培訓(xùn)情況和計(jì)劃；職工構(gòu)成及有關(guān)情況；業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和薪酬制度調(diào)整；勞動(dòng)力成本和勞動(dòng)效率人力資源部設(shè)備維修和保養(yǎng)情況；設(shè)備更新改造和裝備情況；維修、更新改造費(fèi)用估算。設(shè)備動(dòng)力部門(mén)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)情況；技術(shù)改造和設(shè)備更新情況；技術(shù)發(fā)展規(guī)劃；開(kāi)發(fā)計(jì)劃；研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃和估算；項(xiàng)目要求及人員配置；產(chǎn)品質(zhì)量分析等。技術(shù)部門(mén)生產(chǎn)情況及生產(chǎn)能力；產(chǎn)品質(zhì)量及合格率；庫(kù)存情況；產(chǎn)品成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；勞動(dòng)生產(chǎn)率情況等生產(chǎn)部門(mén)銷(xiāo)售情況分析及市場(chǎng)反饋；銷(xiāo)售預(yù)測(cè)；已簽訂的預(yù)算年度合同；銷(xiāo)銷(xiāo)售行動(dòng)方案；售費(fèi)用

9、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)銷(xiāo)售部門(mén)財(cái)務(wù)報(bào)表及分析報(bào)告；預(yù)算目標(biāo)測(cè)算方案；融投資預(yù)算草案；產(chǎn)品成本、固定資產(chǎn)、應(yīng)收賬款等數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)部門(mén)編制前準(zhǔn)備部門(mén)18年度預(yù)算的制定過(guò)程年度預(yù)算的制定過(guò)程u預(yù)算的進(jìn)度安排（時(shí)間表）u預(yù)算動(dòng)員會(huì)u經(jīng)營(yíng)預(yù)算的制定過(guò)程確定經(jīng)營(yíng)主導(dǎo)業(yè)務(wù)和指標(biāo)銷(xiāo)售預(yù)算制定過(guò)程市場(chǎng)預(yù)測(cè)銷(xiāo)售政策產(chǎn)品價(jià)格產(chǎn)品預(yù)算制定過(guò)程經(jīng)營(yíng)預(yù)算的協(xié)調(diào)u投資、資金預(yù)算的制定過(guò)程u人員、費(fèi)用預(yù)算的制定過(guò)程u行動(dòng)方案的制定u預(yù)算的質(zhì)詢(xún)與修訂/預(yù)算溝通u預(yù)算匯總平衡與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估u財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)表的編制程序19預(yù)算內(nèi)容的組成預(yù)算內(nèi)容的組成u費(fèi)用預(yù)算u人員預(yù)算u投資預(yù)算u行動(dòng)方案u銷(xiāo)售預(yù)算u產(chǎn)品預(yù)算u生產(chǎn)預(yù)算u項(xiàng)目預(yù)算每個(gè)部門(mén)每個(gè)部門(mén)經(jīng)營(yíng)部門(mén)經(jīng)營(yíng)

10、部門(mén)u資金預(yù)算u預(yù)算匯總u平衡預(yù)算u風(fēng)險(xiǎn)分析財(cái)務(wù)部門(mén)財(cái)務(wù)部門(mén)20預(yù)算編制的一般安排預(yù)算編制的一般安排序號(hào)預(yù)算種類(lèi)編制單位編制依據(jù)及說(shuō)明1銷(xiāo)售預(yù)算銷(xiāo)售部、子公司、總公司分別按品種、業(yè)務(wù)類(lèi)型、部門(mén)、公司匯總編制2采購(gòu)預(yù)算采購(gòu)部、子公司、總公司以銷(xiāo)售預(yù)算為依據(jù)，分別按品種、業(yè)務(wù)類(lèi)型、部門(mén)、公司匯總 編制3主營(yíng)業(yè)務(wù)稅金及附加預(yù)算財(cái)務(wù)部、子公司依據(jù)銷(xiāo)售預(yù)算及國(guó)家有關(guān)規(guī)定，分部門(mén)、業(yè)務(wù)類(lèi)型按品種 編制4變動(dòng)性經(jīng)營(yíng)費(fèi)用預(yù)算財(cái)務(wù)部、相關(guān)部門(mén)，子公司分部門(mén)、業(yè)務(wù)類(lèi)型按品種根據(jù)費(fèi)用項(xiàng)目分項(xiàng)編制。變動(dòng)性經(jīng)營(yíng)費(fèi)用要求確定目標(biāo)費(fèi)用率，并根據(jù)銷(xiāo)售預(yù)算確定其費(fèi)用額5貢獻(xiàn)毛益預(yù)算財(cái)務(wù)部、子公司依據(jù)銷(xiāo)售預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、主營(yíng)業(yè)務(wù)

11、稅金及附加預(yù)算、變動(dòng)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用預(yù)算，分部門(mén)、按業(yè)務(wù)類(lèi)型編制6財(cái)務(wù)費(fèi)用子公司及總公司財(cái)務(wù)部分別按現(xiàn)有資金結(jié)構(gòu)及利率編制7管理費(fèi)用及固定性經(jīng)營(yíng)費(fèi)用預(yù)算子公司、總公司各職能部門(mén)、總公司各子公司按照其所應(yīng)負(fù)責(zé)的管理費(fèi)用和固定性經(jīng)營(yíng)費(fèi)用項(xiàng)目分項(xiàng)確定其目標(biāo)費(fèi)用額；各職能部門(mén)按各部門(mén)應(yīng)負(fù)責(zé)或管理的費(fèi)用項(xiàng)目分項(xiàng)編制，編制方法建議采用零基預(yù)算法。總公司管理費(fèi)用預(yù)算僅匯總各職能部門(mén)的預(yù)算8其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算子公司區(qū)分具體業(yè)務(wù)按類(lèi)編制2120072007年度預(yù)算編制時(shí)間年度預(yù)算編制時(shí)間u2006.10.20前財(cái)務(wù)部準(zhǔn)備： 1，模板 2，歷史數(shù)據(jù) 3，預(yù)算組織確定 4，預(yù)算編制說(shuō)明、要求和時(shí)間表 5，培訓(xùn)資料、進(jìn)行內(nèi)部培

12、訓(xùn)u2006.10.20各部門(mén)經(jīng)理和成本中心經(jīng)理培訓(xùn)u2006.10.21-2006.11.1預(yù)算編制期間u2006.11.1各部門(mén)上交費(fèi)用預(yù)算，財(cái)務(wù)部匯總u2006.11.5完成產(chǎn)品和銷(xiāo)售計(jì)劃u2006.11.7提交所有預(yù)算數(shù)據(jù)和行動(dòng)方案u2006.11.12財(cái)務(wù)部完成匯總和平衡，初稿完成u2006.11.13-2006.11.20公司對(duì)各部門(mén)預(yù)算進(jìn)行質(zhì)詢(xún)u2006.11.25初步定稿22行動(dòng)計(jì)劃、時(shí)間表、行動(dòng)計(jì)劃、時(shí)間表、KPIKPIu行動(dòng)計(jì)劃 不能用數(shù)字表述的重要活動(dòng) 重要指標(biāo) 員工滿意度u重要的時(shí)間里程碑 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 項(xiàng)目進(jìn)度 系統(tǒng)的實(shí)施 改革的行動(dòng)KPIKPI 生產(chǎn)能力8萬(wàn)臺(tái)/星期

13、成本縮減10% (標(biāo)準(zhǔn)配置) 及時(shí)交貨率93% (每日準(zhǔn)確度) 一次性通過(guò)率75% (電測(cè)) 生產(chǎn)率500臺(tái)/直接人員/星期 存貨周轉(zhuǎn)44天 報(bào)廢1% 保修費(fèi)原指數(shù)23行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃e.g. e.g. 制造部制造部u存貨存貨根據(jù)預(yù)算指標(biāo)保持庫(kù)存量最小化(P1-P12)u快速滿足客戶需求快速滿足客戶需求通過(guò)培訓(xùn)使及時(shí)發(fā)貨率達(dá)到98 (P5.2007)u綜合通過(guò)率：綜合通過(guò)率：94%94%全面、徹底地實(shí)施數(shù)據(jù)過(guò)程控制 (P1.2007) u新產(chǎn)品爬坡新產(chǎn)品爬坡為項(xiàng)目小組提供廣泛的專(zhuān)業(yè)技術(shù)培訓(xùn)(P3-P5.2007)u擴(kuò)大產(chǎn)量擴(kuò)大產(chǎn)量為擴(kuò)大產(chǎn)量選擇最佳生產(chǎn)區(qū)域或者合作廠商(P4.2007)u成本成

14、本及時(shí)解決生產(chǎn)廢料問(wèn)題 (目標(biāo)： 3%) (P1-P12)24預(yù)算質(zhì)詢(xún)預(yù)算質(zhì)詢(xún)u 什么是預(yù)算質(zhì)詢(xún)？什么是預(yù)算質(zhì)詢(xún)？ 重點(diǎn)對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)質(zhì)詢(xún)，使公司高層精力集中于最重要的領(lǐng)域；質(zhì)詢(xún)小組應(yīng)包括總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、分管副總裁、專(zhuān)業(yè)部門(mén)及外部專(zhuān)業(yè)人士，確保質(zhì)詢(xún)的權(quán)威和科學(xué)；評(píng)估關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門(mén)預(yù)算方案是否與公司總體戰(zhàn)略一致及內(nèi)部組織方案科學(xué)性u(píng) 誰(shuí)來(lái)質(zhì)詢(xún)誰(shuí)來(lái)質(zhì)詢(xún) 兩級(jí)質(zhì)詢(xún) 質(zhì)詢(xún)中關(guān)鍵博弈點(diǎn)達(dá)成假設(shè)的記錄u 質(zhì)詢(xún)的關(guān)鍵問(wèn)題質(zhì)詢(xún)的關(guān)鍵問(wèn)題 各個(gè)部門(mén)經(jīng)理每次編制預(yù)算前都必須回答以下一些問(wèn)題： 組織的目標(biāo)是什么？業(yè)務(wù)要達(dá)到的目標(biāo)又是什么？ 能從這項(xiàng)業(yè)務(wù)中獲得什么收益？這項(xiàng)業(yè)務(wù)是不是必要的？ 可選擇的方案有那些？有沒(méi)有比目

