1、1 課程主要大綱課程主要大綱一、績效管理的方法和工具 1、KPI基礎知識及KPI的實際應用 2、360度績效考核 3、BSC平衡計分卡二、KPI績效考核的運作 1、確立績效考核目標2 課程主要大綱課程主要大綱 2、建立工作期望 3、設計評價體系 4、進行業(yè)績評價 5、進行績效考核面談 6、績效改進和指導三、績效沖突問題解決3一、績效管理的方法和工具一、績效管理的方法和工具4績效考核經(jīng)過的四個階段績效考核經(jīng)過的四個階段 平均主義思想下的賞罰調(diào)劑 主觀評價 德/能/勤/績評價 量化考核和目標考核評價5量化與目標考核，就是績效考核的頂峰嗎？量化與目標考核，就是績效考核的頂峰嗎？ 是否會存在個體績效與

2、部門績效的脫節(jié)，部門績效與企業(yè)的整體績效脫節(jié)，繼而產(chǎn)生短期績效同長期發(fā)展戰(zhàn)略之間的脫節(jié)呢？ 6什么是什么是KPIKPI KPI（Key Performance Indication）即關鍵業(yè)績指標，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。 7 KPIKPI和和20/8020/80原則原則 在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程當中，普遍存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原則”同樣適用，即80%的工作任

3、務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。 8 傳統(tǒng)的績效考核與現(xiàn)代的績效考核傳統(tǒng)的績效考核與現(xiàn)代的績效考核9傳統(tǒng)的績效考核傳統(tǒng)的績效考核 通過考核確認工作執(zhí)行人員的績效達成水平而決定獎懲、分配獎金、提薪、調(diào)職、晉升等人力資源管理決策。 通過考核極其對考核結果的合理運用（獎懲和待遇調(diào)整），達到激勵員工努力工作。10現(xiàn)代的績效考核現(xiàn)代的績效考核A、考核的目的不僅僅是為了獎懲，獎懲只不過是強化考核功能的手段；B、考核的目的不僅僅是為了調(diào)整員工的待遇，調(diào)整待遇是對員工價值的不斷開發(fā)的再確認；C、考核的根本目的是為了不斷提高員工的職業(yè)

4、能力和改進工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有效性。11 1、人人有任務，個個有目標； 2、通過評定對員工業(yè)績的認可； 3、獎之有理，罰之有道； 4、在員工培訓中揚長避短； 5、通過溝通，增強凝聚力。 績效考核的目的績效考核的目的12 績效考核的應用績效考核的應用 1、人力資源規(guī)劃； 2、招聘與選擇； 3、人力資源開發(fā)； 4、薪酬方案的設計與調(diào)整； 5、正確處理員工內(nèi)部關系。13 1、主觀性影響因素； 2、客觀性影響因素。 影響工作績效的因素影響工作績效的因素14 1、明確化、公開化； 2、客觀公正； 3、單頭考評； 4、反饋的原則； 5、差別的原則。 績效考核五大原則績效考核五大原則1

5、5360360度績效考核度績效考核16360360度績效考核的產(chǎn)生度績效考核的產(chǎn)生 工作是多方面的，工作業(yè)績是多維度的，不同個體對同一工作得出的印象也是不相同的。正是根據(jù)此原理，人們在實際工作過程中開發(fā)出了全視角績效考核系統(tǒng)。17什么是什么是360360度績效考核方法度績效考核方法 是對一個公司的成員進行自上而下、自下而上、本人的、平級的以及來自企業(yè)外部的顧客的全方位的考核。不僅把上級的評價作為員工的績效考核的來源，而是將在公司內(nèi)、外部與員工有關的主體（其中也包括員工本人）信息也作為績效考核的信來源。18360360度績效考核方法的優(yōu)點度績效考核方法的優(yōu)點 1、綜合性強，因為它集中了多個角度的

