1、第八章 激勵與獎勵讓創(chuàng)造價值的人賺更多的錢。- -Charles Ames多數(shù)人都希望得到反饋。當然，條件是人們的自我知覺一致，人們就會喜歡反饋；如果不一致，人們就不喜歡反饋了。 -Larry Cipolla  例：Mark Maxcann 在一家小城鎮(zhèn)的銀行做出納已經(jīng)24年了。在三個出納員中，他的年齡最大，有幾次，銀行的兩名官員都出差了，他就暫時負責銀行。在社區(qū)中，他受到人們的尊敬。他是一家城市商業(yè)俱樂部的成員，并且是教會中的一名老者。最近他向一名可信賴的朋友吐露了心聲。"我想換一個工作-只要可以離開這家銀行。&

2、quot;朋友進一步詢問之后發(fā)現(xiàn)，他過去對銀行的工作一直很滿意，現(xiàn)在仍很滿意，只是最近出了一件事：由于當?shù)厝狈趧恿?，一個出納員的職位已經(jīng)空缺了三個月。最后出于無奈，銀行只得從另外一個城市招收了一個年輕、未受過培訓的大學畢業(yè)生。為了吸引他，銀行支付給他的的薪水要比Mark的高25美元。 Mark馬上就感覺到被忽略和遺忘了。他得知新出納員的工資那天，整個世界似乎都塌下來了。他感覺在社區(qū)的位置崩潰了，自我形象也受到了破壞。經(jīng)過他培訓的新員工，竟比他多掙25美元。很明顯，激勵員工對員工的十分重要。激勵是對行為的驅動，它貫穿于組織行為的整個過程之中。為了有效地實現(xiàn)既定的目標，個體、群體、領導

3、和組織都需要激勵。既需要自我激勵，更需要來自他人、群體、領導和組織方面的激勵以及相互之間的激勵。 激勵的概念 （一）激勵的涵義和機制激勵一詞擇自英文單詞motivation，指的是心理上的驅動力，含有激發(fā)人的動機、誘導人的行為，使其發(fā)揮內(nèi)在潛力，為實現(xiàn)所追求的目標而努力的意思。通俗地說，就是調(diào)動和發(fā)揮人的積極性。例：別出新裁的獎賞金別針與激勵圣誕節(jié)快要到了?？査汕那牡亟衼砻貢愿浪ビ喿鲆慌兘鹞鞣e針，做工一定要精良，并要求將做好的西服別針在圣誕節(jié)前夕分別寄到公司員工的配偶手中。我們代表團在北歐航空公司總部考察訪問得知了這件事情。這一天我們在總部大樓的門口，看到一位大約50多歲的老門衛(wèi)的

4、制服上別著這要一枚別針。我就問他：你拿到這枚別針時是什么感覺？老門衛(wèi)說那是圣誕節(jié)的前幾天，我像往常一樣下班回到家，一開門，沒想到我的老伴從房間里沖了過來，摟著我就是幾個狂吻，并大聲說：湯姆，你真棒！她的眼睛里閃動著淚花。我不明白發(fā)生了什么事，老伴激動地說：湯姆，你看看桌子上是什么？我看到桌子上放著一個精致的小盒子，盒子里擺放著一枚金光閃閃的別針。盒子里面還有一張小紙條，上面寫道：尊敬的托瑪遜太太： 感謝你一年來對托瑪遜先生工作的全力支持，使得北歐航空公司的工作取得了很大成就。我謹代表我個人向你表示衷心的謝意。楊·卡爾松這天晚上，我和老伴一邊喝著酒，一邊聊著。我們說了很多，最主要的話題

5、就是，明年我該怎樣做才能不辜負總裁的期望。我們決定：只要公司一天不辭退我，我就盡最大的努力做好自己的工作。代表團所有人都靜靜地聽著，在思考著其中的道理和秘密。在一般情況下，激勵表現(xiàn)為個體將外界所施加的推動力或吸引力內(nèi)化為自身的自動力的過程。如圖所示個 體 推動力 吸引力自 動 力“要我做” “我要做”（消極） （積極）一個人的行為受到外界推動力或吸引力的影響后，通過個體自身的消化和吸收會激發(fā)出一種內(nèi)在動力（自動力），使人由消極的“要我做”轉化為積極的“我要做”，即產(chǎn)生了某種行為的動機。動機越強烈，行為就越積極。人們的行為意愿在外界作用力的影響下由被動轉化率動的過程完成了由量變到質(zhì)變的轉化，它能

