1、領(lǐng)導團隊主導變革總裁會 新戰(zhàn)略的執(zhí)行需要大規(guī)模的變革新戰(zhàn)略的執(zhí)行需要大規(guī)模的變革“轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型”一詞專門用來區(qū)別于連續(xù)改進的戰(zhàn)略所需要的、一詞專門用來區(qū)別于連續(xù)改進的戰(zhàn)略所需要的、公司通常采取的變革的規(guī)模公司通常采取的變革的規(guī)模 2022-4-11領(lǐng)導變革領(lǐng)導變革 John Kotter 在談及轉(zhuǎn)型時仔細區(qū)別了在談及轉(zhuǎn)型時仔細區(qū)別了“管理管理”和和“領(lǐng)領(lǐng)導導”的區(qū)別的區(qū)別 “管理是能保持一個人和技術(shù)的復(fù)雜的體系平穩(wěn)運行的管理是能保持一個人和技術(shù)的復(fù)雜的體系平穩(wěn)運行的一系列過程一系列過程；領(lǐng)導是創(chuàng)造公司或者使公司適應(yīng)劇烈變化；領(lǐng)導是創(chuàng)造公司或者使公司適應(yīng)劇烈變化的環(huán)境的一系列過程的環(huán)境的一系列過程；

2、成功的轉(zhuǎn)型是；成功的轉(zhuǎn)型是70-90%的領(lǐng)導，的領(lǐng)導，僅僅是僅僅是1030的管理。的管理?！?2022-4-11領(lǐng)導的過程領(lǐng)導的過程 領(lǐng)導人創(chuàng)造鼓舞人心的愿景和新戰(zhàn)略。平衡記分卡是明晰地表達領(lǐng)導人創(chuàng)造鼓舞人心的愿景和新戰(zhàn)略。平衡記分卡是明晰地表達和溝通愿景和新戰(zhàn)略的框架。和溝通愿景和新戰(zhàn)略的框架。領(lǐng)導人創(chuàng)造一個聚焦在戰(zhàn)略上的公司，平衡記分卡明確業(yè)務(wù)領(lǐng)導人創(chuàng)造一個聚焦在戰(zhàn)略上的公司，平衡記分卡明確業(yè)務(wù)部門、職能部門和外部合作伙伴的聯(lián)系，使戰(zhàn)略得以執(zhí)行。部門、職能部門和外部合作伙伴的聯(lián)系，使戰(zhàn)略得以執(zhí)行。領(lǐng)導人把權(quán)力和責任下放；用共同的愿景的力量整合和強化局部領(lǐng)導人把權(quán)力和責任下放；用共同的愿景的

3、力量整合和強化局部的首創(chuàng)精神。的首創(chuàng)精神。領(lǐng)導人用預(yù)算、反饋和匯報系統(tǒng)創(chuàng)造一種新文化和新的管理過程領(lǐng)導人用預(yù)算、反饋和匯報系統(tǒng)創(chuàng)造一種新文化和新的管理過程領(lǐng)導人把以上許多行動整合為一個整體，并保持戰(zhàn)略變革的領(lǐng)導人把以上許多行動整合為一個整體，并保持戰(zhàn)略變革的動力動力 2022-4-11平衡記分卡是變革的有效工具平衡記分卡是變革的有效工具 實施平衡記分卡管理體系的過程開始于領(lǐng)導人創(chuàng)造的變實施平衡記分卡管理體系的過程開始于領(lǐng)導人創(chuàng)造的變革的緊迫感。革的緊迫感。緊迫感來源于業(yè)績太差需要徹底轉(zhuǎn)變；對變化的競爭環(huán)緊迫感來源于業(yè)績太差需要徹底轉(zhuǎn)變；對變化的競爭環(huán)境的反應(yīng)；給公司提出更高的目標。境的反應(yīng)；給

4、公司提出更高的目標。想要在公司中激情變革的領(lǐng)導人將會發(fā)現(xiàn)平衡記分卡想要在公司中激情變革的領(lǐng)導人將會發(fā)現(xiàn)平衡記分卡是一個激勵和完成期望變革的高度有效的管理工具。是一個激勵和完成期望變革的高度有效的管理工具。 2022-4-11變革的緊迫感變革的緊迫感 變革的緊迫感之一來源于較差的公司業(yè)績；公司目前的業(yè)績太變革的緊迫感之一來源于較差的公司業(yè)績；公司目前的業(yè)績太差，明顯需要新的方向，需要徹底的改變差，明顯需要新的方向，需要徹底的改變變革的緊迫感之二來源于高層領(lǐng)導人看到將來面臨的挑戰(zhàn)與過變革的緊迫感之二來源于高層領(lǐng)導人看到將來面臨的挑戰(zhàn)與過去面臨的挑戰(zhàn)非常不同。公司必須采取新的業(yè)務(wù)方式，即使現(xiàn)在去面臨

5、的挑戰(zhàn)非常不同。公司必須采取新的業(yè)務(wù)方式，即使現(xiàn)在沒有明顯的危機存在。沒有明顯的危機存在。變革的緊迫感之三來源于高層領(lǐng)導人想激勵員工達到高目標，現(xiàn)在變革的緊迫感之三來源于高層領(lǐng)導人想激勵員工達到高目標，現(xiàn)在的業(yè)績雖然尚可但不是杰出的。的業(yè)績雖然尚可但不是杰出的。在所有這些情況下，領(lǐng)導人認識到需要變革，但他必須找到向在所有這些情況下，領(lǐng)導人認識到需要變革，但他必須找到向所有的經(jīng)理和員工溝通緊迫感的方式，并提供變革能夠?qū)崿F(xiàn)的愿所有的經(jīng)理和員工溝通緊迫感的方式，并提供變革能夠?qū)崿F(xiàn)的愿景。景。 2022-4-11跳下燃燒的平臺跳下燃燒的平臺 一些使用平衡記分卡的公司的一些使用平衡記分卡的公司的CEO明