15、前方案更好的方案？ 各項(xiàng)業(yè)務(wù)的重要次序是什么？從實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的角度看到底需要多少資金？25如何進(jìn)行預(yù)算質(zhì)詢(xún)?nèi)绾芜M(jìn)行預(yù)算質(zhì)詢(xún)1、部門(mén)的陳述 公司戰(zhàn)略 部門(mén)的職能和計(jì)劃 需要的資源，資源必要性和如何利用資源 人力 新增投資 可能獲得的結(jié)果2、各類(lèi)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)營(yíng)業(yè)數(shù)據(jù), KPI3、所有重要的假設(shè)和分析進(jìn)行解釋4、以前年度的情況5、對(duì)爭(zhēng)議、問(wèn)題、挑戰(zhàn)和機(jī)遇的認(rèn)識(shí)和討論6、特別要求和事項(xiàng)的說(shuō)明7、時(shí)間表和里程碑26致力于財(cái)務(wù)管理實(shí)踐，打造卓越財(cái)務(wù)經(jīng)理人！致力于財(cái)務(wù)管理實(shí)踐，打造卓越財(cái)務(wù)經(jīng)理人！案例案例IBMIBM的預(yù)算質(zhì)詢(xún)的預(yù)算質(zhì)詢(xún)1，公司的錢(qián)從哪里來(lái)？2，我們所在的部門(mén)為公司創(chuàng)造了價(jià)值嗎？我們?yōu)楣举嶅X(qián)了

16、嗎？3，我們花了多少錢(qián)？我們花錢(qián)的目的是為了達(dá)到什么工作目標(biāo)？達(dá)到了嗎？4，我們花錢(qián)的投入產(chǎn)出有效益嗎？5，如果我們賺了錢(qián)，我們花費(fèi)的代價(jià)是多少？風(fēng)險(xiǎn)有多大？是不是今天賺了，明天又賠光了？6，如果我們沒(méi)賺錢(qián)，那誰(shuí)在為我們賺錢(qián)？27實(shí)際案例：年度預(yù)算質(zhì)詢(xún)會(huì)實(shí)際案例：年度預(yù)算質(zhì)詢(xún)會(huì)會(huì)議目的會(huì)議目的對(duì)各單位的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行質(zhì)詢(xún)，提出修改意見(jiàn)，以確保各單位經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的切實(shí)可行和盡量保證集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)參加人員參加人員總裁、副總裁、各部門(mén)主管、各項(xiàng)目負(fù)責(zé)人時(shí)間時(shí)間十月底，一天到兩天會(huì)議議程會(huì)議議程總裁介紹集團(tuán)總體財(cái)務(wù)目標(biāo)期望財(cái)務(wù)總監(jiān)介紹集團(tuán)總體財(cái)務(wù)目標(biāo)并向各單位初步分解財(cái)務(wù)總監(jiān)宣布會(huì)議規(guī)則各

17、單位匯報(bào)各自計(jì)劃，接受與會(huì)人員質(zhì)詢(xún)，明確修改方向財(cái)務(wù)總監(jiān)總結(jié)發(fā)言，明確各單位計(jì)劃修改完成時(shí)間表總裁宣布閉會(huì)會(huì)議規(guī)則會(huì)議規(guī)則各單位的呈報(bào)圖表采用標(biāo)準(zhǔn)格式質(zhì)詢(xún)及對(duì)質(zhì)詢(xún)的應(yīng)答以事實(shí)及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)質(zhì)詢(xún)對(duì)事，不針對(duì)人與會(huì)人員對(duì)各單位計(jì)劃有質(zhì)詢(xún)權(quán)，總裁對(duì)修正要求有終決權(quán)需提前準(zhǔn)備的材料需提前準(zhǔn)備的材料財(cái)務(wù)總監(jiān)提前3周下達(dá)會(huì)議議程及規(guī)則和材料要求財(cái)務(wù)總監(jiān)提前4-5周下達(dá)公司總體財(cái)務(wù)目標(biāo)期望值各單位提前1周準(zhǔn)備好經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃會(huì)后后續(xù)活動(dòng)會(huì)后后續(xù)活動(dòng)財(cái)務(wù)總監(jiān)總結(jié)、分發(fā)會(huì)議關(guān)于各單位計(jì)劃修改的要求和時(shí)間表計(jì)劃處跟蹤計(jì)劃的修改，重新匯總，直至與集團(tuán)要求達(dá)成一致28年度預(yù)算的批準(zhǔn)程序年度預(yù)算的批準(zhǔn)程序u預(yù)算考核指標(biāo)的

18、確定u預(yù)算匯報(bào)準(zhǔn)備u預(yù)算批準(zhǔn)與下發(fā)29二、預(yù)算的編制詳解銷(xiāo)售預(yù)算30內(nèi)容提綱內(nèi)容提綱u市場(chǎng)預(yù)測(cè)與分析u如何預(yù)測(cè)銷(xiāo)售數(shù)量？u如何預(yù)測(cè)銷(xiāo)售價(jià)格？u銷(xiāo)售收入的預(yù)算制定u銷(xiāo)售成本預(yù)測(cè)u營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用預(yù)測(cè)u項(xiàng)目式銷(xiāo)售預(yù)算的制定方式u預(yù)算損益表的制作流程和內(nèi)容u營(yíng)銷(xiāo)行動(dòng)方案的制定u銷(xiāo)售預(yù)算報(bào)告要點(diǎn)與質(zhì)詢(xún)準(zhǔn)備u銷(xiāo)售預(yù)測(cè)反饋系統(tǒng)的建立u銷(xiāo)售預(yù)算的執(zhí)行反饋與調(diào)整31市場(chǎng)預(yù)測(cè)與分析市場(chǎng)預(yù)測(cè)與分析32市場(chǎng)預(yù)測(cè)與分析市場(chǎng)預(yù)測(cè)與分析u市場(chǎng)預(yù)測(cè)的主要指標(biāo) 國(guó)內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化 國(guó)家主要政策變化預(yù)測(cè)及出口國(guó)政策預(yù)測(cè) 全國(guó)及各個(gè)地方的市場(chǎng)增長(zhǎng)趨勢(shì)和容量 產(chǎn)品及技術(shù)發(fā)展趨勢(shì) 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及產(chǎn)業(yè)鏈成熟度變化趨勢(shì) 本公司在各個(gè)地方的市場(chǎng)趨

19、勢(shì)變化 本公司產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力預(yù)測(cè) 主要客戶和行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)u市場(chǎng)預(yù)測(cè)信息的采集方法途徑 政府各個(gè)部委辦公布的發(fā)展、規(guī)劃和項(xiàng)目信息 行業(yè)協(xié)會(huì)的指導(dǎo)信息 第三方咨詢(xún)機(jī)構(gòu)的調(diào)查信息 公司相關(guān)部門(mén)的情報(bào)信息和市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)信息 公司的歷史經(jīng)驗(yàn)和專(zhuān)家預(yù)測(cè)33市場(chǎng)預(yù)測(cè)與分析市場(chǎng)預(yù)測(cè)與分析u市場(chǎng)預(yù)測(cè)的目的 確定市場(chǎng)增長(zhǎng)率 確定主要產(chǎn)品策略及銷(xiāo)售目標(biāo) 確定市場(chǎng)銷(xiāo)售分布 確定客戶與產(chǎn)品的對(duì)應(yīng)關(guān)系u市場(chǎng)假設(shè)的建立過(guò)程與邏輯 公司戰(zhàn)略回顧 確定：市場(chǎng)占有率、目標(biāo)客戶、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方向、重點(diǎn)銷(xiāo)售產(chǎn)品、銷(xiāo)售增長(zhǎng)方式 產(chǎn)品銷(xiāo)售規(guī)模和毛利預(yù)測(cè) 市場(chǎng)產(chǎn)品戰(zhàn)略聚焦% 企業(yè)發(fā)展投入戰(zhàn)略聚焦% 戰(zhàn)略投資的預(yù)測(cè)34如何預(yù)測(cè)銷(xiāo)售數(shù)量？如何預(yù)測(cè)銷(xiāo)售數(shù)