6、煥發(fā)出極大的力量，促使人們向著既定目標前進。這種自動力的大小，一方面與外界推動力或吸引力的強度有關，另一方面又不可避免地受到個體自身因素的影響，同樣強度的外界作用力在不同的人身上可能產(chǎn)生強弱懸殊的自動力，導致人的行為表現(xiàn)迥然不同。哈佛大學教授威廉·詹姆士進行實地調(diào)查發(fā)現(xiàn)，按時計酬的職工一般僅需發(fā)揮20%30%的能力就可以應付工作、保住職位不至于被解雇。但是如果受到充分的激勵，職工的能力則可以發(fā)揮到80%90%，其中的50%60%就是激勵的作用所致。這一結論今不少人吃驚。因為在大多數(shù)情況下，每當企業(yè)出現(xiàn)困難，影響工作任務與績效時，管理人員首先想到的總是改善工作條件與方式，試圖通過提高延

7、伸負荷與強化負荷來渡過難關。殊不知，在他們周圍竟有如此巨大的人力資源的潛力未被開發(fā)利用。專家們做的許多試驗證明，經(jīng)過激勵的行為與未經(jīng)激勵的行為相比，其效果大不相同。美國心理學家奧格登1963年做的警覺性實驗就說明這一點。試驗的結果表明，對個人采用精神激勵的小組差錯次數(shù)僅為未經(jīng)激勵的參照組的三分之一；采用物質(zhì)激勵的小組誤差也減少一半。這不僅印證了激勵的強大作用，而且揭示了激勵方式對人的心理和行為的影響，從而為激勵理論的研究開辟了廣闊的前景。理論分析和實踐經(jīng)驗一再證明：人的工作績效主要受他的工作能力和工作積極性的影響，而工作積極性是通過激勵產(chǎn)生的，因此，歸根結底，人的工作績效取決于他的能力和激勵水

8、平的高低。用公式表示工作績效=（能力×激勵）即工作的成績和效果是能力和激勵兩個變量乘積的函數(shù)。兩個變量缺一不可。能力固然是取得工作績效的基本保證，但是，無論一個人能力多強，如果激勵水平很低，個體缺乏工作的干勁和熱情，也難以取得良好的工作績效。例：IBM公司：非同一般的激勵  美國的IBM公司是世界上最大的計算機制造公司，該公司為了激勵科技人員的創(chuàng)新欲望，促進創(chuàng)新成功的進程，在公司內(nèi)部采取了一系列的別出心裁的激勵創(chuàng)新人員的制度。該制度規(guī)定：對有創(chuàng)新成功經(jīng)歷者，不僅授予"IBM會員資格"，而且對獲有這種資格的人，還給予提供5年的時間和必要的物質(zhì)支持，從而使其

9、有足夠的時間和資金進行創(chuàng)新活動。 它使創(chuàng)新者獲取了實物形式的自主權，這種自主權主要表現(xiàn)在： (1)有選擇自己所追求的設想的權利。一個人如果沒有充分的時間和資金去追求自己的設想，他就不能自由地選擇怎樣行動，必須等待公司批準。 (2)有犯錯誤的權利。沒有自己的資金，一個人就要為自己的錯誤向別人負責，有了自己的資金，他就只須向自己負責。 (3)有把由成功帶來的財富向未來投資的權利。 (4)有通過自己的勤奮獲得利益的權利。 IBM公司采用這種獎勵一舉數(shù)得。它既使創(chuàng)新者追求成功的心理得到滿足，也是-種經(jīng)濟獎勵，它還可以以此留住人才，并促使他們?yōu)楣镜耐顿Y能得到償還而更加努力地去進行新的創(chuàng)新。  

10、;（二）激勵理論長期以來，各國的心理學家和管理學家就如何激勵人的工作積極性問題，展開了廣泛而深入的研究，形成了一些各具特色的激勵理論。根據(jù)它們研究激勵問題的側重點不同，可以分為內(nèi)容型激勵理論：需要層次理論、ERG理論、雙因素理論、成就需要理論。過程型激勵理論：期望理論、目標設置理論、公平理論。內(nèi)容型激勵理論 1、 內(nèi)容型激勵理論是從激勵過程的起點，即從人的需要出發(fā)，試圖解釋是什么因素引起、維持并且指引某種行為去實現(xiàn)目標這類問題。因此它的中心任務是了解人的各種需要，確定這些需要的主次順序或結構以及滿足何種需要將導致最大激勵效果等。相對而言，這類理論是從靜態(tài)的角度探討激勵問題的。在這里我們主要介紹