6、顯感覺到緊急變革的需要，因為明顯感覺到緊急變革的需要，因為目前的業(yè)績太差了。目前的業(yè)績太差了。Bob McCool , Mobil NAM&R Gerry Isom , CIGNA Bill Catucci, AT&T Canada Michael Hegarty, Chemical Retail Bank每一個領(lǐng)導人都看到了巨大變革的需要，不管他們的公司過去如何輝每一個領(lǐng)導人都看到了巨大變革的需要，不管他們的公司過去如何輝煌，它們或者已經(jīng)不行了或者即將不行了。煌，它們或者已經(jīng)不行了或者即將不行了。 2022-4-11創(chuàng)造一個嶄新的未來（一）創(chuàng)造一個嶄新的未來（一） 發(fā)動重大的

7、公司變革不必等到不行了才做。發(fā)動重大的公司變革不必等到不行了才做。強有力的領(lǐng)導人通過提供鼓舞人心的未來激發(fā)變革強有力的領(lǐng)導人通過提供鼓舞人心的未來激發(fā)變革領(lǐng)導人設(shè)定高目標，通過采用平衡記分卡實現(xiàn)他們設(shè)定領(lǐng)導人設(shè)定高目標，通過采用平衡記分卡實現(xiàn)他們設(shè)定的高目標的高目標 2022-4-11創(chuàng)造一個嶄新的未來（二創(chuàng)造一個嶄新的未來（二） 激勵和驅(qū)動變革的高目標在一本暢銷書中被描述為宏偉大膽的目標激勵和驅(qū)動變革的高目標在一本暢銷書中被描述為宏偉大膽的目標（BHAG）（）（Big Hairy Audacious Goals）一個宏偉大膽的目標一個宏偉大膽的目標(BHAG)吸引人們，它從本質(zhì)上吸引住人們，

8、吸引人們，它從本質(zhì)上吸引住人們，它是實實在在的，激勵人心的，和高度聚焦的。它是實實在在的，激勵人心的，和高度聚焦的。Jack Welch在他成為已經(jīng)很成功和受人尊敬的在他成為已經(jīng)很成功和受人尊敬的GE的的CEO后不久，用一后不久，用一個宏偉大膽的目標（個宏偉大膽的目標（BHAG）激勵人們：每一個部門都應(yīng)該成為其領(lǐng)激勵人們：每一個部門都應(yīng)該成為其領(lǐng)域內(nèi)的第一或第二，徹底改革使公司具有小公司的速度和靈活域內(nèi)的第一或第二，徹底改革使公司具有小公司的速度和靈活 用高目標激勵人們用高目標激勵人們2022-4-11創(chuàng)造一個嶄新的未來（三）創(chuàng)造一個嶄新的未來（三） 高目標或高目標或BHAG必須是不舒服的，必

9、須是幾乎不可理喻的必須是不舒服的，必須是幾乎不可理喻的高目標或高目標或BHAG需要整個公司承諾去實現(xiàn)它們需要整個公司承諾去實現(xiàn)它們高層領(lǐng)導人可以通過設(shè)立常規(guī)運營不能取得的高目標，激勵高層領(lǐng)導人可以通過設(shè)立常規(guī)運營不能取得的高目標，激勵他們現(xiàn)在即使是很成功的公司進行創(chuàng)新和取得突破性的業(yè)績他們現(xiàn)在即使是很成功的公司進行創(chuàng)新和取得突破性的業(yè)績高目標打破員工認為現(xiàn)在的業(yè)績是不錯的滿足感高目標打破員工認為現(xiàn)在的業(yè)績是不錯的滿足感 用高目標激勵人們用高目標激勵人們 2022-4-11創(chuàng)造嶄新的未來（四）創(chuàng)造嶄新的未來（四） steve kerr，GE的首席學習官，指出高目標帶來的問題：的首席學習官，指出高

10、目標帶來的問題： “大多數(shù)公司沒有如何管理高目標的任何線索?，F(xiàn)在很多公司需要大多數(shù)公司沒有如何管理高目標的任何線索?，F(xiàn)在很多公司需要他們的員工讓銷售額翻番或推向市場的速度增加三倍。但是他們沒有提他們的員工讓銷售額翻番或推向市場的速度增加三倍。但是他們沒有提供給員工達到這些雄心勃勃的目標的知識、工具和方法。供給員工達到這些雄心勃勃的目標的知識、工具和方法?！睘榱诉_成高目標，經(jīng)理和員工們必須找到同時讓收入增長和利潤率改善的為了達成高目標，經(jīng)理和員工們必須找到同時讓收入增長和利潤率改善的方式。方式。一個好的平衡記分卡為這種令人鼓舞的變革提供了準則。平衡一個好的平衡記分卡為這種令人鼓舞的變革提供了準則

11、。平衡記分卡把高目標分解為記分卡的互相聯(lián)系的考核指標的高目標。記分卡把高目標分解為記分卡的互相聯(lián)系的考核指標的高目標。然后，公司可以制定戰(zhàn)略措施，這些戰(zhàn)略措施彌補高目標和現(xiàn)在然后，公司可以制定戰(zhàn)略措施，這些戰(zhàn)略措施彌補高目標和現(xiàn)在業(yè)績之間的差距。業(yè)績之間的差距。 如何實現(xiàn)高目標如何實現(xiàn)高目標 2022-4-11創(chuàng)造嶄新的未來（五）創(chuàng)造嶄新的未來（五） 這樣，公司提供了取得高目標的知識、工具和方法，這樣，公司提供了取得高目標的知識、工具和方法，克服了克服了Steve Keir 指出的障礙指出的障礙平衡記分卡通過聚焦和整合公司的所有資源和行動于取得平衡記分卡通過聚焦和整合公司的所有資源和行動于取得

