1、制勝營銷團隊建設講義培訓內容培訓內容一.制勝團隊的特質二.團隊成員的思維偏好三.團隊溝通四.團隊管理的方法五.激勵管理 六.成功地主持業(yè)務會議一.制勝團隊的特質團隊與群體制勝團隊的特質團隊精神前言 建立一個有效的團隊，是許多公司追尋的目標。策略大師Michael Porter在其“競爭優(yōu)勢”書中曾提到：團隊是企業(yè)創(chuàng)造價值的唯一途徑。 團隊雖然并不是解決所有問題的萬靈丹，但卻是一種非常有效的工具。善用團隊，可以發(fā)揮公司全體員工或組織成員最大的潛力。l分散的個人結合成具有特定功能的有機整體l具有共同的利益和目標l團隊成員為之產生協(xié)作的愿望團隊團隊和團隊精神 團隊的力量 沒有人及得上所有人加起來那么

2、聰明。 無論我們打算發(fā)展一項全球業(yè)務，或是發(fā)覺人腦的奧秘，都不能指望單靠一個人完成，不論此人多么才氣縱橫，或是精力無限充沛。團隊建設日趨重要的原因(1)現(xiàn)代社會是團隊力量競爭的社會(2)團隊力量大于單個人力量之總和(3)借助團隊可增大個人的無形資產(4)加入團隊使競爭發(fā)生了質的升華單槍匹馬打天下的個人英雄主義時代一去不復返了 有效的工作團隊如同一支成功的足球隊，全體隊員要各就其位，各司其職，同時更要密切配合，發(fā)揮整體效能。 業(yè)績影響偽團隊潛在團隊真正團隊制勝團隊團隊效用工作組團隊的業(yè)績曲團隊的發(fā)展階段或許有重大業(yè)績增量要求或機會成員之間的相互影響抵消了每個成員的個人業(yè)績，也沒有產生共同的好處，

3、整體的總和小于個人的潛力成員并不真正想實現(xiàn)共同的目標或群體業(yè)績工作組偽團隊沒有重大的業(yè)績增量要求成員之間的相互影響表現(xiàn)在交流信息.最佳經驗或看法，也表現(xiàn)在作出決定，幫助每個人盡職盡則上沒有實際的或真正符合理想的方法，也沒有共同的目的.業(yè)績目標或共同的生產產品團隊的發(fā)展階段有重大業(yè)績增量需要，也確實想改善其業(yè)績成果只要求比較明確的目的.目標或產品，也要求更多的約束以形成共同的工作方法沒有建立起共同的責任感有重大業(yè)績增量需要，也確實想改善其業(yè)績成果成員之間有互補技能，愿意為了共同的目的.目標和工作方法而彼此負責具有團隊具有的一切特點，同時能對成員的個人成長和成功給予極大支持團隊的能力遠遠大于個人能

4、力的總和潛在的團隊真正的團隊制勝團隊制勝團隊的十大要素(1)目標明確(2)完整的執(zhí)行計劃(3)要求成員提出意見與挑戰(zhàn)（每個成員參與）(4)擁有可供運用的資源(5)適時得到上級領導者的協(xié)助.指導和反饋制勝團隊的十大要素(6)落實檢討.討論.決定和授權的各項工作(7)遵守團隊紀律(8)成員保持正面積極的態(tài)度，相互鼓勵以凝聚向心力(9)成員相互信任，樂于分享經驗和想法(10)全力投入，團結一致激發(fā)團隊精神 什么是團隊精神 -團隊精神是指團隊的成員為了團隊的利益和目標而相互協(xié)作.盡心盡力的意愿和作風。 -團隊精神是團隊全體成員共同認可.遵守的信念.制度。是濃縮的企業(yè)文化團隊精神三個層面的內容 (1)團