11、與獎酬決策和管理密切相關的需要層次理論及雙因素理論。（1）、馬斯洛在1943年出版的人類激勵理論一書中，首次提出需求層次理論，認為人類有五個層次的需要，如下圖馬斯洛認為，人們一般是按照這個梯度從低級到高級地追求各個需要的滿足。例：金錢在馬斯洛（Abraham Maslow）的需要層次里屬于高層次需要，還是低層次需要？好多人羞于談錢，似乎錢是低級的，至少不夠高尚。其實，在正常情況下，金錢可以幫助人們實現(xiàn)任何層次的需要：生理的、安全的、歸屬的、尊重的、自我實現(xiàn)的。對于許多人，經(jīng)濟收入是衡量David McClelland 所謂成就動機的成就的標志。  對金錢的追求雖然是一種外在

12、動機（extrinsic motivation），然而，除健康以外，在魅力上能夠與金錢抗衡的也許只有好的上司和好的工作氛圍了。 （2）、ERG理論（奧爾德弗需要論）：又稱 生存（Existence）：指維持生存的物質(zhì)條件、關系（Relatedness）：指維持重要人際關系的需要、發(fā)展（Growth）：指追求自我發(fā)展的欲望 理論，簡稱為ERG需求理論。是對馬斯洛的需求層次理論的修正，ERG理論認為人的基本需求不像馬斯洛講的五種，而是三種。生存：只有這項需要得到滿足，才能談到其他需要；關系：指與他人和睦相處、建立友誼和有所歸屬的需要；發(fā)展：指個人在事業(yè)、能力等方面有所成就和發(fā)展。ERG理論認為，各

13、種需要可以同時具有激勵作用，這與馬斯洛主張的低層需要滿足是高層需要的先決條件有所不同。而且奧德弗爾提出了“挫折退化”理論，認為如果較高層次需要不能得到滿足的話，對滿足較低層次需要的欲望就會加強。ERG理論還認為，某種需要在得到基本滿足后，其強烈程度不僅不會減弱，還可能會增強，這就與馬斯洛的觀點不一致。(如圖)（3）、雙因素理論本世紀50年代，美國心理學家赫茲伯格（FHerzberg）在大量調(diào)查研究的基礎上得出結論：對激勵而言，存在兩種不同類型的因素，它們彼此獨立，并且能以不同的方式影響人們的行為。一類是與工作內(nèi)容有關的因素，如工作富有成就感、挑戰(zhàn)性，工作成績得到社會認可，在職業(yè)上得到成長和發(fā)展

14、等，這類因素能夠激發(fā)員工的工作熱情，促使人們積極進取，提高工作效率，故稱之為“激勵因素”。另一類是預防員工產(chǎn)生不滿和消極情緒的“保健因素”。它與工作環(huán)境或外部事物有關，如企業(yè)的政策與管理、人際關系、薪酬待遇、工作安全保障等。如果缺少這類因素就會引起不滿、降低工作效率，但改善了保健因素，也只能消除不滿、維持工作現(xiàn)狀，不能產(chǎn)生直接的激勵作用。雙因素理論與馬斯洛的需要層次理論是相吻合的，馬斯洛理論中低層次的需要，相當于保健因素，而高層次的需要相似于激勵因素。 激勵因素 保健因素 雙因素理論是針對滿足的目標而言的。保健因素是滿足人的對外部條件的要求；激勵因素是滿足人們對工作本身的要求。前者為間接滿足，

15、可以使人受到內(nèi)在激勵；后者為直接滿足，可以使人受到內(nèi)在激勵。因此，雙因素理論認為，要調(diào)動人的積極性，就要在“滿足”二字上下工夫。例：金錢屬于保健因素（hygiene factor）還是激勵因素(motivating factor)？ 薪酬、福利既可能是保健因素，又可能是激勵因素。有人認為，沒有人認為自己掙得足夠多，其實不然。高出行業(yè)平均水平一倍的薪酬可能是多年的榮耀，也可能是三倍于平均水平的業(yè)績。加薪，在加薪的瞬間和之后的短時期內(nèi)有可能成為激勵因素。管理者擔心，這種激勵方式會導致成本的上升，逐年加下去，成本如何得了。而且，一旦員工形成對定期加薪的期望，激勵因素則蛻變成保健因素。這個問