12、突破性業(yè)績的戰(zhàn)略上，幫助公司推動變革突破性業(yè)績的戰(zhàn)略上，幫助公司推動變革員工們更加愿意支持高目標，因為他們能看到使高目員工們更加愿意支持高目標，因為他們能看到使高目標有可能達成的聯(lián)系，整合，和措施標有可能達成的聯(lián)系，整合，和措施 如何實現(xiàn)高目標如何實現(xiàn)高目標 2022-4-11用考核引導變革（一）用考核引導變革（一） 調(diào)整公司的考核體系以適應(yīng)變革進程是成功的關(guān)鍵調(diào)整公司的考核體系以適應(yīng)變革進程是成功的關(guān)鍵如果你反對公司正在提倡的變革，你不須站出來反對，只要繼續(xù)像原如果你反對公司正在提倡的變革，你不須站出來反對，只要繼續(xù)像原來一樣考核業(yè)績和提供報告，最后，變革的動議肯定停止來一樣考核業(yè)績和提供報

13、告，最后，變革的動議肯定停止在著名的文章在著名的文章“希望得到希望得到B，卻愚蠢的獎勵卻愚蠢的獎勵A(yù)”，Steve Kerr描述管理描述管理想要得到長期增長卻獎勵季度利潤業(yè)績的情形。毫不奇怪，經(jīng)理們實現(xiàn)了想要得到長期增長卻獎勵季度利潤業(yè)績的情形。毫不奇怪，經(jīng)理們實現(xiàn)了季度利潤業(yè)績卻不為長期增長投資。用短期財務(wù)考核指標評估經(jīng)理們，經(jīng)季度利潤業(yè)績卻不為長期增長投資。用短期財務(wù)考核指標評估經(jīng)理們，經(jīng)理們就會設(shè)法完成這些指標，而不愿意支持有關(guān)增長，客戶聚焦，創(chuàng)新，理們就會設(shè)法完成這些指標，而不愿意支持有關(guān)增長，客戶聚焦，創(chuàng)新，和員工授權(quán)的新舉措和員工授權(quán)的新舉措 考核體系是變革成功的關(guān)鍵考核體系是變革

14、成功的關(guān)鍵 2022-4-11用考核引導變革（二）用考核引導變革（二） 采用平衡記分卡的采用平衡記分卡的CEO們理解對新的考核框架的需要，他們把新們理解對新的考核框架的需要，他們把新的考核體系視為驅(qū)動新的變革措施的強有力的工具的考核體系視為驅(qū)動新的變革措施的強有力的工具Bob McCool 解釋為什么他改變解釋為什么他改變Mobil的考核體系：的考核體系： “我們過去是一種控制者的心理，回顧過去而不指導未來，功能性我們過去是一種控制者的心理，回顧過去而不指導未來，功能性的考核，不能表明我們想要的，我想要考核成為溝通過程的一部分，通的考核，不能表明我們想要的，我想要考核成為溝通過程的一部分，通過

15、考核體系，公司的每一個人都能理解和執(zhí)行戰(zhàn)略。我們需要更好的考過考核體系，公司的每一個人都能理解和執(zhí)行戰(zhàn)略。我們需要更好的考核體系，讓我們的戰(zhàn)略規(guī)劃過程和行動相聯(lián)系，鼓勵人們做那些公司現(xiàn)核體系，讓我們的戰(zhàn)略規(guī)劃過程和行動相聯(lián)系，鼓勵人們做那些公司現(xiàn)在承諾要做的事。在承諾要做的事?！备淖兛己梭w系改變考核體系 2022-4-11用考核引導變革（三）用考核引導變革（三） 建立平衡記分卡的領(lǐng)導團隊，現(xiàn)在變成了驅(qū)動公司變革的建立平衡記分卡的領(lǐng)導團隊，現(xiàn)在變成了驅(qū)動公司變革的同盟，建立平衡記分卡的過程即建立了團隊對戰(zhàn)略的承諾同盟，建立平衡記分卡的過程即建立了團隊對戰(zhàn)略的承諾平衡記分卡提供了使愿景和戰(zhàn)略具有可

16、操作性的方式平衡記分卡提供了使愿景和戰(zhàn)略具有可操作性的方式僅用語言來溝通變革措施是不夠的，對同樣的話不同的僅用語言來溝通變革措施是不夠的，對同樣的話不同的人有不同的理解，只有當語言翻譯成考核指標，每一個人人有不同的理解，只有當語言翻譯成考核指標，每一個人才能準確的理解愿景和戰(zhàn)略的意思才能準確的理解愿景和戰(zhàn)略的意思把戰(zhàn)略翻譯成考核指標把戰(zhàn)略翻譯成考核指標 2022-4-11用考核引導變革（四）用考核引導變革（四） CEO們的戰(zhàn)略中都有增長部分，他們不想只是通過消減成本，們的戰(zhàn)略中都有增長部分，他們不想只是通過消減成本，縮小規(guī)模，淘汰不盈利業(yè)務(wù)部門來增加利潤。成本和利潤率改善縮小規(guī)模，淘汰不盈利業(yè)