6、反饋信息。 2、信息質量可靠。 3、通過強調(diào)團隊和內(nèi)/外部顧客，推動全面質量管理。 4、從多個人那里獲取反饋信息，可以減少偏見對考核結果的影響。 5、從員工周圍的人獲取反饋信息，可以增強員工的 自我發(fā)展意識。19360360度績效考核方法的缺點度績效考核方法的缺點 1、焦點是人際關系而不是業(yè)績。 2、“老好人”得分排在前面。 3、集體負責制。 4、集體作弊。20BSC BSC 平衡計分卡平衡計分卡21我們的夢想如何達到夢想為達到目標而必須做好的事測量與 追蹤愿景戰(zhàn)略目標測量標準22 將戰(zhàn)略轉化為營運的框架將戰(zhàn)略轉化為營運的框架 學習和成長 客戶服務 財務愿景與戰(zhàn)略內(nèi)部業(yè)務流程營業(yè)額，利潤準時回

7、饋,準時交貨效率,保養(yǎng),材料員工關鍵技能，流動率23什么是計分卡什么是計分卡ScorecardScorecard 是指事先制訂工作評估標準，寫在“卡”上，它可以是表格、卡片、記錄本、電子表格等；能根據(jù)“計分卡”中規(guī)定的檢查時間，對已經(jīng)發(fā)展的工作進行檢查和測量，將評分或實際發(fā)生的情況記錄下來，以便于對工作成果進行討論比較、反思反饋及核算報酬等應用，這樣一種可以附帶系列行動的工具。 24什么是平衡（什么是平衡（Balanced） 平衡了短期與長期之間的關系 平衡了財務與非財務之間的關系 平衡了內(nèi)部和外部之間的關系25平衡計分卡的主要內(nèi)容平衡計分卡的主要內(nèi)容 公司的總體目標和評估手段 達到總目標的具

8、體措施計劃 個人或小組的目標、措施計劃、評估方法26用用BSCBSC鏈接鏈接KPIKPI我們在股東眼中表現(xiàn)如何?我們必須在什么領域表現(xiàn)出眾?我們能否不斷改善及創(chuàng)造價值?財務觀點目的關鍵成功因素主要績效目標指標行動計劃顧客觀點目的關鍵成功因素主要績效目標指標行動計劃學習和發(fā)展觀點目的關鍵成功因素主要績效目標指標行動計劃內(nèi)部業(yè)務流程觀點目的關鍵成功因素主要績效目標指標行動計劃27二、二、KPIKPI績效考核的運作績效考核的運作28企業(yè)為什么要進行企業(yè)為什么要進行KPIKPI績效考核績效考核 公司戰(zhàn)略目標經(jīng)過層層分解落實到各個崗位，有利于公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)； 建立合理薪酬和晉升制度； 為員工提供最需

9、要的最恰當?shù)呐嘤枺?從員工的角度：了解公司對其評價及改進的方向。29KPIKPI績效考核流程績效考核流程30確定績效考核的目標建立工作期望設計評價體系進行業(yè)績評價進行績效考核面談制定績效改進計劃績效改進指導KPIKPI績績效效考考核核流流程程311、確定績效考核的目標32 不同的目標可能導致考核的內(nèi)容、標準和方法的不同，例如：（日本企業(yè)） 獎金 業(yè)績 調(diào)薪 忠誠 晉升 能力33確保方向和目標的一致確保方向和目標的一致部門各自訂立方向和目標會導致方向不協(xié)調(diào)公司部門部門部門部門單位單位單位單位單位單位單位單位單位希望得到的結果34設定設定KPIKPI目標的目標的SMARTSMART原則原則S-具體

10、的(Specific)目標是不是具體的M-可測量的(Measurable)目標是不是可以測量的A-可達到的(Attainable)目標是否能達到R-相關的(Relevant)目標與工作是否緊密相關T-基于時間的(Time-based)目標有無明確的時間要求35公公司司級級KPIKPI公司戰(zhàn)略目標頭腦風暴業(yè)務重點關鍵結果KPI指標36公司KPI指標要素目標驅動因素工作流程部門KPI部部門門級級KPIKPI37將指標轉化為行動將指標轉化為行動任職者:王先生職位:銷售經(jīng)理部門:市場部 關鍵績效指標第一季行動第二季行動第三季行動第四季行動1 將報價所需的時間縮短12小時至24小時縮短報價所需時間計劃1