16、題說來話長，薪酬設計專家會給有這種擔心的管理者一個相對完善的解決方案 不定期發(fā)放的獎金相對來說更能起到激勵的作用，例如，為獎勵某員工某個出色表現(xiàn)而由上級臨時決定即刻發(fā)放的一次性獎金。問題是，大多數(shù)企業(yè)的制度達不到這樣的靈活性。（4）成就需要理論成就需要理論是麥克利蘭（D.C.McClelland）于50年代在一系列文章中提出的。麥克利蘭把人的高層次需要歸納為對權力、友誼和成就的需要。麥克利蘭認為，一個公司如果有很多具有成就需要的人，那么，公司就會發(fā)展很快；一個國家如果有很多這樣的公司，整個國家的經(jīng)濟發(fā)展速度就會高于世界平均水平。成就需要理論對于我們把握管理人員的高層次需要具有積極的參

17、考意義。但是，在不同國家、不同文化背景下，成就需要的特征和表現(xiàn)也就不盡相同，對此，麥克利蘭未作充分表述。2、過程型激勵理論：是從未滿足的需要到需要的滿足這樣的過程來探討、分析人的行為是如何產(chǎn)生并導向一定目標、怎樣維持下去或最后終止等問題。（1）期望理論 理論是通過考察人們的努力行為與其所獲得的最終獎酬之間的因果關系，來說明激勵的過程，由美國心理學家弗魯姆（V.H.Vroom）在1964年提出。該理論認為，只有當人們認識到存在實現(xiàn)預期目標的可能性，并且實現(xiàn)這個目標對自身而言又非常重要時，他們的積極性才會高。也就是說，激勵水平取決于兩個因素：期望值與效價。用公式表示為： 激勵水平（M）= 期望值（

18、E）×效價（V）在這里，激勵水平（Motivation）是指調(diào)動人的積極性、激發(fā)人的內(nèi)在潛力的程度，它決定著人們在工作中付出多大的努力。期望值（Expectancy）是一個主觀概念，反映人們對某一行為導致預期目標或結果之可能性大小的判斷，其數(shù)值變化范圍在0l之間。效價（Valence）則是人們對所預期目標的重視程度或評價高低。公式表明：激勵水平是期望值和效價這兩個變量的乘積。目標的效價越高，實現(xiàn)目標的可能性越大，對人的激勵也越大。因此期望值和效價的結合不同，就會激發(fā)出不同強度的激勵力量。如果其中一個變量為零，激勵水平也就為零，毫無意義。如果效價為負值，激勵力量也為負，人的行為將不是千

19、方百計去實現(xiàn)目標，而是竭力避免這一結果的出現(xiàn)。 （2）、目標設置理論     洛克提出了目標設置理論，認為工作目標的明確性可以提高工作的績效。因為人有希望了解自己行為的結果和目的的認知傾向，這種傾向可以減少行為的盲目性，提高行為的自我控制程度。明確的工作目標可以使人們知道他們要完成什么工作，以及付出多大努力可以完成。特別是目標相對于員工的能力有一定的難度但又是通過一定程度的努力可以實現(xiàn)的，這種目標能提供一種挑戰(zhàn)性，同時通過目標的完成，員工獲得成就感，也滿足了自我成長的需要。目標設置理論非常強調(diào)及時地給予員工工作情況的反饋，使得員工對自己的工作完成情況有清

20、楚的認識。  （3）、公平理論    員工所負的責任、權職和員工所獲得的薪酬、晉升等因素所造成員工的公平感對員工的激勵起著重要作用。公平的評判有許多因素和角度。一類是縱向比較，包括員工在同一組織中把自己的工作和待遇與過去的相比較，也包括員工將自己在不同的組織中的待遇進行比較。另一類是橫向比較，包括員工在本組織中將自己的工作和報酬與其他人進行比較，也包括與其他組織員工的工作與報酬進行比較。如果員工通過比較認為自己的付出與收益不成比例，則會強烈地感到不公平，從而挫傷工作的積極性。 3、行為改造型激勵理論（1）強化理論 以美國心理學家斯金納