17、務(wù)部門來增加利潤。成本和利潤率改善肯定是他們變革議程中的一部分，但僅僅是一部分；成本和利潤肯定是他們變革議程中的一部分，但僅僅是一部分；成本和利潤率改善主要完成戰(zhàn)略的短期行為率改善主要完成戰(zhàn)略的短期行為CEO們也希望通過收入增長來改善利潤水平們也希望通過收入增長來改善利潤水平長期增長戰(zhàn)略。毫長期增長戰(zhàn)略。毫不奇怪他們發(fā)現(xiàn)平衡記分卡對一個長期增長戰(zhàn)略是很有用的。不奇怪他們發(fā)現(xiàn)平衡記分卡對一個長期增長戰(zhàn)略是很有用的。以成本領(lǐng)先為戰(zhàn)略的公司，或者希望通過消減成本和提高利潤率來獲以成本領(lǐng)先為戰(zhàn)略的公司，或者希望通過消減成本和提高利潤率來獲得競爭優(yōu)勢的公司，可能發(fā)現(xiàn)平衡記分卡并不是特別有用。得競爭優(yōu)勢的

18、公司，可能發(fā)現(xiàn)平衡記分卡并不是特別有用。增長戰(zhàn)略需要平衡記分卡考核增長戰(zhàn)略需要平衡記分卡考核 2022-4-11用考核引導變革（五）用考核引導變革（五） 財務(wù)考核指標，特別是增加了以行動為基礎(chǔ)的成本方法，財務(wù)考核指標，特別是增加了以行動為基礎(chǔ)的成本方法，在激勵成本消減和利潤率提高方面非常有效在激勵成本消減和利潤率提高方面非常有效財務(wù)考核指標也對成本是否真的降低、利潤率是否真的改財務(wù)考核指標也對成本是否真的降低、利潤率是否真的改善提供了一個良好的反饋善提供了一個良好的反饋但是，財務(wù)考核指標對表達收入如何增長可能是不適當?shù)?，財?wù)考核指標對表達收入如何增長可能是不適當?shù)牡脑鲩L戰(zhàn)略需要平衡記分卡考核

19、增長戰(zhàn)略需要平衡記分卡考核 2022-4-11用考核引導變革（六）用考核引導變革（六） 每一個人都可以在表格上建立一個業(yè)務(wù)計劃滿足增長目標每一個人都可以在表格上建立一個業(yè)務(wù)計劃滿足增長目標如果目前增長的假設(shè)不能滿足公司目標，經(jīng)理們可以很容易如果目前增長的假設(shè)不能滿足公司目標，經(jīng)理們可以很容易的在表格中提高假設(shè)的增長率的在表格中提高假設(shè)的增長率最終，估計的增長率將滿足公司的戰(zhàn)略目標最終，估計的增長率將滿足公司的戰(zhàn)略目標這種分析部分是很容易的這種分析部分是很容易的關(guān)于增長的計劃很容易關(guān)于增長的計劃很容易 2022-4-11用考核引導變革（七）用考核引導變革（七） 最難的部分是確定這種假設(shè)的增長如何

20、實現(xiàn)最難的部分是確定這種假設(shè)的增長如何實現(xiàn)哪些新客戶公司將得到和留住？必須賣給每一個新客戶哪些新客戶公司將得到和留??？必須賣給每一個新客戶多少？哪些現(xiàn)有客戶將以更多的價格購買更多的新產(chǎn)品和多少？哪些現(xiàn)有客戶將以更多的價格購買更多的新產(chǎn)品和服務(wù)？為了實現(xiàn)假定的增長，哪些新區(qū)域，新應(yīng)用，新產(chǎn)服務(wù)？為了實現(xiàn)假定的增長，哪些新區(qū)域，新應(yīng)用，新產(chǎn)品必須投放？品必須投放？實現(xiàn)增長很難實現(xiàn)增長很難 2022-4-11用考核引導變革（八）用考核引導變革（八） 平衡記分卡幫助公司明確說明增長戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素：平衡記分卡幫助公司明確說明增長戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素：目標客戶：有盈利的增長目標客戶：有盈利的增長價值法則：使客戶

21、以較高的價格與公司做更多的生意價值法則：使客戶以較高的價格與公司做更多的生意創(chuàng)新：產(chǎn)品、服務(wù)、流程創(chuàng)新：產(chǎn)品、服務(wù)、流程投資：對人和系統(tǒng)投資以增加流程的價值和實現(xiàn)滿足增長的差異投資：對人和系統(tǒng)投資以增加流程的價值和實現(xiàn)滿足增長的差異化的價值法則化的價值法則沒有平衡記分卡這樣的詳細的描述，員工就不能強化彼此的努力來執(zhí)行新沒有平衡記分卡這樣的詳細的描述，員工就不能強化彼此的努力來執(zhí)行新的增長戰(zhàn)略。的增長戰(zhàn)略。 用平衡記分卡幫助增長實現(xiàn)用平衡記分卡幫助增長實現(xiàn) 2022-4-11用考核引導變革（九）用考核引導變革（九） 財務(wù)考核指標甚至不能溝通和監(jiān)測一個真正的操作卓越戰(zhàn)略，操作卓越戰(zhàn)略財務(wù)考核指標甚

22、至不能溝通和監(jiān)測一個真正的操作卓越戰(zhàn)略，操作卓越戰(zhàn)略中的客戶成功不僅包括低成本和低價格，也包括高質(zhì)量和較短的從客戶要求到中的客戶成功不僅包括低成本和低價格，也包括高質(zhì)量和較短的從客戶要求到訂單完成的時間。訂單完成的時間。導致可持續(xù)競爭優(yōu)勢的差異化戰(zhàn)略，需要比財務(wù)考核指標范圍寬的多的一系列考核指導致可持續(xù)競爭優(yōu)勢的差異化戰(zhàn)略，需要比財務(wù)考核指標范圍寬的多的一系列考核指標標CEO和領(lǐng)導團隊深知他們并不能只靠自己來執(zhí)行新戰(zhàn)略，他們需要公司的每一個人的和領(lǐng)導團隊深知他們并不能只靠自己來執(zhí)行新戰(zhàn)略，他們需要公司的每一個人的積極貢獻。積極貢獻。為了使新戰(zhàn)略成功，他們必須使新戰(zhàn)略傳至公司的每一個角落。為了使