20、量？u市場(chǎng)主導(dǎo)型電腦銷(xiāo)售公司電腦銷(xiāo)售公司零售連鎖企業(yè)零售連鎖企業(yè)手機(jī)公司手機(jī)公司35如何預(yù)測(cè)銷(xiāo)售數(shù)量？如何預(yù)測(cè)銷(xiāo)售數(shù)量？u銷(xiāo)售數(shù)量預(yù)測(cè)方法： 銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)預(yù)測(cè) 經(jīng)驗(yàn)+專(zhuān)家估計(jì) 戰(zhàn)略增長(zhǎng)目標(biāo)（市場(chǎng)份額與銷(xiāo)售收入） 損益+投入產(chǎn)出+保本點(diǎn) 行業(yè)增長(zhǎng)率遵循 銷(xiāo)售數(shù)量的增長(zhǎng)陷阱 銷(xiāo)售數(shù)量的彈性空間u產(chǎn)品主導(dǎo)型.手機(jī)公司手機(jī)公司36如何預(yù)測(cè)銷(xiāo)售數(shù)量？如何預(yù)測(cè)銷(xiāo)售數(shù)量？u產(chǎn)品主導(dǎo)型通信公司通信公司 銷(xiāo)售數(shù)量銷(xiāo)售數(shù)量37如何預(yù)測(cè)銷(xiāo)售價(jià)格？如何預(yù)測(cè)銷(xiāo)售價(jià)格？u毛利與成本假設(shè) 市場(chǎng)毛利水平 行業(yè)發(fā)展周期u營(yíng)銷(xiāo)策略預(yù)決策 產(chǎn)品組合策略 產(chǎn)品定價(jià)策略 銷(xiāo)售擴(kuò)張策略38如何預(yù)測(cè)銷(xiāo)售價(jià)格？如何預(yù)測(cè)銷(xiāo)售價(jià)格？u產(chǎn)品主導(dǎo)型通信

21、公司通信公司 銷(xiāo)售價(jià)格（不含銷(xiāo)售價(jià)格（不含VAT）39銷(xiāo)售收入的預(yù)算制定銷(xiāo)售收入的預(yù)算制定u信用與應(yīng)收賬款 信用額度 賬期u月度銷(xiāo)售收入分解u利潤(rùn)中心報(bào)表 業(yè)務(wù)單元 部門(mén) 產(chǎn)品線u會(huì)計(jì)要素：收入、稅金、成本、費(fèi)用、應(yīng)收賬款40銷(xiāo)售收入的預(yù)算制定銷(xiāo)售收入的預(yù)算制定u產(chǎn)品主導(dǎo)型通信公司通信公司 銷(xiāo)售收入（銷(xiāo)售收入（K，不含稅），不含稅）41營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用預(yù)測(cè)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用預(yù)測(cè)u強(qiáng)制預(yù)算與彈性預(yù)算的應(yīng)用技巧u酌量費(fèi)用方法的使用.4243銷(xiāo)售與市場(chǎng)費(fèi)用預(yù)算明細(xì)銷(xiāo)售與市場(chǎng)費(fèi)用預(yù)算明細(xì)44項(xiàng)目式銷(xiāo)售預(yù)算的制定方式項(xiàng)目式銷(xiāo)售預(yù)算的制定方式u項(xiàng)目預(yù)算的典型業(yè)務(wù)形式 客戶主導(dǎo)型 工程建設(shè) 項(xiàng)目服務(wù) 產(chǎn)品主導(dǎo)型 軟件銷(xiāo)售 業(yè)

22、務(wù)單元主導(dǎo)型 系統(tǒng)集成u項(xiàng)目預(yù)算的層級(jí)與網(wǎng)絡(luò)u項(xiàng)目預(yù)算的前后關(guān)聯(lián)u項(xiàng)目預(yù)算的進(jìn)度控制45與預(yù)算相關(guān)的概念與預(yù)算相關(guān)的概念u產(chǎn)品與收入 業(yè)務(wù)收入一定是來(lái)自某一個(gè)產(chǎn)品 每一個(gè)產(chǎn)品都對(duì)應(yīng)一個(gè)收入 收入與產(chǎn)品可以被分為不同的利潤(rùn)中心 產(chǎn)品可以是有形的也可以是無(wú)形的 利潤(rùn)中心包括一系列的“產(chǎn)品號(hào)”和收入 產(chǎn)品有成本（標(biāo)準(zhǔn)成本財(cái)務(wù)部準(zhǔn)備） 商品代銷(xiāo)成本按照市場(chǎng)毛利估計(jì)46預(yù)算損益表的制作流程和內(nèi)容預(yù)算損益表的制作流程和內(nèi)容u產(chǎn)品銷(xiāo)售成本47預(yù)算損益表的制作流程和內(nèi)容預(yù)算損益表的制作流程和內(nèi)容u銷(xiāo)售價(jià)格、數(shù)量與稅金u成本、費(fèi)用u數(shù)學(xué)模型的建立u合理性分析與檢驗(yàn)48銷(xiāo)售部門(mén)的任務(wù)銷(xiāo)售部門(mén)的任務(wù)u營(yíng)銷(xiāo)行動(dòng)方案的

23、制定行動(dòng)計(jì)劃不能用數(shù)字表述的重要活動(dòng)重要指標(biāo)KPI員工滿意度重要的時(shí)間里程碑新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度系統(tǒng)的實(shí)施改革的行動(dòng)49銷(xiāo)售部門(mén)的任務(wù)銷(xiāo)售部門(mén)的任務(wù)u銷(xiāo)售預(yù)算報(bào)告要點(diǎn)與質(zhì)詢(xún)準(zhǔn)備 假設(shè)建立的合理性、信息來(lái)源的可靠性 投入產(chǎn)出的合理性 業(yè)績(jī)目標(biāo)的合理性 可行性u(píng)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)反饋系統(tǒng)的建立 銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的建立 銷(xiāo)售物流系統(tǒng) 分支機(jī)構(gòu)職責(zé) 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)u銷(xiāo)售預(yù)算的執(zhí)行反饋與調(diào)整 月度經(jīng)營(yíng)分析 最新估計(jì)50二、預(yù)算的編制詳解產(chǎn)品預(yù)算51內(nèi)容提綱內(nèi)容提綱u產(chǎn)品規(guī)劃市場(chǎng)預(yù)測(cè)與分析產(chǎn)品策略u(píng)研發(fā)項(xiàng)目預(yù)算基礎(chǔ)研究與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)OEM產(chǎn)品、委托設(shè)計(jì)u產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本預(yù)計(jì)u生產(chǎn)預(yù)算u會(huì)計(jì)要素預(yù)算：成本、采購(gòu)、存貨52產(chǎn)品策略與規(guī)劃產(chǎn)品策

24、略與規(guī)劃u產(chǎn)品方向及重點(diǎn)產(chǎn)品u產(chǎn)品上市節(jié)奏與數(shù)量u研發(fā)項(xiàng)目預(yù)算 基礎(chǔ)研究與產(chǎn)品開(kāi)發(fā) OEM產(chǎn)品、委托設(shè)計(jì)u新產(chǎn)品關(guān)鍵因素 材料價(jià)格走勢(shì) 上市時(shí)間 成本構(gòu)成 生命周期 競(jìng)品.5354研發(fā)項(xiàng)目預(yù)算與標(biāo)準(zhǔn)成本預(yù)計(jì)研發(fā)項(xiàng)目預(yù)算與標(biāo)準(zhǔn)成本預(yù)計(jì)u新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目預(yù)算u產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本預(yù)計(jì)55產(chǎn)品成本預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算56生產(chǎn)產(chǎn)量預(yù)算生產(chǎn)產(chǎn)量預(yù)算57采購(gòu)金額預(yù)算采購(gòu)金額預(yù)算58二、預(yù)算的編制詳解投資與資金預(yù)算59內(nèi)容提綱內(nèi)容提綱u投資預(yù)算投資預(yù)算的范圍和責(zé)任部門(mén)投資預(yù)算的明細(xì)折舊與固定資產(chǎn)u資金預(yù)算資金預(yù)算的目的資金預(yù)算的要素與準(zhǔn)備資金需求與信貸額度資金預(yù)算明細(xì)60投資預(yù)算投資預(yù)算u生產(chǎn)性投資與客戶和市場(chǎng)份額相關(guān)企

25、業(yè)發(fā)展目標(biāo)相關(guān) 擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模 維護(hù)與更新，保持生產(chǎn)和服務(wù)能力u經(jīng)營(yíng)性投資與公司生產(chǎn)和服務(wù)的規(guī)模相關(guān) 維護(hù)與更新 擴(kuò)大規(guī)模u實(shí)際執(zhí)行前，屬于擴(kuò)大規(guī)模的要有可行性研究報(bào)告u投資的折舊費(fèi)用在工具或者指導(dǎo)里面提供自動(dòng)計(jì)算（不用填）u投資的預(yù)算必須是各個(gè)部門(mén)在與資產(chǎn)管理部門(mén)協(xié)商一致的基礎(chǔ)上制定的，報(bào)告給財(cái)務(wù)部61投資和人員的預(yù)算投資和人員的預(yù)算投資u各部門(mén)在與資產(chǎn)管理部門(mén)取得一致意見(jiàn)后，將預(yù)算報(bào)給財(cái)務(wù)u各個(gè)部門(mén)對(duì)后12個(gè)月的部門(mén)資產(chǎn)購(gòu)置作出預(yù)測(cè)人員與工資u各部門(mén)應(yīng)了解自己的人員費(fèi)用及未來(lái)的人員流動(dòng)安排，由各個(gè)部門(mén)來(lái)編制人員工資預(yù)算，與人事部達(dá)成一致意見(jiàn)后u各個(gè)部門(mén)報(bào)告給財(cái)務(wù)部u對(duì)后12個(gè)月的人頭數(shù)及工資