21、的操作條件反射理論為基礎發(fā)展起來的一種激勵理論。斯金納所倡導的強化理論是以學習的強化原則為基礎的關于理解和修正人的行為的一種學說。所謂強化，從其最基本的形式來講，指的是對一種行為的肯定或否定的后果（報酬或懲罰），它至少在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復發(fā)生。強化理論運用于員工激勵時，需要遵循以下一些行為原則：（1）經(jīng)過強化的行為趨向于重復發(fā)生。（2）要依照強化對象的不同采用不同的強化措施。（3）小步子前進，分階段設立目標，并對目標予以明確規(guī)定和表述。（4）及時反饋。（5）正強化比負強化更有效。從某種程度上講，強化理論只討論外部因素或環(huán)境刺激對行為的影響，忽略人的內(nèi)在因素和主觀能動性對環(huán)

22、境的反作用，具有機械論的色彩。強化理論為管理實踐提供了許多可操作的激勵措施。比如，獎勵和懲罰相結合，以正強化為主；獎勵要講究時效，及時的強化和反饋可以提高獎勵的強化效果；物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結合等。4、綜合型激勵理論（1）波特勞勒激勵模型根據(jù)佛隆的期望值理論 ,波特和勞勒推導出了更為完備的綜合型激勵模式 ,如圖所示 ,該模式比較全面地說明了整個激勵的過程。從圖可歸納出波特 -勞勒模式的基本點 ：1、努力程度綜合地取決于某項獎酬 (精神的和物質(zhì)的獎酬 )對個人的價值以及個人對努力是否會導致這一獎酬之可能性 (即概率 )的主觀估計。努力導致獎酬的可能性受過去經(jīng)驗和實際績效的影響。如果個人確切地知道

23、 ,他有把握完成任務或者過去曾經(jīng)完成的話 ,他將樂意做出努力 ,并對獎酬的概率更加清楚。 2、工作績效是工作表現(xiàn)和實際成果 ,取決于個人完成特定任務的能力與素質(zhì)、個人努力程度以及自己對所需完成任務的了解程度。個人完成特定任務的能力與素質(zhì)主要表現(xiàn)在完成特定任務所需的必要業(yè)務知識和技能等。個人對所需完成任務的了解程度 ,包括對完成特定任務所需從事的活動以及影響任務完成的其他因素的理解和掌握。 3、獎酬是工作績效所導致的獎勵和報酬 ,包括內(nèi)在性獎酬和外在性獎酬 ,無論是內(nèi)在性獎酬還是外在性獎酬都要以工作績效為前提 ,不是先有內(nèi)、外在獎酬后有工作績效 ,而是必須先完成工作任務才能導致內(nèi)在和外在的獎酬。

24、內(nèi)、外在獎酬和個人主觀上所感受到的獎酬的公平感柔合在一起 ,影響著個人最后的滿足感。如果個人看到他的獎酬多少與工作績效很少有關系時 ,這樣的獎酬不能成為其提高工作績效的刺激物。 4、滿足是個人完成某項特定任務或實現(xiàn)某個特定目標時所體驗到的滿足感覺。激勵措施是否滿意 ,取決于受激勵者認為獲得的報酬是否公平。長期以來一直存在著對滿足和工作績效之間關系的爭論 ,但是波特和勞勒認為 ,激勵、工作績效和滿足都是獨立的變量 ,滿足取決于工作績效甚于工作績效取決于滿足。波特和勞勒根據(jù)收集到的資料認為 ,傳統(tǒng)的觀念上是滿足導致工作績效 ,但實際上可能是工作績效導致滿足。 5、滿足程度通過反饋影響下一次的努力程