23、新戰(zhàn)略成功，他們必須使新戰(zhàn)略傳至公司的每一個角落。平衡記分卡的考核體系提供了一個有關(guān)新戰(zhàn)略的簡單明了的信息，所有的員工都平衡記分卡的考核體系提供了一個有關(guān)新戰(zhàn)略的簡單明了的信息，所有的員工都能理解并落實在每天的日常工作中。能理解并落實在每天的日常工作中。 用平衡記分卡的考核體系引導變革用平衡記分卡的考核體系引導變革 2022-4-11建立領(lǐng)導團隊（一）建立領(lǐng)導團隊（一） 領(lǐng)導團隊的情況常常決定平衡記分卡是否能持續(xù)執(zhí)行，戰(zhàn)領(lǐng)導團隊的情況常常決定平衡記分卡是否能持續(xù)執(zhí)行，戰(zhàn)略是否成功的執(zhí)行略是否成功的執(zhí)行大多數(shù)的領(lǐng)導團隊是由某一職能的專家組成的，每一大多數(shù)的領(lǐng)導團隊是由某一職能的專家組成的，每一個

24、人都有專業(yè)知識，這樣的領(lǐng)導經(jīng)常對其它職能的工作個人都有專業(yè)知識，這樣的領(lǐng)導經(jīng)常對其它職能的工作所知甚少所知甚少聚焦戰(zhàn)略的公司必須把職能性的專家的組合轉(zhuǎn)變?yōu)榭缏毦劢箲?zhàn)略的公司必須把職能性的專家的組合轉(zhuǎn)變?yōu)榭缏毮艿慕鉀Q問題的團隊。能的解決問題的團隊。 跨職能、解決問題的團隊跨職能、解決問題的團隊 2022-4-11建立領(lǐng)導團隊（二）建立領(lǐng)導團隊（二） 根據(jù)經(jīng)驗，很多領(lǐng)導團隊對市場營銷和人力資源管理有很少的根據(jù)經(jīng)驗，很多領(lǐng)導團隊對市場營銷和人力資源管理有很少的共同理解，而這兩個領(lǐng)域?qū)裉斓膽?zhàn)略很關(guān)鍵。共同理解，而這兩個領(lǐng)域?qū)裉斓膽?zhàn)略很關(guān)鍵。在建立平衡記分卡的過程中，領(lǐng)導團隊經(jīng)常認識到他們對市場在建

25、立平衡記分卡的過程中，領(lǐng)導團隊經(jīng)常認識到他們對市場劃分，客戶和員工們?nèi)狈斫?。劃分，客戶和員工們?nèi)狈斫?。解決這個問題的辦法是給領(lǐng)導團隊增加市場營銷和人才解決這個問題的辦法是給領(lǐng)導團隊增加市場營銷和人才資源的領(lǐng)導，使他們有更高的平臺做好他們的工作。資源的領(lǐng)導，使他們有更高的平臺做好他們的工作。 重視市場營銷和人力資源重視市場營銷和人力資源 2022-4-11建立領(lǐng)導團隊（三）建立領(lǐng)導團隊（三） 創(chuàng)造共同的愿景和戰(zhàn)略是建立領(lǐng)導團隊的有效的方式創(chuàng)造共同的愿景和戰(zhàn)略是建立領(lǐng)導團隊的有效的方式平衡記分卡的框架為團隊共同工作來發(fā)展新的愿景和戰(zhàn)略提供了一種方平衡記分卡的框架為團隊共同工作來發(fā)展新的愿景和戰(zhàn)

26、略提供了一種方式式當戰(zhàn)略的每一個因素翻譯成記分卡形式時，產(chǎn)生了大量的領(lǐng)導當戰(zhàn)略的每一個因素翻譯成記分卡形式時，產(chǎn)生了大量的領(lǐng)導團隊間的互相促進團隊間的互相促進圍繞客戶分類（市場營銷），產(chǎn)出最優(yōu)化（創(chuàng)造），資金成本圍繞客戶分類（市場營銷），產(chǎn)出最優(yōu)化（創(chuàng)造），資金成本（財務(wù)），和供應(yīng)鏈管理（運輸，管道）的戰(zhàn)略問題現(xiàn)在成了領(lǐng)（財務(wù)），和供應(yīng)鏈管理（運輸，管道）的戰(zhàn)略問題現(xiàn)在成了領(lǐng)導團隊共同的問題，過去，其中每一件事都被認為是單個職能領(lǐng)導團隊共同的問題，過去，其中每一件事都被認為是單個職能領(lǐng)導的領(lǐng)域。導的領(lǐng)域。 建立聚焦戰(zhàn)略管理體系的過程幫助建立領(lǐng)導團隊建立聚焦戰(zhàn)略管理體系的過程幫助建立領(lǐng)導團隊 2

27、022-4-11建立領(lǐng)導團隊（四）建立領(lǐng)導團隊（四） 有效領(lǐng)導團隊的建立需要打破許多傳統(tǒng)有效領(lǐng)導團隊的建立需要打破許多傳統(tǒng) “在戰(zhàn)略管理會議上，整個領(lǐng)導團隊共同工作，用全面的方法研在戰(zhàn)略管理會議上，整個領(lǐng)導團隊共同工作，用全面的方法研究公司業(yè)務(wù)。不像過去各說各的，我們現(xiàn)在聚焦在整個公司發(fā)生了什究公司業(yè)務(wù)。不像過去各說各的，我們現(xiàn)在聚焦在整個公司發(fā)生了什么事情。么事情?！甭毮艿幕蚣夹g(shù)的文化常常和創(chuàng)造一個聚焦戰(zhàn)略公司的文化不一致職能的或技術(shù)的文化常常和創(chuàng)造一個聚焦戰(zhàn)略公司的文化不一致領(lǐng)導人用平衡記分卡打破職能性障礙，創(chuàng)造一個團隊精神和跨職能解領(lǐng)導人用平衡記分卡打破職能性障礙，創(chuàng)造一個團隊精神和跨職