26、作出預(yù)測(cè)62投資預(yù)算的范圍和責(zé)任部門(mén)投資預(yù)算的范圍和責(zé)任部門(mén)u投資預(yù)算的范圍包括哪些 經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)預(yù)算 廠房設(shè)施 分支機(jī)構(gòu) 生產(chǎn)設(shè)備 辦公設(shè)備 資本支出預(yù)算 收購(gòu)與剝離 投資子公司u責(zé)任部門(mén) 公共專(zhuān)業(yè)部門(mén) 采購(gòu)部門(mén) 使用部門(mén)投資預(yù)算的特殊性：1，資本支出決策程序2，可行性分析報(bào)告3，項(xiàng)目管理4，投資評(píng)估資本支出預(yù)算的目的：1，計(jì)算資金需求量2，計(jì)算折舊費(fèi)用3，投資對(duì)收入與費(fèi)用的影響要計(jì)入經(jīng)營(yíng)預(yù)算中4，確保資產(chǎn)維護(hù)成本計(jì)入預(yù)算63投資預(yù)算明細(xì)投資預(yù)算明細(xì)64投資預(yù)算明細(xì)投資預(yù)算明細(xì)固定資產(chǎn)與折舊固定資產(chǎn)與折舊65資金預(yù)算資金預(yù)算u資金預(yù)算的目的 明確資金需求情況 平衡營(yíng)運(yùn)資金、投資與信貸資源 評(píng)估風(fēng)

27、險(xiǎn)、調(diào)整相關(guān)政策 融資與資金使用效率計(jì)劃u資金預(yù)算的要素與準(zhǔn)備 投資（時(shí)間表） 營(yíng)運(yùn)資金 應(yīng)收賬款、庫(kù)存、應(yīng)付賬款、利潤(rùn)、折舊 信用政策、采購(gòu)政策、庫(kù)存效率 融資（信貸周期時(shí)間表與信貸額度資源）66資金預(yù)算明細(xì)資金預(yù)算明細(xì)u資金需求與信貸額度 營(yíng)運(yùn)資金的需求量 信貸周期的配合u資金預(yù)算明細(xì)67現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)u 預(yù)算現(xiàn)金流量表過(guò)于復(fù)雜u 通常采用現(xiàn)金流量預(yù)測(cè) 月度或每周現(xiàn)金預(yù)測(cè)u 現(xiàn)金預(yù)測(cè)表主要用途在于及時(shí)跟蹤現(xiàn)金狀況，提前安排資金68現(xiàn)金預(yù)測(cè)樣表現(xiàn)金預(yù)測(cè)樣表 69二、預(yù)算的編制詳解費(fèi)用與人員預(yù)算70費(fèi)用預(yù)算的主要內(nèi)容費(fèi)用預(yù)算的主要內(nèi)容u費(fèi)用預(yù)算分類(lèi)u人員預(yù)算與組織架構(gòu)u費(fèi)用預(yù)算編制原

28、則u成本中心與利潤(rùn)中心的設(shè)置u費(fèi)用預(yù)算明細(xì)模板u（案例演練）具體預(yù)算方法u費(fèi)用預(yù)算的注意事項(xiàng)各項(xiàng)費(fèi)用的歷史數(shù)據(jù)可控費(fèi)用與不可控費(fèi)用變動(dòng)費(fèi)用與固定費(fèi)用集中采購(gòu)部門(mén)與使用部門(mén)定額消耗費(fèi)用的額度制定公共費(fèi)用分?jǐn)偟脑瓌t制定費(fèi)用預(yù)算的前后順序71費(fèi)用預(yù)算分類(lèi)費(fèi)用預(yù)算分類(lèi)u附件1：預(yù)算科目說(shuō)明u附件2：費(fèi)用預(yù)算模板u各個(gè)費(fèi)用科目的具體預(yù)算方法管理費(fèi)用銷(xiāo)售費(fèi)用制造費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用u費(fèi)用、人員預(yù)算注意事項(xiàng)每個(gè)部門(mén)都要做，以成本中心為單位以千元為單位，日期從本年P(guān)12開(kāi)始分十二個(gè)期間（明年P(guān)1-P12）為了匯總方便，不要改變模板結(jié)構(gòu)和已有內(nèi)容匯總時(shí)按照部門(mén)，產(chǎn)業(yè)，公司，合并報(bào)表的順序7273人員增加原因說(shuō)明（制造部

29、）人員增加原因說(shuō)明（制造部）u 組測(cè)2.5條生產(chǎn)線，產(chǎn)品穩(wěn)定每月單產(chǎn)9萬(wàn)，9*2.5=22.5，明年全部新產(chǎn)品試制試產(chǎn),不能滿負(fù)荷正常生產(chǎn)：22.5*85%*12=229.5萬(wàn)，其余約有120萬(wàn)外包。因此在此基礎(chǔ)上共需:（共增加190人） 組測(cè)，2條線(原有)，4班，現(xiàn)8*34=272人，新增1組組測(cè)：2*34=68人，維修班(新增): 20人，加工1組：8人，包裝：3*4=12，12*16=192人（新增加60人），操作工共增加145人。 質(zhì)檢，樓上5*4班=20（三條線），樓下：5*4班=20（三條線），IQC檢驗(yàn)員需18人，QC檢驗(yàn)員需40人，增加11人。增加質(zhì)量經(jīng)理1人 由于客服售后3

30、0天之內(nèi)退機(jī)維修,按7%計(jì)算, 350X7%=24.5萬(wàn), 及客服每月退機(jī)2萬(wàn)部：需要增加維修工20人 (1班/天800部，1月22天，1月約1.8萬(wàn)部), 不足地方原編制維修技術(shù)員頂。 外包量增大，廠家增加，需增加1名協(xié)調(diào)員； 由于產(chǎn)量增加需夜班倒班增加2名系統(tǒng)操作員；產(chǎn)量增加，供應(yīng)商質(zhì)量不能保證，增加來(lái)料檢驗(yàn)，增加1名IQC工程師。 成品庫(kù)歸制造部管理，需增加5人（其中4人已歸制造部, 主管1人）； 為降低制造成本，加強(qiáng)成本核算，增加1名成本管理員；1. 加強(qiáng)自我工藝改進(jìn)、控制外協(xié)加工的管理、自產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量控制，需增加高級(jí)工藝工程師1人；工藝工程師1人；失效分析工程師1人。74費(fèi)用預(yù)算編制

31、原則費(fèi)用預(yù)算編制原則 指收入和費(fèi)用的確認(rèn)應(yīng)當(dāng)以收入和費(fèi)用的實(shí)際發(fā)生和影響作為確認(rèn)計(jì)量的標(biāo)準(zhǔn)。 凡是當(dāng)期已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的收入和已經(jīng)發(fā)生或應(yīng)當(dāng)負(fù)擔(dān)的費(fèi)用，不論款項(xiàng)是否收付，都應(yīng)作為當(dāng)期的收入和費(fèi)用處理； 凡是不屬于當(dāng)期的收入和費(fèi)用，即使款項(xiàng)已經(jīng)在當(dāng)期收付，都不應(yīng)作為當(dāng)期的收入和費(fèi)用。權(quán)責(zé)發(fā)生制權(quán)責(zé)發(fā)生制原則原則75成本中心與利潤(rùn)中心的設(shè)置成本中心與利潤(rùn)中心的設(shè)置u利潤(rùn)中心與成本中心的作用u組織結(jié)構(gòu)與成本中心 成本中心 每一個(gè)人一定屬于一個(gè)成本中心 成本中心可以是一個(gè)部門(mén)，小組，或者個(gè)人或者什么都沒(méi)有 成本中心也可以是一種費(fèi)用類(lèi)型 成本中心是為了管理需要而設(shè) 組織結(jié)構(gòu) 代表上下級(jí)關(guān)系和工作的組織方式 為業(yè)

32、務(wù)需要而設(shè)u利潤(rùn)中心 對(duì)應(yīng)產(chǎn)品線、客戶、業(yè)務(wù)單元、項(xiàng)目、子公司、部門(mén) 匹配成本中心76費(fèi)用預(yù)算的注意事項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算的注意事項(xiàng)u 各項(xiàng)費(fèi)用的歷史數(shù)據(jù)u 變動(dòng)費(fèi)用與固定費(fèi)用u 定額消耗費(fèi)用的額度制定u 可控費(fèi)用與不可控費(fèi)用 可以全面控制 可以控制部分 可控和不可控都是預(yù)算范圍u 集中采購(gòu)者與使用者 采購(gòu)者負(fù)責(zé)價(jià)格，質(zhì)量 使用者負(fù)責(zé)數(shù)量需求 集中采購(gòu)者提供預(yù)算參數(shù) 消耗者進(jìn)行預(yù)算u 共同負(fù)擔(dān)費(fèi)用的預(yù)算 共同費(fèi)用的分?jǐn)?費(fèi)用的分?jǐn)偱c資金的分?jǐn)倁 費(fèi)用預(yù)算的前后順序77二、預(yù)算的編制詳解預(yù)算匯總與平衡78預(yù)算損益表的編制預(yù)算損益表的編制u 以上分析可以編制預(yù)算損益表u 未分析的項(xiàng)目其他業(yè)務(wù)收支 可以只分析

33、相關(guān)的直接收支和稅金營(yíng)業(yè)外收支 可以不預(yù)算，重大風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目文字分析和提示投資收益 按照被投資對(duì)象的預(yù)算折算或按照專(zhuān)門(mén)的分析做79資產(chǎn)負(fù)債表資產(chǎn)負(fù)債表現(xiàn)金現(xiàn)金長(zhǎng)期資產(chǎn)長(zhǎng)期資產(chǎn)流動(dòng)負(fù)債流動(dòng)負(fù)債營(yíng)運(yùn)資金營(yíng)運(yùn)資金簡(jiǎn)化資產(chǎn)負(fù)債表簡(jiǎn)化資產(chǎn)負(fù)債表流動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)資產(chǎn)短期借款短期借款長(zhǎng)期負(fù)債長(zhǎng)期負(fù)債所有者權(quán)益所有者權(quán)益80資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算項(xiàng)目和順序資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算項(xiàng)目和順序81資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算項(xiàng)目和順序資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算項(xiàng)目和順序u應(yīng)繳稅金項(xiàng)目，要注意與預(yù)算損益表項(xiàng)目和繳稅時(shí)間的配合82預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表的作用預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表的作用u 便于高層綜合判斷公司預(yù)算期情況 見(jiàn)杜邦分析u 計(jì)算和對(duì)比分析一些重要指標(biāo) 杜邦分析圖 重要指標(biāo)表