11、)準備項目建議書2)量度現(xiàn)行的流程的績效3)訂立項目的目標 1) 繪出現(xiàn)行的流程2) 找出及解決流程的不銜接之處3) 設計理想的流程4) 訂立流程的量度指標1) 制訂推行計劃來撤消現(xiàn)行的流程和引入理想的流程2) 處理推行工作1) 檢討結果 2) 繼續(xù)管理流程以持續(xù)改善 382、建立工作期望39建立工作期望的建立工作期望的5W2H5W2H原則原則What(要做什么)目標是什么Why(為什么要做)目標是不是有力支撐著部門目標When(何時去做，何時結束)目標的時限Where(在何地做)在哪里完成Who(由誰來做)目標的責任人是誰，設計到哪些相關人員How(如何做)目標執(zhí)行的手段或關鍵措施是什么Ho

12、w much(做到什么程度，需要多大代價)目標做到什么程度，需要什么資源支持，會有什么風險和障礙40建立工作期望重點 建立工作期望，就是組織要求工作執(zhí)行人員應該達成和如何達成工作績效標準，主要包括：1）應該做什么：工作執(zhí)行人員應該完成什么工作和履行什么職責；2）應該遵循哪些規(guī)章制度、工作程序和操作規(guī)程；413）應該達成什么工作結果，如：A、工作的質量，包括： *工作過程的正確性 *工作結果的有效性 *工作結果的時限性 *工作方法選擇的正確性B、工作的數(shù)量，包括： *工作效率 *工作總量424）完成預定績效應具備哪些知識、經(jīng)驗和技能，例如：A、工作執(zhí)行人員應具備的專業(yè)知識、管理知識和經(jīng)驗的程度；

13、B、工作執(zhí)行人員應具備的技能或能力，如： *組織協(xié)調(diào)：包括工作分配、內(nèi)外關系協(xié)調(diào)等；43*計劃決策：目標分解與資源分配、計劃的周密性與可行性等；*執(zhí)行有效：執(zhí)行效率、執(zhí)行監(jiān)督、意外事件處理等；*人際交往：有效溝通、合作友善、沖突處理等；44*問題解決：問題發(fā)現(xiàn)及時、判斷準確、采取解決問題的方法得當?shù)龋?培訓指導：培訓開發(fā)、工作指導、幫助下屬解決問題等；*下屬激勵：公平公正、有效授權、團隊意識建立、士氣激發(fā)技巧等。455）工作執(zhí)行中的行為和態(tài)度，包括： *敬業(yè)精神、主動工作精神； *敢于負責、忠于職守； *刻苦勤奮、勇于革新； *率先垂范、以身作則； *實事求是、扎實穩(wěn)健等。463、設計評價體系

14、471）確定評價方式： *自我評價 *同事評價 *上級評價 *下級評價 *服務對象評價 *小組評價（有相關人員組成） 不同的組織文化，選取不同的評價方法482）評價要素的選擇 例如，對一個管理者，我們可以考慮：A、命令、指示的準確性；B、指示、幫助的程度；C、工作水平，包括給下屬分配工作的難度、工作量、工作條件等；D、態(tài)度與責任意識等。49例一用于獎勵考核項目 現(xiàn)場人員 職能人員 管理人員 業(yè)績考核 40% 60% 80%態(tài)度考核 60% 40% 20%能力考核 0 0 050用于提薪考核項目 現(xiàn)場人員 職能人員 管理人員業(yè)績考核 0 30% 50%態(tài)度考核 80% 40% 20%能力考核 2

15、0% 30% 30%用于晉升考核項目 現(xiàn)場人員 職能人員 管理人員業(yè)績考核 20% 30% 50%態(tài)度考核 60% 20% 10%能力考核 20% 50% 40%51例二 考核項目細分52考核項目 細分因素 管理職能 指導職能 一般職能 1、工作質量 25% 20% 0業(yè)績 2、逐個數(shù)量 25% 10% 0 小 計 50% 30% 0 1、紀律性 0 8% 20% 2、協(xié)調(diào)性 0 8% 20%態(tài)度 3、積極性 10% 12% 20% 4、責任性 10% 12% 20% 小 計 20% 40% 80% 1、知識技能 4% 8% 10% 2、判斷能力 6% 5% 10%能力 3、籌劃能力 5% 5