28、能解決問題的文化。決問題的文化。 建立新的文化建立新的文化 2022-4-11執(zhí)行公司戰(zhàn)略的控制系統(tǒng)（一）執(zhí)行公司戰(zhàn)略的控制系統(tǒng)（一）戰(zhàn)略戰(zhàn)略核心價值觀核心價值觀避免風險避免風險戰(zhàn)略不確定性戰(zhàn)略不確定性關(guān)鍵表現(xiàn)變量關(guān)鍵表現(xiàn)變量內(nèi)部控制內(nèi)部控制信念系統(tǒng)信念系統(tǒng)邊界系統(tǒng)邊界系統(tǒng)對宏偉目標對宏偉目標的承諾的承諾什么禁止做什么禁止做互動控制系統(tǒng)互動控制系統(tǒng)診斷控制系統(tǒng)診斷控制系統(tǒng)保護信息和資產(chǎn)保護信息和資產(chǎn)為明天定位為明天定位把工作完成把工作完成2022-4-11執(zhí)行公司戰(zhàn)略的控制系統(tǒng)（二）執(zhí)行公司戰(zhàn)略的控制系統(tǒng)（二）信念系統(tǒng)：公司的基本價值觀，公司的目的，信念系統(tǒng)：公司的基本價值觀，公司的目的，公司

29、的方向公司的方向邊界系統(tǒng)：公司絕對不允許的行為，包括法律的約束邊界系統(tǒng)：公司絕對不允許的行為，包括法律的約束和明確說明什么行動是嚴格禁止的行為準則和明確說明什么行動是嚴格禁止的行為準則內(nèi)部控制系統(tǒng)：保護公司的重要資產(chǎn)：如現(xiàn)金；內(nèi)部控制系統(tǒng)：保護公司的重要資產(chǎn)：如現(xiàn)金；設(shè)備；信息，如數(shù)據(jù)庫；帳號；客戶記錄等。設(shè)備；信息，如數(shù)據(jù)庫；帳號；客戶記錄等。內(nèi)部控制系統(tǒng)非常重要，但不能僅僅聚焦在內(nèi)內(nèi)部控制系統(tǒng)非常重要，但不能僅僅聚焦在內(nèi)部控制部控制2022-4-11執(zhí)行公司戰(zhàn)略的控制系統(tǒng)（三）執(zhí)行公司戰(zhàn)略的控制系統(tǒng)（三）診斷系統(tǒng)：診斷系統(tǒng)提供有關(guān)公司是否健康的信號；診斷系統(tǒng)：診斷系統(tǒng)提供有關(guān)公司是否健康的

30、信號；他們代表公司運作的重要方面。就像體溫和血壓是人他們代表公司運作的重要方面。就像體溫和血壓是人的身體健康的重要信號一樣，公司可能有成千上百的的身體健康的重要信號一樣，公司可能有成千上百的對成功很重要的變量，但也許沒有一個是戰(zhàn)略成功的對成功很重要的變量，但也許沒有一個是戰(zhàn)略成功的驅(qū)動力。這些變量的一部分可以稱做驅(qū)動力。這些變量的一部分可以稱做“關(guān)鍵成功因關(guān)鍵成功因素素”，他們能表明公司運作是否正常。應(yīng)該度量，監(jiān)，他們能表明公司運作是否正常。應(yīng)該度量，監(jiān)測和控制這些診斷變量。但只有當這些變量的值超出測和控制這些診斷變量。但只有當這些變量的值超出正常范圍外及需要行動的時候，才需要向更高層經(jīng)理正常

31、范圍外及需要行動的時候，才需要向更高層經(jīng)理匯報匯報2022-4-11執(zhí)行公司戰(zhàn)略的控制系統(tǒng)（四）執(zhí)行公司戰(zhàn)略的控制系統(tǒng)（四）互動系統(tǒng)：互動系統(tǒng)：聚焦在能夠驅(qū)動取得突破性業(yè)績的一些措施上聚焦在能夠驅(qū)動取得突破性業(yè)績的一些措施上互動系統(tǒng)是高層領(lǐng)導人與下屬進行有關(guān)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略執(zhí)行對話的正式互動系統(tǒng)是高層領(lǐng)導人與下屬進行有關(guān)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略執(zhí)行對話的正式的信息系統(tǒng)的信息系統(tǒng)互動控制系統(tǒng)讓整個公司聚焦注意力并強行推動對話互動控制系統(tǒng)讓整個公司聚焦注意力并強行推動對話互動控制系統(tǒng)是對現(xiàn)有的數(shù)據(jù)、假設(shè)和驅(qū)動學習和改進的計劃互動控制系統(tǒng)是對現(xiàn)有的數(shù)據(jù)、假設(shè)和驅(qū)動學習和改進的計劃進行持續(xù)的挑戰(zhàn)和爭論的催化劑進行持續(xù)的挑