34、83杜邦分析樹(shù)杜邦分析樹(shù)84與資產(chǎn)負(fù)債表相關(guān)的重要指標(biāo)示例與資產(chǎn)負(fù)債表相關(guān)的重要指標(biāo)示例全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理武學(xué)東北京財(cái)智東方信息技術(shù)有限公司86內(nèi)容提綱內(nèi)容提綱預(yù)算的準(zhǔn)備與布置程序1預(yù)算的編制詳解2滾動(dòng)預(yù)算、執(zhí)行、分析3常見(jiàn)的預(yù)算管理難點(diǎn)分析4理解預(yù)算的本質(zhì)與作用5財(cái)務(wù)人員在預(yù)算中的作用687三、滾動(dòng)預(yù)算、執(zhí)行、分析88滾動(dòng)預(yù)算、預(yù)算跟蹤與分析主要內(nèi)容滾動(dòng)預(yù)算、預(yù)算跟蹤與分析主要內(nèi)容u預(yù)算調(diào)整怎么辦u理解滾動(dòng)預(yù)算u年度預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算/最新預(yù)測(cè)u滾動(dòng)預(yù)算的編制 滾動(dòng)預(yù)算的編制方式 滾動(dòng)預(yù)算的范圍與頻度 滾動(dòng)預(yù)算的組織與實(shí)施u預(yù)算的執(zhí)行與控制u預(yù)算跟蹤與分析 預(yù)算方案的落實(shí) 預(yù)算執(zhí)行情況分析

35、 預(yù)算差異分析 預(yù)算執(zhí)行情況評(píng)估與預(yù)警 預(yù)算與KPI結(jié)合 預(yù)算績(jī)效管理89預(yù)算調(diào)整怎么辦？預(yù)算調(diào)整怎么辦？u如何看待“預(yù)算調(diào)整”？ 當(dāng)預(yù)算與實(shí)際情況產(chǎn)生的巨大差異并無(wú)法彌補(bǔ)時(shí)，可以考慮對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整 不能輕易調(diào)整一個(gè)執(zhí)行不良的預(yù)算 重視預(yù)算執(zhí)行因素，而不僅僅關(guān)注預(yù)測(cè)問(wèn)題 u為什么要調(diào)整預(yù)算？ 過(guò)大偏差的預(yù)算已經(jīng)對(duì)工作失去指導(dǎo)意義 作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的預(yù)算，如果偏差過(guò)大，會(huì)引起激勵(lì)效果不足 一份官方的預(yù)算將作為上級(jí)、股東期待的結(jié)果，這個(gè)結(jié)果不應(yīng)該出乎意料u預(yù)算調(diào)整的思路 案例：ABB公司預(yù)算調(diào)整過(guò)程 預(yù)算調(diào)整要考慮的事情 時(shí)機(jī) 指標(biāo) 說(shuō)辭 項(xiàng)目形式 發(fā)布90正確理解預(yù)算調(diào)整正確理解預(yù)算調(diào)整u年度預(yù)算的

36、特點(diǎn)導(dǎo)致變更不易 監(jiān)控和管理作用下降 與業(yè)績(jī)和激勵(lì)脫鉤u什么時(shí)候易導(dǎo)致預(yù)算調(diào)整 行業(yè)周期波動(dòng) 公司自身的發(fā)展階段波動(dòng)u 導(dǎo)致預(yù)算不準(zhǔn)的原因是什么 外部環(huán)境發(fā)生重大變化 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)發(fā)生重大變化 管理團(tuán)隊(duì)更換 博弈過(guò)度u上級(jí)公司要求調(diào)整預(yù)算（有明確方向）預(yù)算本身的原因其他原因是是調(diào)調(diào)整整預(yù)預(yù)算算還還是是采用其他手段？采用其他手段？91u理解滾動(dòng)預(yù)算 滾動(dòng)預(yù)算 管理工具，應(yīng)該叫“滾動(dòng)預(yù)測(cè)” 能夠及時(shí)給到管理層關(guān)于未來(lái)經(jīng)營(yíng)的最新預(yù)測(cè)畫(huà)面 現(xiàn)實(shí)管理作用大，尤其在資金緊張的情況下例：滾動(dòng)預(yù)測(cè)2006年6月例：什么是滾動(dòng)預(yù)算？例：什么是滾動(dòng)預(yù)算？92年度預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算年度預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算/ /最新預(yù)測(cè)最新預(yù)測(cè)u

37、 需不需要滾動(dòng)預(yù)算 滾動(dòng)預(yù)算不是與董事會(huì)的年度正式文件 滾動(dòng)預(yù)算是過(guò)程管理的手段，年度預(yù)算更傾向于結(jié)果 滾動(dòng)預(yù)算可以預(yù)測(cè)最新到年底/12個(gè)月的情況 有無(wú)其他替代手段 全部滾動(dòng)預(yù)算還是部分滾動(dòng)預(yù)算u 滾動(dòng)預(yù)算的兩級(jí)差異 將實(shí)際與年度預(yù)算的差異分為兩部分 年度預(yù)算與滾動(dòng)預(yù)算的差異 滾動(dòng)預(yù)算與實(shí)際的差異u 比較實(shí)際的做法 銷(xiāo)售預(yù)測(cè)滾動(dòng) 重要項(xiàng)目調(diào)整 費(fèi)用預(yù)測(cè)滾動(dòng) 資金預(yù)測(cè)滾動(dòng)無(wú)論如何，無(wú)論如何，你能測(cè)算你能測(cè)算下個(gè)月的情況么？下個(gè)月的情況么？93滾動(dòng)預(yù)算的適用性滾動(dòng)預(yù)算的適用性u(píng)對(duì)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)要求高 將按照年度的預(yù)測(cè)工作細(xì)化到按照月份 將預(yù)算差異分成兩部分 將預(yù)算差異的管理提前到未發(fā)生的時(shí)候u 滾動(dòng)預(yù)

38、算的時(shí)間跨度 年度 12個(gè)月 多年度 周度u 主要作用 在于預(yù)測(cè)未來(lái)和日常管理 不在于考核 時(shí)間非常臨近，不易被用于博弈 過(guò)程管理的手段94如何編制滾動(dòng)預(yù)算如何編制滾動(dòng)預(yù)算u滾動(dòng)預(yù)算的編制方式 按照預(yù)算的方式簡(jiǎn)化進(jìn)行 滾動(dòng)預(yù)算的范圍與頻度 滾動(dòng)預(yù)算的組織與實(shí)施例：滾動(dòng)預(yù)測(cè)2006年6月95滾動(dòng)預(yù)算用于財(cái)務(wù)管理滾動(dòng)預(yù)算用于財(cái)務(wù)管理u有機(jī)會(huì)和條件經(jīng)常與業(yè)務(wù)部門(mén)溝通預(yù)算中的財(cái)務(wù)觀念，容易達(dá)成共識(shí)u把握信息透明度，會(huì)計(jì)信息對(duì)部門(mén)負(fù)責(zé)人全透明u財(cái)務(wù)部是滾動(dòng)預(yù)算的推動(dòng)者u財(cái)務(wù)部通過(guò)推動(dòng)滾動(dòng)預(yù)算接觸業(yè)務(wù)，監(jiān)督業(yè)務(wù)，掌控業(yè)務(wù)。是財(cái)務(wù)參與經(jīng)營(yíng)的很好的途徑。96預(yù)算差異分析預(yù)算差異分析u 預(yù)算分析是經(jīng)營(yíng)分析和財(cái)務(wù)

39、分析的一部分u 預(yù)算分析的主要內(nèi)容 差異分析預(yù)算與實(shí)際（本期和累計(jì)）預(yù)算、實(shí)際與以前年度滾動(dòng)預(yù)算與預(yù)算的差異滾動(dòng)預(yù)算與實(shí)際的差異u 見(jiàn)預(yù)算分析模板u 預(yù)算分析的關(guān)鍵分析的人要了解業(yè)務(wù)了解發(fā)生了什么，怎樣才能改善至少要驅(qū)動(dòng)一些管理程序來(lái)做到上訴事項(xiàng)跟蹤，直到希望的結(jié)果出現(xiàn) 誰(shuí)有權(quán)管理 跟蹤到哪個(gè)層次 跟蹤到什么程度 用什么方式97預(yù)算執(zhí)行情況分析（月度分析報(bào)告）預(yù)算執(zhí)行情況分析（月度分析報(bào)告）98預(yù)算線預(yù)算線預(yù)警線預(yù)警線整改線整改線預(yù)警線預(yù)警線整改線整改線預(yù)算執(zhí)行效果評(píng)估預(yù)算執(zhí)行效果評(píng)估根據(jù)情況的變化進(jìn)行評(píng)估，如果有必要進(jìn)行相應(yīng)的修改99預(yù)算執(zhí)行預(yù)警：設(shè)立預(yù)警標(biāo)準(zhǔn)（營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算舉例）預(yù)算執(zhí)行預(yù)警：設(shè)