25、度。滿足會導致進一步的努力 ,而不滿足則會導致努力程度的降低甚至離開工作崗位（三）激勵方法 “公司興隆，我有前途；公司倒閉，我也完蛋。這才是公司渴望得到的人才”。這是日本松下幸之助的一句名言。的確，在現(xiàn)代企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理中，使員工樹立與企業(yè)共存亡的觀念是一種有效的激勵方法。世界上最優(yōu)秀的企業(yè)都是靠人奮斗出來的。若要人去奮斗就要有一種信念的激勵，作為企業(yè)管理者來講，就是要培養(yǎng)員工的這種信念?！肮泊嫱觥比齻€字似乎有點兒危言聳聽，但仔細想一想，在激烈的競爭中，如沒有這樣的緊迫感、危機感行嗎？沒有這種意識，一個企業(yè)就會被另一個企業(yè)吃掉，個人就會被企業(yè)淘汰。反之，員工一旦建立了這種信念，他的潛能

26、就會被激勵而得到發(fā)揮。歷史上“背水一戰(zhàn)”而獲得成功的例子很多。任何一個企業(yè)的成功，一項事業(yè)的成功，都包含著一批“共存亡的人”的努力奮斗。例：紅星集團員工的信念培訓就著眼于一點一滴的事情上。公司的企業(yè)精神核心就定位于“愛國敬業(yè)”。一個私有企業(yè)要求自己的員工每天早上集體參加升國旗儀式，這不單純是個儀式，而是通過升國旗的活動強化了員工的愛國主義精神，培訓了員工的團隊意識，同時也使許多顧客看到了他們的追求和信念。員工們看到顧客們在看著自己，他們的信念激勵就產(chǎn)生了。從理論上講，激勵過程是從個人需要出發(fā)的。例如：管理人員對權利有較高的權利需求和希望得到晉升的需求；而普通員工則具有較強的工作認同需求，得到物

27、質(zhì)待遇的需求，得到提升的需求等。所以激勵往往與個體的愿望以及在特定的工作條件下實現(xiàn)這些愿望的方式密切相關。工作階段的劃分任何一個單位員工的積極性都不是一成不變的，而激勵則是將員工的積極性的層次向更高的層次推進。員工的積極性基本可以分為四個階段。1、 參與階段：愿意在單位里工作，保證每日的上班和工作。這實際上是最基本的工作要求，也是最基本的積極因素。如果員工出現(xiàn)不能按時上、下班，或者經(jīng)常請病、事假，可能員工的積極性出現(xiàn)了問題。2、出力階段：有一定的干勁，能努力設法完成任務。員工不僅出工，而且出力。他們能夠充分利用工作時間去完成單位規(guī)定的任務，付出的努力更多。如果一個單位里有相當一部分員工能夠出力

28、，這個單位完成工作任務是問題不大的。如果一個單位里的員工有一多半沒有出力，恐怕單位完成任務就會出現(xiàn)問題。3、盡職階段：全面負責，包括質(zhì)量、成本、信息、設備保養(yǎng)維護等。員工們普遍具有較強的責任心。他們不但努力工作，而且千方百計地去將工作做好。員工的努力程度比前兩個等級都有較大的進展。如果一個單位里有相當一部分員工都能做到盡職，那么這個單位的發(fā)展就應該沒大問題。4、主動階段：不需要管理者們監(jiān)督，能自覺地遵守單位的紀律、規(guī)章制度等。員工們能夠按照單位設定的目標，自覺自愿地為單位的發(fā)展而努力。同時他們不再滿足原有的工作方法和方式，他們愿意想方設法去尋找更加有效的工作方式來完成任務。盡管工作難度大大地增

29、加了，但是由于員工是自覺自愿的，因此不必用很大的氣力來進行管理，而是要引導員工向正確的方向去發(fā)展和培訓他們用科學的思維方式來思考問題。激勵的方法管理者在使用激勵方法時，要根據(jù)積極性的運動規(guī)律來調(diào)動員工的積極性。在人力資源的管理中有一條原則是：“用正確的激勵方法去激勵準確數(shù)量的確當?shù)娜?，為單位的明確的目標而努力?！痹诠芾碇谐Ｒ姷挠幸韵聨追N激勵手段。1、事業(yè)激勵如何將單位的目標巧妙地同員工的個人發(fā)展聯(lián)系在一起，是一種常用的激勵手段。讓員工個人的發(fā)展和單位的事業(yè)緊緊聯(lián)系在一起，可以充分調(diào)動員工的內(nèi)在潛力。因為一個人的事業(yè)心一旦被發(fā)掘出來，就可以煥發(fā)出無窮的力量，員工會為實現(xiàn)一個實實在在的目標或理想，