32、戰(zhàn)和爭論的催化劑在診斷系統(tǒng)的問題以在診斷系統(tǒng)的問題以“多少多少”、“什么什么”開始開始互動系統(tǒng)的問題以互動系統(tǒng)的問題以“為什么為什么”、“如何將如何將”、“什么如果什么如果”和和“假定假定”開始開始2022-4-11執(zhí)行公司戰(zhàn)略的控制系統(tǒng)（五）執(zhí)行公司戰(zhàn)略的控制系統(tǒng)（五）診斷系統(tǒng)，邊界系統(tǒng)，和內(nèi)部控制系統(tǒng)都是必須的，但診斷系統(tǒng)，邊界系統(tǒng)，和內(nèi)部控制系統(tǒng)都是必須的，但他們不能創(chuàng)造一個整合和聚焦于戰(zhàn)略的學習型組織他們不能創(chuàng)造一個整合和聚焦于戰(zhàn)略的學習型組織一些平衡記分卡執(zhí)行失敗是因為公司只用他們的平衡記分卡來一些平衡記分卡執(zhí)行失敗是因為公司只用他們的平衡記分卡來診斷，沒有得到從互動系統(tǒng)產(chǎn)生的學習和

33、創(chuàng)新的好處診斷，沒有得到從互動系統(tǒng)產(chǎn)生的學習和創(chuàng)新的好處一些成功采用平衡記分卡的公司的領(lǐng)導人的成功原因是他們用一些成功采用平衡記分卡的公司的領(lǐng)導人的成功原因是他們用平衡記分卡互動，溝通和驅(qū)動學習和改進。他們設(shè)立總體戰(zhàn)略，平衡記分卡互動，溝通和驅(qū)動學習和改進。他們設(shè)立總體戰(zhàn)略，然后鼓勵公司的員工自行決定他自己的對完成記分卡目標有最大然后鼓勵公司的員工自行決定他自己的對完成記分卡目標有最大影響的行動和措施影響的行動和措施2022-4-11領(lǐng)導風格（一）領(lǐng)導風格（一）依靠員工實現(xiàn)戰(zhàn)略依靠員工實現(xiàn)戰(zhàn)略平衡記分卡成功的最關(guān)鍵的要素，不是我們前面提供的分析，結(jié)構(gòu)解釋。平衡記分卡成功的最關(guān)鍵的要素，不是我們

34、前面提供的分析，結(jié)構(gòu)解釋。平衡記分卡成功的最關(guān)鍵的要素的高層領(lǐng)導的領(lǐng)導風格平衡記分卡成功的最關(guān)鍵的要素的高層領(lǐng)導的領(lǐng)導風格平衡記分卡成功公司的領(lǐng)導人覺得他們最重要的挑戰(zhàn)是溝通，平衡記分卡成功公司的領(lǐng)導人覺得他們最重要的挑戰(zhàn)是溝通，這些領(lǐng)導人深知，如果得不到全體員工的心靈和激發(fā)起全體員這些領(lǐng)導人深知，如果得不到全體員工的心靈和激發(fā)起全體員工的精神，他們就不能執(zhí)行他們的戰(zhàn)略工的精神，他們就不能執(zhí)行他們的戰(zhàn)略領(lǐng)導人不知道執(zhí)行戰(zhàn)略所需的所有步驟，但他們確實有成功是什領(lǐng)導人不知道執(zhí)行戰(zhàn)略所需的所有步驟，但他們確實有成功是什么樣的和他們想取得什么樣的結(jié)果的愿景么樣的和他們想取得什么樣的結(jié)果的愿景領(lǐng)導人依靠

35、他們的員工發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的方式來完成他們的使命領(lǐng)導人依靠他們的員工發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的方式來完成他們的使命2022-4-11領(lǐng)導風格（二）領(lǐng)導風格（二）領(lǐng)導人用平衡記分卡來溝通領(lǐng)導人用平衡記分卡來溝通當公司的高層領(lǐng)導用平衡記分卡來溝通愿景和戰(zhàn)略，而不當公司的高層領(lǐng)導用平衡記分卡來溝通愿景和戰(zhàn)略，而不是控制下屬的行動，平衡記分卡戰(zhàn)略管理系統(tǒng)運行最佳是控制下屬的行動，平衡記分卡戰(zhàn)略管理系統(tǒng)運行最佳平衡記分卡用來溝通，與很多人認為考核是一種控平衡記分卡用來溝通，與很多人認為考核是一種控制的工具而不是溝通的工具的想法背道而馳制的工具而不是溝通的工具的想法背道而馳2022-4-11領(lǐng)導風格（三）領(lǐng)導風格（三）優(yōu)秀的領(lǐng)導

36、人認識到在執(zhí)行變化和新戰(zhàn)略時，他們面優(yōu)秀的領(lǐng)導人認識到在執(zhí)行變化和新戰(zhàn)略時，他們面臨的最大挑戰(zhàn)是讓整個公司整合在一起臨的最大挑戰(zhàn)是讓整個公司整合在一起領(lǐng)導人的領(lǐng)導風格應(yīng)該是強調(diào)愿景、強調(diào)溝通、強調(diào)領(lǐng)導人的領(lǐng)導風格應(yīng)該是強調(diào)愿景、強調(diào)溝通、強調(diào)參與、強調(diào)員工創(chuàng)新參與、強調(diào)員工創(chuàng)新2022-4-11領(lǐng)導人用平衡記分卡推動變革領(lǐng)導人用平衡記分卡推動變革平衡記分卡應(yīng)該被視為公司的互動系統(tǒng)，一個激發(fā)提出平衡記分卡應(yīng)該被視為公司的互動系統(tǒng)，一個激發(fā)提出問題、激發(fā)討論、激發(fā)爭論，激發(fā)對話的系統(tǒng)問題、激發(fā)討論、激發(fā)爭論，激發(fā)對話的系統(tǒng)平衡記分卡最大的作用不是解釋過去，而是激勵學習，平衡記分卡最大的作用不是解釋