40、立預(yù)警標(biāo)準(zhǔn)（營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算舉例）預(yù)警項(xiàng)目關(guān)注點(diǎn)可能的標(biāo)準(zhǔn)銷(xiāo)售達(dá)成率，產(chǎn)品比重總達(dá)成率80%，甲產(chǎn)品比重60%營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用實(shí)際與預(yù)算比較，或占銷(xiāo)售額的比例費(fèi)用占銷(xiāo)售額的比例35%應(yīng)收帳款帳 欠款期限，欠款金額欠款期限90天，欠款額信用限額個(gè)人欠款欠款期限，欠款金額欠款期限60天，擁有借款次3次成品庫(kù)存庫(kù)存量與銷(xiāo)量的比，近效期庫(kù)存庫(kù)存成品2個(gè)月，效期12個(gè)月回款占銷(xiāo)售額的比例當(dāng)月回款銷(xiāo)售額的98%100將預(yù)算與將預(yù)算與KPIKPI相結(jié)合作用相結(jié)合作用 體現(xiàn)預(yù)算體系的嚴(yán)肅性； 對(duì)實(shí)際操作更有指導(dǎo)性； 增強(qiáng)內(nèi)在經(jīng)營(yíng)管理驅(qū)動(dòng)力； 激勵(lì)各層次經(jīng)理人工作積極性。101預(yù)算與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)預(yù)算與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)u以人為本，經(jīng)理負(fù)責(zé)制

41、u科學(xué)體系，指標(biāo)說(shuō)話u成本中心、利潤(rùn)中心、投資中心u先進(jìn)的帳務(wù)核算系統(tǒng)，保持全面的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)行為和費(fèi)用開(kāi)支記錄u問(wèn)題： 利潤(rùn)中心遍地開(kāi)花 拍腦袋 不患貧患不均績(jī)效考核績(jī)效考核績(jī)效管理績(jī)效管理u判斷式判斷式u計(jì)劃式計(jì)劃式u秋后算帳秋后算帳u問(wèn)題解決問(wèn)題解決u成敗成敗u雙贏雙贏u結(jié)果結(jié)果u結(jié)果與過(guò)程結(jié)果與過(guò)程u人力資源程序人力資源程序u管理程序管理程序u關(guān)注過(guò)去績(jī)效關(guān)注過(guò)去績(jī)效u關(guān)注未來(lái)的績(jī)效關(guān)注未來(lái)的績(jī)效102預(yù)算績(jī)效管理理念預(yù)算績(jī)效管理理念u“標(biāo)桿效應(yīng)標(biāo)桿效應(yīng)”的使用的使用 采用標(biāo)桿法的能解決兩個(gè)企業(yè)管理非常重要的問(wèn)題： 一是保持公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，學(xué)習(xí)先進(jìn)企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，培植核心競(jìng)爭(zhēng)力； 二是解決

42、最高管理層在制定預(yù)算目標(biāo)和審查預(yù)算過(guò)程中的信息不對(duì)稱(chēng)問(wèn)題。u定期分析反饋制度定期分析反饋制度 組織方式可以為月度/季度預(yù)算執(zhí)行分析會(huì)，關(guān)鍵控制點(diǎn)包括； 評(píng)估經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，對(duì)比業(yè)績(jī)與預(yù)定目標(biāo)，分析產(chǎn)生差異的原因； 探討提高業(yè)績(jī)的經(jīng)營(yíng)舉措，包括必要的組織與人事調(diào)整、考核兌現(xiàn)； 對(duì)下階段經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整；u預(yù)算的科學(xué)性是成功的重要保證預(yù)算的科學(xué)性是成功的重要保證 公司的預(yù)算管理應(yīng)符合公司的總體文化，對(duì)事不對(duì)人，通過(guò)目標(biāo)鎖定、策略調(diào)整等方法來(lái)不斷溝通和協(xié)調(diào)，以增強(qiáng)其可實(shí)施性； 在制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)應(yīng)把握公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力和實(shí)際的實(shí)施能力，避免為公司或個(gè)別業(yè)務(wù)單元制定過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)，使制定的目標(biāo)既符合公司的發(fā)展

43、要求，又使各業(yè)務(wù)主體可以努力達(dá)到； 預(yù)算目標(biāo)和績(jī)效管理手段應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況加以調(diào)整和完善，才能確保其可實(shí)施性，且也要符合公司發(fā)展變化的要求。103明確目標(biāo)執(zhí)行力明確目標(biāo)執(zhí)行力u什么是執(zhí)行力？“未來(lái)不是預(yù)測(cè)出來(lái)的，而是自己創(chuàng)造出來(lái)的”三星的座右銘104四、常見(jiàn)的預(yù)算管理難點(diǎn)分析105常見(jiàn)的預(yù)算管理難點(diǎn)分析常見(jiàn)的預(yù)算管理難點(diǎn)分析u產(chǎn)品預(yù)算難點(diǎn)分析u費(fèi)用預(yù)算難點(diǎn)分析u銷(xiāo)售預(yù)算難點(diǎn)分析u關(guān)于目標(biāo)準(zhǔn)確性的理解u中小企業(yè)預(yù)算結(jié)癥u改變關(guān)于預(yù)算管理的習(xí)慣誤解u預(yù)算執(zhí)行中存在的問(wèn)題u優(yōu)秀企業(yè)的預(yù)算理念106產(chǎn)品預(yù)算難點(diǎn)分析產(chǎn)品預(yù)算難點(diǎn)分析u產(chǎn)供銷(xiāo)計(jì)劃難協(xié)調(diào) 銷(xiāo)售彈性與生產(chǎn)剛性矛盾u新品上市與退市產(chǎn)品的誤差u產(chǎn)品

44、績(jī)效指標(biāo)難設(shè)置u產(chǎn)能、投入產(chǎn)出、保本點(diǎn)困局u生產(chǎn)外包誤區(qū)107費(fèi)用預(yù)算難點(diǎn)分析費(fèi)用預(yù)算難點(diǎn)分析費(fèi)用控制不住費(fèi)用控制不住u費(fèi)用預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，不好控制（IBM預(yù)算的重點(diǎn)在哪里？）u費(fèi)用控制方法 成本中心法控制 作業(yè)成本法控制u理解全成本管理的概念 可控費(fèi)用與不可控費(fèi)用 集中采購(gòu)費(fèi)用 費(fèi)用的采購(gòu)者與使用者責(zé)任 什么是費(fèi)用的消耗著u變動(dòng)成本與固定成本 理解總費(fèi)用與單位費(fèi)用u費(fèi)用控制的前提費(fèi)用預(yù)算難點(diǎn)分析費(fèi)用預(yù)算難點(diǎn)分析費(fèi)用控制原則費(fèi)用控制原則u案例：諾基亞公司的預(yù)算與控制 從程序控制看，三個(gè)核心的業(yè)務(wù)程序?yàn)? 產(chǎn)品設(shè)計(jì)程序建立產(chǎn)品以適應(yīng)客戶需求的程序； 交貨程序生產(chǎn)與交付合格的產(chǎn)品，發(fā)展與維護(hù)客戶關(guān)系的程

45、序； 業(yè)務(wù)支持程序進(jìn)行管理和支持上述程序以達(dá)到公司的目標(biāo)。（也可以統(tǒng)稱(chēng)這些為SOPs和Policy。）u預(yù)算與報(bào)告的關(guān)系，我們?nèi)绾蝸?lái)作經(jīng)營(yíng)分析？u注意事項(xiàng) 不是有了預(yù)算就是可以開(kāi)支的 很多費(fèi)用公司都是有標(biāo)準(zhǔn)和制度的 對(duì)于每一項(xiàng)費(fèi)用都必須是可以解釋的 與所創(chuàng)造的價(jià)值相關(guān) 與過(guò)去的記錄可比的 雖然不創(chuàng)造價(jià)值但是絕對(duì)不可避免的 損失在合理范圍之內(nèi)的109費(fèi)用預(yù)算難點(diǎn)分析費(fèi)用預(yù)算難點(diǎn)分析對(duì)預(yù)算控制作用的理解對(duì)預(yù)算控制作用的理解u 預(yù)算的控制作用 從研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、售后，有各自的控制要點(diǎn) 預(yù)算與過(guò)程控制相輔相成 企業(yè)文化和嚴(yán)格的程序性比預(yù)算控制還“固執(zhí)”、有效u 類(lèi)型一：掌控未來(lái)型 Nokia

46、不是有預(yù)算就可以開(kāi)支，也不是沒(méi)有預(yù)算就不能開(kāi)支。 要符合程序和政策，同時(shí)進(jìn)行可行性分析，具體判斷是否可以開(kāi)支。 降低了對(duì)預(yù)算討價(jià)還價(jià)的可能性 即使預(yù)算、程序/政策都符合，高層比如CFO都可以根據(jù)客觀環(huán)境決定能否開(kāi)支。 與業(yè)績(jī)掛鉤的是另外一套體系u 類(lèi)型二：考核控制型 用預(yù)算控制開(kāi)支，預(yù)算內(nèi)開(kāi)支容易，預(yù)算外開(kāi)支困難。 考核主以預(yù)算為主要依據(jù) 預(yù)算討價(jià)還價(jià)現(xiàn)象嚴(yán)重 放手放權(quán)，只看結(jié)果，不看過(guò)程110費(fèi)用預(yù)算與整體預(yù)算的邏輯關(guān)系費(fèi)用預(yù)算與整體預(yù)算的邏輯關(guān)系u費(fèi)用預(yù)算額度的討價(jià)還價(jià)“預(yù)算松弛”：預(yù)算執(zhí)行者的低估收入、高估成本、低估利潤(rùn)、夸大完成預(yù)算的困難等，或者為了爭(zhēng)取新投資項(xiàng)目，在項(xiàng)目申報(bào)時(shí)壓低支出