16、% 0 4、交涉能力 5% 5% 0 5、指導管理 10% 7% 0 小 計 30% 30% 20%合計 100% 100% 100%53例三：業(yè)務員考核541、上架品種數(shù)（報表）*2、產(chǎn)品展示、宣傳品張貼、發(fā)送（巡查）*3、信息反饋（競爭對手、市場走向）（報表、巡查）*4、客戶拜訪次數(shù)（電話記錄、拜訪記錄、巡查）*5、客戶開發(fā)（報表）6、發(fā)貨準確性（統(tǒng)計）*7、發(fā)貨及時性（統(tǒng)計）*8、回款率（統(tǒng)計）*9、費用控制（統(tǒng)計）*10、協(xié)助銷售（進貨指導、銷售指導、銷售商培訓）*11、客情關系*12、退貨率（統(tǒng)計）13、壞帳風險控制（報表、統(tǒng)計）14、工作態(tài)度15、服從性16、創(chuàng)意采納率（統(tǒng)計）17

17、、規(guī)則遵守（規(guī)章制度、行為規(guī)范）*55例四：區(qū)域經(jīng)理考核561、銷售額*2、回款率*3、市場預測*4、合同管理*5、市場策劃*6、業(yè)務風險控制*7、社會關系維持*8、費用控制*9、新產(chǎn)品推廣*10、財務制度執(zhí)行11、人員管理*12、重點客戶管理*13、信息反饋14、發(fā)送及貨物管理15、大客戶拜訪16、退貨率*573）評價方法選擇評價方法選擇58 相對評價法，包括 A、交替排列法 B、因素排序法 C、配對比較法 D、強制分布法591 1、評價等級最高的員工、評價等級最高的員工8 8、2 2、僅次于最高的員工、僅次于最高的員工9 9、3 3、1010、4 4、1111、5 5、1212、6 6、1

18、313、略高于最低的員工、略高于最低的員工7 7、1414、評價等級最低的員工、評價等級最低的員工A、交替排列法/兩極排序法/選擇排序法60B、因素排序法（分因素比較）姓名姓名責任心責任心主動性主動性協(xié)調(diào)性協(xié)調(diào)性紀律性紀律性合計合計A A1 11 12 23 37 7B B2 23 31 12 28 8C C3 34 43 31 11111D D4 42 25 56 61717E E5 56 66 64 42121F F6 65 54 45 5202061C、配對比較法/兩兩比較法姓名姓名A AB BC CD D合計合計A A1 10 01 12 2B B0 00 01 11 1C C1 11

19、 11 13 3D D0 00 00 00 062D、強制分布法10% 20% 40% 20% 10%63絕對評價法 A、生產(chǎn)記錄法 B、定期檢查法 C、推進法 D、行動特征評定法 E、減分法 F、關鍵事件法 G、敘述法 H、作業(yè)標準法 I、圖表尺度法 J、目標管理法 K、強制選擇法 L、指導記錄法64圖表尺度評價法：首先在一張圖表中列舉出一系列績效評價要素并為每一要素列出幾個備選的工作績效等級。然后，主管人員從每一要素的備選等級中分別選出最能夠反映下屬雇員實際工作績效狀況的工作績效等級，并按照相應的等級確定其各個要素所得的分數(shù)。graphic rating scale65關鍵事件法：首先將下

20、屬雇員在平時的工作中表現(xiàn)出來的特別不尋常的優(yōu)秀績效或者特別突出的惡劣績效記錄下來，然后再在一個預先確定下來的時間與雇員進行討論和審查。critical incident method66目標管理法：先與雇員共同確定下來某種便于衡量的工作目標，然后定期與雇員就工作目標的達成進度進行討論的工作績效評價方法。Management by Objectives，MBO67三種工作績效評價工具的主要優(yōu)缺點三種工作績效評價工具的主要優(yōu)缺點工工 具具優(yōu)優(yōu) 點點 缺缺 點點圖表尺度評價法使用起來較為方便；能為每一位雇員提供一種定量化的績效評價結果?？冃гu價標準可能不夠清楚；暈輪效應、居中趨勢、偏松傾向和評價者偏

21、見等問題都有可能發(fā)生。關鍵事件法有助于確定雇員的何種績效“正確”；何種績效“錯誤”。確保主管人員對雇員的當前績效進行評價和指導。難于對雇員之間的相對績效進行評價和排列。目標管理法有利于評價者和被評價者對工作績效目標的認同。耗費時間。684、進行績效評價及結果修正69常見評價因素的選擇A、工作過程的正確性B、工作結果的有效性C、工作方法選擇的正確性D、工作效率E、工作數(shù)量F、工作的改進與改善G、統(tǒng)籌安排與計劃H、知識 I、經(jīng)驗和技能J、溝通能力 K、解決問題能力L、督導能力 M、責任意識 N、個人品格70績效評價中的注意事項A、注重事實，不能憑自己的感覺來評價，保持公正B、保存考核記錄，便于日后