5、隊的凝聚力 團隊的凝聚力是針對團隊和成員之間的關系而言的。團隊精神表現(xiàn)為團隊強烈的歸屬感和一體性，每個團隊成員都能強烈感受到自己是團隊當中的一分子，把個人工作和團隊目標聯(lián)系在一起，對團隊表現(xiàn)出一種忠誠，對團隊的業(yè)績表現(xiàn)出一種榮譽感，對團隊的成功表現(xiàn)出一種驕傲，對團隊的困境表現(xiàn)出一種憂慮。 當個人目標和團隊目標一致的時候，凝聚力才能更深刻地體現(xiàn)出來。團隊精神三個層面的內容 (2)團隊合作的意識 團隊合作意識指的是團隊和團隊成員表現(xiàn)為協(xié)作和共為一體的特點。團隊成員間相互依存.同舟共濟，互敬互重.禮貌謙遜；他們彼此寬容.尊重個性的差異；彼此間是一種信任的關系.待人真誠.遵守承諾；相互幫助.互相關懷，

6、大家彼此共同提高；利益和成就共享.責任共擔。 良好的合作氛圍是高績效團隊的基礎，沒有合作就談不上最終很好的業(yè)績。團隊精神三個層面的內容 (3)團隊士氣的高昂 這一點是從團隊成員對團隊事務的態(tài)度體現(xiàn)出來,表現(xiàn)為團隊成員對團隊事務的盡心盡力及全方位的投入。團隊凝聚力(1)團隊內的溝通渠道比較暢通.信息交流頻繁，大家覺 得溝通是工作中的一部分，不會存在什么障礙。(2)團隊成員的參與意識較強，人際關系和諧，成員間不會有壓抑的感覺。(3)團隊成員有強烈的歸屬感，并為成為團隊的一分子覺得驕傲。愿意把自己作為這個團隊中的一分子提出來，跳槽的現(xiàn)象相應較少。 凝聚力高的團隊特征團隊凝聚力(4)團隊成員間會彼此關

7、心.互相尊重。(5)團隊成員有較強的事業(yè)心和責任感,愿意承擔團隊的任務,集體主義精神盛行。(6)團隊為成員的成長與發(fā)展，自我價值的實現(xiàn)提供了便利的條件。領導者.團隊周圍的環(huán)境.其他的成員都愿意為自身及他人的發(fā)展付出。 凝聚力的高低受眾多因素的影響提升團隊凝聚力 (1)從外部看 當團隊遇到威脅時，無論團隊內部曾經發(fā)生過或正在發(fā)生什么問題.困難.矛盾，這時團隊成員會暫時放棄前嫌，一致應對外來威脅。 通常外來威脅越高.造成的影響越大.壓力越大，團隊所表現(xiàn)出的凝聚力也會越強。 當然如果團隊成員感到團隊根本沒有辦法應付外來威脅和壓力時，就不愿意再去努力了。提升團隊凝聚力 (2)從內部看 A.團隊領導人的

8、風格.類型 領導是團隊行為的一種導向和核心，采取什么樣的領導方式直接影響到凝聚力的高低； 在民主領導方式之下團隊成員愿意表達自己的意見和參與決策，這時積極性高.凝聚力比較強； 在放任型的領導方式下，團隊成員就像一盤散沙，人心渙散，談不上集體主義，也談不上團隊的規(guī)則，這時更談不上凝聚力提升團隊凝聚力 B.團隊的規(guī)模 規(guī)模越大越容易造成團隊的溝通受阻，意見分歧的可能性也會增大；大規(guī)模的團隊人員之間的接觸相應較少，關系也不順暢，容易人浮于事.互相扯皮.不負責任.辦事拖拉； 團隊的規(guī)模越大產生小團隊的可能性就越大。通常團隊的人數(shù)應該在10到15個人之間較好。提升團隊凝聚力 C.團隊的目標 團隊目標如果

9、跟個人的目標一致，有吸引力.號召力，這時團隊成員就愿意合作完成任務，凝聚力會增強；反過來如果個人目標和團隊目標不關聯(lián)，個人的想法是多掙錢，團隊的目標是獲得榮譽，這時合作就會少，感情趨于冷淡，凝聚力也就降低。如何領導團隊（一）給予團隊成員清楚的方向 描述工作環(huán)境的優(yōu)缺點 對團隊成員的期望是什么 公司長期目標 建立目標 歸屬感 向心力 成就動機如何領導團隊（二）系統(tǒng)性思考 “我們現(xiàn)在的資源足夠嗎？” “是否可以找出問題的根源在哪里？”讓團隊成員思考鼓勵成員提出建設性意見 腦力激蕩挑戰(zhàn)性要有彈性如何領導團隊（三）適時給予反饋不要害怕承認無知 領導者的工作不是要知道每個人在做什么事，而是藉著提供一切的