47、預(yù)算，當(dāng)項(xiàng)目被批準(zhǔn)后，又不斷擴(kuò)大投資規(guī)?；蛏詭渌?xiàng)目的“ 釣魚(yú)”行為?！邦A(yù)算松弛”產(chǎn)生的原因：目標(biāo)不一致和利益沖突信息不對(duì)稱(chēng)規(guī)避不確定性帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)防備上級(jí)鞭打快牛緩解業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的壓力企業(yè)在如下方面改進(jìn)考核是指揮棒，合理的考核指標(biāo)設(shè)置才重要職業(yè)經(jīng)理人文化和制度的建立，人員能力和水平的提高預(yù)算系統(tǒng)的建立、預(yù)測(cè)系統(tǒng)的建立111費(fèi)用預(yù)算與整體預(yù)算的邏輯關(guān)系費(fèi)用預(yù)算與整體預(yù)算的邏輯關(guān)系u費(fèi)用預(yù)算提高與壓縮的原則資源分配要以預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)（例） IBM在制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)往往高估預(yù)算目標(biāo)，與國(guó)內(nèi)企業(yè)低報(bào)預(yù)算目標(biāo)正好相反。 究其原因，預(yù)算目標(biāo)是與企業(yè)的資源分配緊密聯(lián)系的，企業(yè)能獲得多少資源取決于是否具有快速發(fā)展

48、的預(yù)算目標(biāo)，董事會(huì)是否認(rèn)可這一目標(biāo)。 高速增長(zhǎng)的預(yù)算目標(biāo)往往具有增量資本性支出預(yù)算作為支撐，一旦獲得批準(zhǔn)就意味著企業(yè)將獲得更多的資源投入。 而國(guó)內(nèi)多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況是，資源分配與預(yù)算目標(biāo)沒(méi)有直接聯(lián)系，企業(yè)在制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)的積極性沒(méi)有被充分調(diào)動(dòng)，預(yù)算目標(biāo)偏于保守，先進(jìn)性和前瞻性不足。 112正確理解費(fèi)用預(yù)算的意義正確理解費(fèi)用預(yù)算的意義“如果企業(yè)存在費(fèi)用指標(biāo)，即使是運(yùn)輸部門(mén)的員工也會(huì)說(shuō)：只要不超出預(yù)算就行了。而不是積極主動(dòng)地提出改革的建議。在大多數(shù)公司里，這種以會(huì)計(jì)為顯著特征的缺乏各非財(cái)務(wù)部門(mén)配合的集中統(tǒng)一規(guī)劃，實(shí)際上嚴(yán)重地削弱了降低成本的能力、阻礙了客戶關(guān)系的改進(jìn)、新產(chǎn)品的研發(fā)和瞬息萬(wàn)變的商業(yè)環(huán)

49、境的快速反應(yīng)?！?13銷(xiāo)售預(yù)算難點(diǎn)應(yīng)對(duì)銷(xiāo)售預(yù)算難點(diǎn)應(yīng)對(duì)u銷(xiāo)售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)怎么辦u討價(jià)還價(jià)難度大u績(jī)效考核指標(biāo)的沖突u市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用的控制u業(yè)務(wù)部門(mén)老總不配合114關(guān)于目標(biāo)準(zhǔn)確性的理解關(guān)于目標(biāo)準(zhǔn)確性的理解u由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理環(huán)境的復(fù)雜性，制約經(jīng)營(yíng)成果和收益水平的許多因素是不可預(yù)見(jiàn)的，要在事前精確制定企業(yè)預(yù)算目標(biāo)，做到百分之百的公平合理是不現(xiàn)實(shí)的。u對(duì)具體企業(yè)來(lái)講，目標(biāo)定高了或是定低了都是不可避免的。u預(yù)算管理主體和預(yù)算目標(biāo)的審批者，應(yīng)該注意以下兩方面的觀念轉(zhuǎn)變： 一是追求預(yù)算目標(biāo)百分之百的準(zhǔn)確沒(méi)有意義，預(yù)算工作的努力方向是：預(yù)算目標(biāo)的制定必須經(jīng)過(guò)科學(xué)系統(tǒng)的決策程序，采用先進(jìn)的研究分析方法，符合公司的整體

50、戰(zhàn)略部署，這樣形成的預(yù)算目標(biāo)就具體企業(yè)而言不一定百分之百準(zhǔn)確和公平，但從長(zhǎng)期和大多數(shù)企業(yè)看是一種科學(xué)、合理和不斷貼近實(shí)際的預(yù)算目標(biāo)。 二是管理和控制本身是一種藝術(shù)，預(yù)算作為一種控制手段，并不是要通過(guò)預(yù)算目標(biāo)把企業(yè)控制在某一個(gè)點(diǎn)上（收入、利潤(rùn)），而是把企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和發(fā)展控制在一個(gè)區(qū)間或是一種趨勢(shì)之中。 預(yù)算目標(biāo)定低了沒(méi)關(guān)系，只要公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)沒(méi)有超過(guò)出資人可以接受和容忍的范圍，作為預(yù)算管理者應(yīng)該給企業(yè)一定的自主空間，以調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者的潛力和積極性。115中小企業(yè)預(yù)算結(jié)癥中小企業(yè)預(yù)算結(jié)癥u預(yù)算管理的思想觀念有偏差 為了預(yù)算而預(yù)算 對(duì)預(yù)算本身缺乏深刻理解，認(rèn)為上了預(yù)算管理水平就上了

51、一個(gè)層次 認(rèn)為預(yù)算是純財(cái)務(wù)行為u預(yù)算依據(jù)不充分 缺乏戰(zhàn)略明確指導(dǎo) 封閉預(yù)算，經(jīng)不起市場(chǎng)檢驗(yàn) 與時(shí)間活動(dòng)脫節(jié) 用歷史數(shù)據(jù)做預(yù)算 缺乏考核與激勵(lì)u預(yù)算編制方法過(guò)于模式化 多采用歷史數(shù)據(jù)增減法 這也為討價(jià)還價(jià)留下了空間u預(yù)算審查批準(zhǔn)中非客觀因素影響大 決策層多以預(yù)算結(jié)果滿意度作為是否批準(zhǔn)該預(yù)算的主要依據(jù)，進(jìn)行審批 對(duì)預(yù)算的準(zhǔn)確度期望過(guò)高 管理部門(mén)的績(jī)效考核只注重費(fèi)用節(jié)約改變關(guān)于預(yù)算管理的習(xí)慣誤解改變關(guān)于預(yù)算管理的習(xí)慣誤解u當(dāng)全面預(yù)算成為眾多企業(yè)異口同聲的口號(hào)時(shí)，我們卻經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，這總是一些盲人摸象的故事：100個(gè)人對(duì)預(yù)算管理有100種認(rèn)識(shí)和想象，而且每個(gè)人都認(rèn)為自己或多或少了解預(yù)算u因?yàn)檎J(rèn)識(shí)差別而導(dǎo)致

52、的執(zhí)行差別，不是企業(yè)可能遇到的唯一風(fēng)險(xiǎn)：如果一些互相矛盾的觀念在頭腦中形成激烈的沖突，甚至連推行的第一步也邁不出去u檢查一下，你是否有這些對(duì)預(yù)算管理的習(xí)慣誤解，忘了它們：一、預(yù)算主要是財(cái)務(wù)部門(mén)的事也只有財(cái)務(wù)能懂會(huì)做二、除了財(cái)務(wù)，其他部門(mén)都是被預(yù)算控制的對(duì)象三、預(yù)算一年一次，主要是為明年能花的錢(qián)定個(gè)框四、如果實(shí)際和預(yù)算不一樣，那就調(diào)預(yù)算總是要盡量一樣的五、上下互動(dòng)那就是先從下向上報(bào)數(shù)字，再?gòu)纳舷蛳屡鷾?zhǔn)六、只要一預(yù)算，資金上的核準(zhǔn)就能簡(jiǎn)單多了預(yù)算執(zhí)行中存在的問(wèn)題預(yù)算執(zhí)行中存在的問(wèn)題1、預(yù)算如一紙空文 不作傳達(dá) 不作追蹤 沒(méi)有引入正確的預(yù)算方法2、業(yè)務(wù)審批程序不規(guī)范 多頭審批 重復(fù)審批 特批濫批3、

53、信息系統(tǒng)薄弱 管理會(huì)計(jì)不健全 信息質(zhì)量差4、執(zhí)行結(jié)果無(wú)效 責(zé)任不清 獎(jiǎng)懲不明118優(yōu)秀企業(yè)的預(yù)算理念優(yōu)秀企業(yè)的預(yù)算理念uIBM：“商業(yè)目標(biāo)追求”問(wèn)責(zé)制，u諾基亞：值得尊敬的目標(biāo)u摩托羅拉：履行承諾119五、理解預(yù)算的本質(zhì)與作用120理解預(yù)算的本質(zhì)與作用理解預(yù)算的本質(zhì)與作用u預(yù)算是什么u公司為什么要做預(yù)算u預(yù)算、預(yù)測(cè)與計(jì)劃u在管理中預(yù)算和預(yù)測(cè)是如何發(fā)揮作用的u全面預(yù)算全在哪里u預(yù)算目標(biāo)的作用u建立預(yù)算政策和程序u有效預(yù)算體系的特征u預(yù)算復(fù)雜嗎u預(yù)算的定位和預(yù)算作用的定調(diào)u預(yù)算的作用和容易出現(xiàn)的問(wèn)題u預(yù)算環(huán)境認(rèn)知u預(yù)算溝通 與相關(guān)管理者達(dá)成共識(shí)u對(duì)預(yù)算控制作用的理解u預(yù)算的副作用u預(yù)算的走向u名人