22、的績效面談和績效改進C、避免過去記錄帶來的影響71考核結果的修正A、寬嚴修正： 為了避免各部門主管在把握評價標準時寬嚴不同，因此，需要對評價結果進行統(tǒng)計修正；B、部門修正： 由于各部門確實存在績效方面的差異，因此必須在寬嚴修正的基礎上進行部門修正，以確保公平。725、進行績效考核面談73績效面談的目的1、對考核的結果形成一致的看法；2、既承認員工的優(yōu)點，又指出存在的不足；3、對下一階段工作的期望達成一致的協(xié)議；4、討論并制定雙方都能接受的績效改進計劃等。74績效面談的步驟1、營造一個和諧的氣氛2、說明討論的目的，步驟和時間3、根據(jù)每項工作目標考核完成的情況4、分析成功和失敗的原因5、考查員工在

23、價值觀方面的行為表現(xiàn)6、評價員工在工作能力上的強項和有待改進的方面7、討論員工的發(fā)展計劃8、為下一階段的工作設定目標9、討論需要的支持和資源10、簽字75績效面談的技巧1、鼓勵員工的參與2、認真聆聽員工的看法和意見3、關注員工的長處4、談話要具體，使用客觀化的詞句5、保持平和的態(tài)度6、是雙方的溝通而非演講766、進行績效改進指導771）分析績效改進指導需求 明確績效改進項目的先后次序 各績效改進項目的關鍵點 各績效改進項目的最佳時機78 2）擬訂指導計劃 評估下屬的學習風格 選擇培訓項目 準備指導計劃793）執(zhí)行指導計劃 與下屬保持深入溝通，發(fā)揮下屬的績效改進的主動性。 營造有利的學習環(huán)境，包

24、括管理者的指導技巧、員工的學習條件和其他人的有效配合等。804）評估績效指導成效 指導目標是否達成 是否需要進一步的指導 對下屬的輔導是否有效 下屬在指導過程中有什么反映 下屬下一階段的發(fā)展需求是什么 有哪些需要改進的地方 還需要進行哪些指導等817、績效評估82暈輪效應趨中趨勢 心太軟心太硬（寬厚性）（嚴厲性）個人偏見/定式近因效應政治壓力對比誤差指標理解誤差完美主義盲點從眾心理83三、績效考評沖突解決三、績效考評沖突解決你問他答我點評你問他答我點評84 考核是以任務為核心還是以技能為核心？ 假設有兩個員工做同一件工作，甲崗位技能高很輕松就完成；乙崗位技能低，花費了很大的精力加班加點才完成。

25、 如果考核崗位技能，甲的崗位技能比乙的崗位技能高，而工作結果又相同，那么甲的工作考評就比乙的工作考評好，但是他們對公司的貢獻又是一樣的。這就產(chǎn)生了不公平。85 考核中對工作態(tài)度的內(nèi)容評價不好掌握？86 員工認為：不能光讓上級考評下級，下級也應該考評上級。這樣才公平。87 員工認為：考評結果應該向當事人公開，這樣才能維護考評的公平和合理性。并且只要當事人認可的考評成績才有效。88 員工對考評不滿進行申訴怎么辦？89 績效考評案例分析 人事王經(jīng)理跟我說：我今天給馬杰做了評估，下午 請他來談談。我簡直不敢相信他的反應，他說沒時間準 備，并要我對每個不好的評估結果都舉例說明，并且他 一個勁地說他在幾個問題上不同意我的看法。我和他講 了幾個我對他不滿意的地方，并好心告訴他怎樣改正錯 誤，我得到的回應只有憤怒和沉默。我想至少他應該感 激我，給我一些回應才對。是否現(xiàn)在人們都不太關心提 高自我了？你說他怎么回事？”90四種績效評估結果1 員工贊成績效評估結果，并愿意改進自己。雖然有某些真實的分歧意見，但員工沒有為自己辯護，而是竭力去進行改進。