30、而認真地考慮自已如何做和怎樣才能做好。2、目標激勵每個人都有成就感的需求，就連孩子也是這樣。因此管理者在管理的過程中，要不斷地為員工設立可以看得到、在短時間內(nèi)可以達到的目標。如果目標定的太遠，員工會有一種虛無縹緲的感覺。3、物質(zhì)激勵每個人都需要物質(zhì)的支持和保證。如果一個單位不能保證員工基本的生活所需，那么就失去了激勵的基礎。大部分員工如果在單位不能按時拿到工資、獎金等，他們的積極性就不復存在。但是物資激勵應該有一個適當?shù)谋壤?，也就是說要有一個比較明確的標準。比如：做出什么樣的貢獻就可以晉升職務，做到了什么標準可以分到住房等。4、榮譽激勵每個人都有榮譽感。要設法讓員工們感覺到、認識到榮譽感的崇高

31、性。員工做出成績，就會受到每個人，包括總經(jīng)理、總裁的尊重。設定榮譽是管理者的一個工作職責，而這種榮譽既對單位有效，對同行業(yè)其他部門也有作用。例如，盡管王進喜是大慶油田的先進工人，但是在整個石油系統(tǒng)，甚至在全國他的榜樣作用都是有效的。5、責任激勵大部分人都希望能夠擔任一定的職務，管理者應該學會讓大部分的員工找到適合自己的事情并負起一部分責任。員工一旦感覺到自己在某個方面受到了重視，他自己會盡自己最大的努力來把這方面的事情做好。選定適合每個員工特點的工作，則是管理者應該在平時的觀察和了解中掌握的。6、晉升激勵這是絕大多數(shù)單位都在使用的一種激勵方法。但是由于有的單位沒有更多的位置可以晉升，或者有的單

32、位不能在晉升過程中按照選優(yōu)的標準來實施晉升，就可能造成這些單位在使用晉升激勵手段時出現(xiàn)偏差和錯誤。第二節(jié) 獎酬決策獎酬有內(nèi)在獎酬和外在獎酬、經(jīng)濟類與非經(jīng)濟類獎酬之分。此處主要是經(jīng)濟類，包括工資、獎金、福利、津貼、和股票等。一、工資曲線和獎酬等級1、市場薪酬調(diào)查2、工資曲線市場薪酬調(diào)查的結果為我們提供了與本企業(yè)相關的勞動力市場通行工資率，兩者比較便可知道本企業(yè)的薪資水平如何。例如：工 市場工資曲線資水 企業(yè)工資曲線平 工作評價級別 一級 二極 三級 四級 五級 企業(yè)與市場工作曲線的比較由圖知，企業(yè)的工資曲線與市場的不一致，較低職位的比市場上一般的要高，而較高職位的則低，因此企業(yè)要適當調(diào)高高級職位

33、工資，以利于吸引和留住高級人才，同時適當調(diào)低低級職位工資。3、獎酬等級獎酬等級制度主要由獎酬等級數(shù)目、獎酬級差、獎酬幅度、獎酬重疊等內(nèi)容組成。二、獎酬策略選擇1、獎酬策略包括獎酬總額策略、獎酬水平策略和獎酬結構策略。獎酬決策的影響因素很多，可分為企業(yè)外部因素和內(nèi)部因素。（1）企業(yè)外部因素。市場上勞動力供求狀況；政府的宏觀調(diào)控；物價水平；社會勞動生產(chǎn)率；行業(yè)獎酬水平等。（2）企業(yè)的內(nèi)部因素。勞動差別；分配形式；企業(yè)的經(jīng)濟效益。2、獎酬決策的原則（1）認可性原則（2）公平性原則（3）激勵性原則（4）平衡性原則3、獎酬總額策略獎酬總額由企業(yè)的所有員工的工資、獎金、加班費、職務津貼、退休金、福利安全費、勞動保險費、培訓經(jīng)費等構成。（1）根據(jù)獎酬比率確定獎酬總額（2）根據(jù)盈虧平衡點推算獎酬總額費用率三、工資制度與工資形式案例：固定工資制還是傭金制？秦先是一家中日合資企業(yè)的銷售員。作為日語專業(yè)的大學畢業(yè)生，在大學里就是一個很有抱負的學生。秦先一開始對銷售員的職業(yè)挺滿意，因為這家公司給銷售員是固定工資而不是銷售傭金，并