10、資訊.財務或成員所需要的資源，讓團隊成員覺得他們擁有整個計劃。知道何時出面協(xié)調 授權與監(jiān)控如何領導團隊（四）學習真正的分享權力擔心你獲得的，而不是失去的習慣從工作中學習公平協(xié)調成員的差異 以對待客戶的方式對待員工 尊重 人性化人們之間的思維過程有何不同?對于我們提供的信息，人們會有他們的看法和解釋，那么什么因素會對此造成影響呢？我們自己的思維偏好是什么？這些會對我們的銷售效果產生什么影響?這些對我們團隊協(xié)作有何影響？全腦模型二.團隊成員的思維偏好全腦模型的原型：醫(yī)生發(fā)現(xiàn)大腦左邊損壞的患者會發(fā)生語言障礙。大腦右邊損壞的患者會發(fā)生圖形包括面容識別的障礙。經長時間研究后發(fā)現(xiàn)，大腦的不同部分負責不同功

11、能。Herrmann整體大腦模型正是這一研究的總結，它可以幫助您有效傳達您的信息。大腦的四象限模型就象很多人習慣用右手或者左手一樣，我們一樣有自己的思維偏好。 一些人是事實與數(shù)據(jù)導向的;還有一些人是細節(jié)導向的，而且希望所有的事情都是逐步進行的;還有一些人是宏觀思維者，往往會被太多的細節(jié)搞得暈頭轉向;還有一些人是關系導向.思維偏好了解整體大腦模型的概念大腦模式思維過程邊緣模式邊緣模式 思維過程思維過程右模式思維過程左模式思維過程右上限左上限左下限右下限邏輯分析事實量化組織連續(xù)計劃詳細全局直觀整體綜合人際感覺動覺感情 1987-2001 The Ned Herrmann Group四個不同自我 1

12、987-2001 The Ned Herrmann Group分析量化邏輯批判現(xiàn)實喜歡數(shù)據(jù)了解金錢知道事物運作原理推斷設想推測冒險沖動打破規(guī)則喜歡驚喜好奇好玩預防措施制定流程完成任務可靠有組織整潔守時有計劃左上限左下限右上限右下限感覺敏感好為人師接觸廣泛支持性極富表現(xiàn)情緒化滔滔不絕感覺分析量化邏輯批判現(xiàn)實喜歡數(shù)據(jù)了解金錢知道事物運作原理 1987-2001 The Ned Herrmann Group理性型的自我“經過深思熟慮，我認為我們的婚姻從經濟角度來講是合算的。”“您能具體解釋一下制造工序嗎?”采取預防措施制定程序完成任務可靠有組織整潔守時有計劃 1987-2001 The Ned He

13、rrmann Group穩(wěn)妥型的自我處處安全第一“當然，我可以更有組織一些，但是那樣子我會找不到東西的?！睂λ嗣舾邢矚g教導別人接觸廣泛支持性富有表現(xiàn)力情緒化喜歡滔滔不絕感覺 1987-2001 The Ned Herrmann Group感情型的自我“我不認識他們。他們帶來了這些照片?！蓖茢嘣O想推測冒險沖動打破規(guī)則喜歡驚喜好奇好玩 1987-2001 The Ned Herrmann Group經驗型的自我我到底在干什么?他在干什么?他在干什么?他在干什么?他在干什么?特征右上限詢問“為什么（WHY）” 左上限詢問“是什么（WHAT）” 左下限詢問如何何時(how/when)右下限詢問誰(w