54、談?lì)A(yù)算121預(yù)算是什么？預(yù)算是什么？u 用一句話描述你理解的預(yù)算u 預(yù)算的特征 是一種管理工具 是需要全員參與的演習(xí) 統(tǒng)一到價(jià)值層面，按照?qǐng)?bào)告和管理邏輯對(duì)未來(lái)的價(jià)值整合，財(cái)務(wù)技術(shù)是重要支撐 不排除其他量度的出現(xiàn) 不排除其他指標(biāo)的運(yùn)用 是戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)的鏈接 單獨(dú)作用不大，甚至有副作用 需要與外部環(huán)境互動(dòng)和銜接 最新的預(yù)算趨勢(shì)122公司為什么要做預(yù)算？公司為什么要做預(yù)算？明確目標(biāo)明確目標(biāo)計(jì)劃功能戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和具體化，數(shù)字化；計(jì)劃功能戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和具體化，數(shù)字化；評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)業(yè)績(jī)控制經(jīng)營(yíng)控制經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)部門(mén)協(xié)調(diào)部門(mén)配置資源配置資源評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)和激勵(lì)功能通過(guò)實(shí)際與預(yù)算的比較，衡量評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)和激勵(lì)功能通過(guò)實(shí)際與

55、預(yù)算的比較，衡量業(yè)績(jī)，貫徹激勵(lì)機(jī)制；業(yè)績(jī)，貫徹激勵(lì)機(jī)制；控制經(jīng)營(yíng)行為功能通過(guò)對(duì)收入和支出的合理性和與控制經(jīng)營(yíng)行為功能通過(guò)對(duì)收入和支出的合理性和與目標(biāo)的差異分析，糾正偏差，調(diào)整方向；目標(biāo)的差異分析，糾正偏差，調(diào)整方向；溝通與協(xié)調(diào)功能明確自身和相關(guān)部門(mén)的目標(biāo)，有利溝通與協(xié)調(diào)功能明確自身和相關(guān)部門(mén)的目標(biāo)，有利于增強(qiáng)部門(mén)間合作，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)；于增強(qiáng)部門(mén)間合作，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)；分配資源功能合理安排資金，做到收支平衡分配資源功能合理安排資金，做到收支平衡123預(yù)算、預(yù)測(cè)與計(jì)劃預(yù)算、預(yù)測(cè)與計(jì)劃u 預(yù)算 地位：公司內(nèi)部治理的正式文件，有高度、權(quán)威性和強(qiáng)制性，是受托責(zé)任層的博弈工具。 直接到公司治理最高層 頻率：一年一次

56、或半年一次 變更：一般不變更u 預(yù)測(cè) 地位：是公司上下溝通和管理的手段，是管理層之間的博弈工具。 頻率：按照需要，通常按季度甚至月份，外界環(huán)境改變了，預(yù)測(cè)就需要調(diào)整。有時(shí)其精度要求更高 時(shí)間段：可以是月份的，季度的，年度的，甚至幾年的預(yù)測(cè) 細(xì)致程度：預(yù)測(cè)可以比預(yù)算更細(xì)致，也可以更粗略。預(yù)算以正規(guī)的若干表格為準(zhǔn)，預(yù)測(cè)可以根據(jù)需要，也是預(yù)算的基礎(chǔ)數(shù)據(jù) 預(yù)算是完整的整體，預(yù)測(cè)可以是單項(xiàng)的，或多項(xiàng)的。 滾動(dòng)預(yù)算：按照月份不斷向前滾動(dòng)的，叫滾動(dòng)預(yù)測(cè)。u 計(jì)劃 預(yù)算是以貨幣為單位的，通常按照成本中心和月度為單位。 計(jì)劃是針對(duì)決策和運(yùn)營(yíng)事項(xiàng)，與預(yù)算維度不同，是對(duì)預(yù)算的細(xì)分，按照所進(jìn)行的運(yùn)營(yíng)事項(xiàng)列示，包括財(cái)務(wù)

57、的數(shù)據(jù)和非財(cái)務(wù)的說(shuō)明。 計(jì)劃需要針對(duì)時(shí)間表 計(jì)劃和預(yù)算一起，構(gòu)成主要的KPI杰克杰克.韋爾奇說(shuō)：韋爾奇說(shuō)：“預(yù)算最終會(huì)演變成預(yù)算最終會(huì)演變成各部門(mén)和公司的討價(jià)還價(jià)，各部門(mén)和公司的討價(jià)還價(jià)，公司最后得到的是最低的業(yè)績(jī)。公司最后得到的是最低的業(yè)績(jī)?！?24在管理中預(yù)算和預(yù)測(cè)是如何發(fā)揮作用的在管理中預(yù)算和預(yù)測(cè)是如何發(fā)揮作用的u 預(yù)算的地位 用于向董事會(huì)正式報(bào)告對(duì)上一年度經(jīng)營(yíng)的總結(jié) 用于向董事會(huì)正式報(bào)告對(duì)下一年度經(jīng)營(yíng)的規(guī)劃 是正規(guī)的年度高層會(huì)議文件 一旦批復(fù)，基本不變-這個(gè)預(yù)算是管理層和所有者的博弈，對(duì)于變化快的行業(yè)，可以縮短為半年。 在管理上，可以使用這個(gè)預(yù)算，也可以增加中間層u 預(yù)算的作用-不同的

58、企業(yè)/文化，對(duì)此的看法不同 考核激勵(lì)的主要依據(jù) 控制作用（比如鎖定開(kāi)支上限） 獲得對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)（或通過(guò)滾動(dòng)獲得不斷更新的預(yù)測(cè)）u 預(yù)算的一般規(guī)則 年度鎖定 可以直接用于年度管理，也可以使用滾動(dòng)預(yù)算、最新預(yù)測(cè)來(lái)進(jìn)行管理125全面預(yù)算全在哪里全面預(yù)算全在哪里u 討論：即使CFO非常了解企業(yè)，由CFO自己（財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)）編制的預(yù)算與全面預(yù)算有什么不同？覆蓋面？參與人員？計(jì)劃細(xì)致程度和深度？ u 不同領(lǐng)域負(fù)責(zé)人的參與依靠什么形成一致的、全面的業(yè)務(wù)、進(jìn)度、工作質(zhì)量輪廓？密切的配合、與效率的提升在互動(dòng)中形成？計(jì)劃的過(guò)程就是一切？126預(yù)算目標(biāo)的作用預(yù)算目標(biāo)的作用u預(yù)算在企業(yè)財(cái)務(wù)資源安排方面體現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展壯

59、大的藍(lán)圖 第一，財(cái)務(wù)預(yù)算提出了激勵(lì)目標(biāo)、評(píng)價(jià)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。 第二，企業(yè)的籌資決策與投資決策并非相互獨(dú)立。財(cái)務(wù)預(yù)算起著橋梁作用。 第三，企業(yè)必須充分地估計(jì)到環(huán)境的變化和突發(fā)事件。財(cái)務(wù)預(yù)算提供了財(cái)務(wù)預(yù)見(jiàn)財(cái)務(wù)預(yù)見(jiàn)性。性。127建立預(yù)算政策和程序建立預(yù)算政策和程序u制定一個(gè)預(yù)算編制的時(shí)間表，把收集和獲取基礎(chǔ)業(yè)務(wù)資料和經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的責(zé)任和任務(wù)分配給各個(gè)部門(mén)和相關(guān)人員，設(shè)定預(yù)算編制的基本規(guī)則和指導(dǎo)方針u設(shè)定年度的銷(xiāo)售收入和費(fèi)用目標(biāo)，確定開(kāi)展業(yè)務(wù)需要的合理的資金需求，費(fèi)用開(kāi)支與業(yè)務(wù)收入要相關(guān)并且金額要與收入相配比u每個(gè)業(yè)務(wù)單元提出各自的計(jì)劃和預(yù)算，各個(gè)業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人必須對(duì)費(fèi)用增加部分進(jìn)行合理性審核和判斷，各業(yè)務(wù)

60、單元必須有詳細(xì)的計(jì)劃和方案說(shuō)明怎么確保目標(biāo)業(yè)務(wù)收入的取得128有效預(yù)算體系的特征有效預(yù)算體系的特征u傳遞、支持戰(zhàn)略目標(biāo)；u識(shí)別公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)中存在的風(fēng)險(xiǎn)；u提供有利于管理層決策的信息；u促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的制定和考核；u適應(yīng)變化的業(yè)務(wù)環(huán)境；u對(duì)競(jìng)爭(zhēng)快速有力的反應(yīng)；u節(jié)約成本129預(yù)算復(fù)雜嗎？預(yù)算復(fù)雜嗎？u 背景公司的業(yè)務(wù)清晰嗎？創(chuàng)新和變化多不多？管理層的素質(zhì)如何？預(yù)算的要求高不高？以前做過(guò)預(yù)算嗎？130預(yù)算的定位和預(yù)算作用的定調(diào)預(yù)算的定位和預(yù)算作用的定調(diào)u 預(yù)算的定位 是財(cái)務(wù)預(yù)算還是全面預(yù)算 時(shí)間和詳細(xì)程度的要求 是否采用滾動(dòng)預(yù)算 現(xiàn)金預(yù)算是做現(xiàn)金流量表還是月度簡(jiǎn)化的預(yù)測(cè)表u 定位將決定 投入的資