14、ho) 1987-2001 The Ned Herrmann Group思維偏好與團隊特點 1987-2001 The Ned Herrmann Group組織的溝通系統(tǒng)正式系統(tǒng) 組織系統(tǒng)中的職權；信息處理流程非正式系統(tǒng)變動和錯綜復雜；基于實際上誰確實對誰說話；“消息交換站”；“謠言制造所”三.團隊溝通溝通與尊重 不論團隊領導向上和最高主管階層或向下和下屬溝通，最重要的關鍵在于尊重。和團隊溝通團隊工作的兩個重要因素(1)一致性：你的態(tài)度和期待要一致，避免“驚訝”發(fā)生(2)將團隊成員視為個人一樣來發(fā)展他們，這樣才能維持整體的一致性和團隊溝通改變問題機會正面威脅負面向上溝通基本價值：上司可以知道他

15、的想法被了解和被接受的程度創(chuàng)造合作精神激勵員工參與部門的運營和決策管理階層可以接受很多有關計劃或改進其組織和運營有價值的意見提高員工對公司的忠誠和尊敬增加向下溝通被了解和接受的可能性向上溝通的障礙實質上的距離，如階級.地理位置時間信息在系統(tǒng)中的流通速率個人的本質因素無意中的過失或行為失當對事件重要性評價差異溝通管道不暢通向上溝通管理上司（一）使上司和自己都變得很有效率尊重你的上司問你的上司兩個問題 A.我和我的銷售隊伍作了哪些事來幫助你完成你的工作 B.我和我的銷售隊伍作了哪些事來妨礙你的工作并制造了麻煩？向上溝通管理上司（二）定位出你上司的個性風格并做出適當回應。找出上司功能的長處和弱點你的

16、上司是一個讀者.聽眾或是一個數(shù)學家？使你的上司知道你的目標是什么以及什么不是你的目標學習從你的上司和上司的上司的角度（公司利益）看事情.處理業(yè)務如何向上溝通（一）決不要讓上司經由他人口中得知有關你的事情十分清楚知道自己職務上所負的責任和任務 知曉上司的要求和期望了解上司確切了解授權程度和決策權責如何向上溝通（二）依上司所需決定報告的格式.次數(shù)和方式除了工作進度報告和完成任務報告外，也需及時將問題和你所采取的解決方法作出具體報告報告錯誤和失敗報告未來的問題和情況預測溝通方式：口頭與書面兼顧領導你的團隊與向下溝通（一）要一致的；要確切發(fā)展建立尊重的策略在公司的公開場合中代表你的團隊，并且站在你團隊

17、的那一邊。傾聽支持你的下屬了解整個團隊以及每個人的長處和缺點領導你的團隊與向下溝通（二）知道公司的組織與目標盡可能提供多些.真實的信息盡可能的和每個人一起工作常常確認下屬的了解程度分享自己和下屬的目標自由參加社交活動如何向下溝通（一）鼓勵下屬了解對公司策略或計劃作完全溝通所產生的價值提供明晰的管道讓下屬溝通消息.態(tài)度和意見認真傾聽并鼓勵下屬自由地.誠實地交流要做出回饋.采取/修正行動讓下屬有參與決策的機會或對決策作出回應和建議如何向下溝通（二）掌握信息處理的流程和時間運用工具或媒介主動溝通避免選擇性聽取自己喜歡聽的事務或意見解釋決策原因，提供下屬新的創(chuàng)意及解決問題的方法注意自己的態(tài)度，不要排斥

18、下屬水平不高的陳述或情緒因素如何平行溝通（一）讓同僚們知道他們能對你期待些什么？如上班或開會是否守時；提出報告的期限到的時候，你是否交卷讓同僚們知道你的目標是什么以事實論據(jù)和邏輯來處理反對意見必要時，要做出妥協(xié)，不宜固執(zhí)堅持己見如何平行溝通（二）不要太急于批評或者責難同僚未能遵行期限或未照計劃行事當無法遵行預定計劃時，要通知相關人員與同僚意見相左時，千萬要注意自己的溝通技巧和態(tài)度.理智把握“對事不對人”原則要有分享各種看法的意愿和對同事的尊重左上限 (藍色)右上限 (黃色)考慮對方的溝通風格右下限右下限 (紅色紅色)左下限左下限 (綠色綠色)使用精確.具體的詞匯以事實的語調說話對聲稱的事實表示懷疑詢問具體問題，并要求具體的答案。