37、過去，而是激勵學習，引導關(guān)于走向未來的問題的討論引導關(guān)于走向未來的問題的討論創(chuàng)造聚焦戰(zhàn)略公司的能力較少的依賴于結(jié)構(gòu)和設(shè)計方面創(chuàng)造聚焦戰(zhàn)略公司的能力較少的依賴于結(jié)構(gòu)和設(shè)計方面的問題，更多的依賴于公司領(lǐng)導人的領(lǐng)導風格的問題，更多的依賴于公司領(lǐng)導人的領(lǐng)導風格領(lǐng)導人創(chuàng)造變化的氛圍，創(chuàng)造變化帶來的愿景，創(chuàng)造促領(lǐng)導人創(chuàng)造變化的氛圍，創(chuàng)造變化帶來的愿景，創(chuàng)造促進有關(guān)戰(zhàn)略的溝通、互動討論、和學習的管理過程進有關(guān)戰(zhàn)略的溝通、互動討論、和學習的管理過程2022-4-11平衡考核體系使公司成功平衡考核體系使公司成功Metrus GroupMetrus Group調(diào)查了調(diào)查了122122個公司，比較了平衡考核管理公司

38、與非平衡個公司，比較了平衡考核管理公司與非平衡考核管理公司考核管理公司調(diào)查表明：平衡考核管理公司在高層有更好的團隊精神，在整個公調(diào)查表明：平衡考核管理公司在高層有更好的團隊精神，在整個公司有更好的溝通，在底層有更好的自我管理司有更好的溝通，在底層有更好的自我管理平衡考核公司的把更好的整合轉(zhuǎn)化為更好的結(jié)果平衡考核公司的把更好的整合轉(zhuǎn)化為更好的結(jié)果8383的財務(wù)業(yè)績是他們行業(yè)的前三分之一的財務(wù)業(yè)績是他們行業(yè)的前三分之一7474被同行視為行業(yè)領(lǐng)導者被同行視為行業(yè)領(lǐng)導者9797在改變他們的行業(yè)中被認為是先驅(qū)和領(lǐng)導者在改變他們的行業(yè)中被認為是先驅(qū)和領(lǐng)導者2022-4-11考核體系對公司整合和認知的影響考

39、核體系對公司整合和認知的影響高層管理對戰(zhàn)略的一致性高層管理對戰(zhàn)略的一致性90904747管理層的良好合作和團隊精神管理層的良好合作和團隊精神85853838公開共享和溝通公開共享和溝通71713030戰(zhàn)略的有效溝通戰(zhàn)略的有效溝通60608 8員工的高度自我管理員工的高度自我管理42421616平衡考核公司平衡考核公司非平衡考核公司非平衡考核公司2022-4-11把考核體系與戰(zhàn)略相聯(lián)系把考核體系與戰(zhàn)略相聯(lián)系A(chǔ).T.Kearney A.T.Kearney 對對113113個公司的調(diào)查表明，把業(yè)績考核系個公司的調(diào)查表明，把業(yè)績考核系統(tǒng)與戰(zhàn)略相聯(lián)系的公司：統(tǒng)與戰(zhàn)略相聯(lián)系的公司：5252的股票表現(xiàn)好于競

40、爭者的股票表現(xiàn)好于競爭者3030的股票表現(xiàn)與競爭者相同的股票表現(xiàn)與競爭者相同1818的股票表現(xiàn)低于競爭者的股票表現(xiàn)低于競爭者2022-4-11平衡考核體系與非平衡考核體系的結(jié)果對比平衡考核體系與非平衡考核體系的結(jié)果對比IMAIMA的調(diào)查表明：平衡記分卡考核系統(tǒng)比傳統(tǒng)的考核系統(tǒng)的結(jié)果的調(diào)查表明：平衡記分卡考核系統(tǒng)比傳統(tǒng)的考核系統(tǒng)的結(jié)果要好得多要好得多業(yè)績考核（業(yè)績考核（PMPM）系統(tǒng)的有效性系統(tǒng)的有效性考核體系重要而困難考核體系重要而困難問題問題現(xiàn)有現(xiàn)有PMPM系統(tǒng)的有效性系統(tǒng)的有效性PMPM對業(yè)務(wù)目標的支持對業(yè)務(wù)目標的支持總體的總體的2.082.082.022.02非非BSCBSC采用者采用者

41、1.741.741.651.65BSCBSC采用者采用者2.622.622.602.60BSCBSC使用者使用者2.922.922.922.921 1差差2 2低于尚可低于尚可3 3尚可尚可 4 4好好 5 5非常好非常好 6 6優(yōu)秀優(yōu)秀2022-4-11創(chuàng)造聚焦戰(zhàn)略公司會遇到的三類問題創(chuàng)造聚焦戰(zhàn)略公司會遇到的三類問題 過渡期問題過渡期問題設(shè)計的問題設(shè)計的問題過程的問題過程的問題 2022-4-11過渡期問題過渡期問題 一些失敗由重大的公司變化引起：如收購或兼并一些失敗由重大的公司變化引起：如收購或兼并公司被收購后，戰(zhàn)略改變公司被收購后，戰(zhàn)略改變公司被收購后，領(lǐng)導風格改變公司被收購后，領(lǐng)導風格

42、改變 2022-4-11平衡記分卡設(shè)計失敗（一）平衡記分卡設(shè)計失?。ㄒ唬?一些失敗是由于建立了一個不好的平衡記分卡一些失敗是由于建立了一個不好的平衡記分卡一些公司用的考核指標太少（每個方面用一個或兩個考核指標），不一些公司用的考核指標太少（每個方面用一個或兩個考核指標），不能得到想要的結(jié)果和這些結(jié)果的業(yè)績驅(qū)動力之間的平衡能得到想要的結(jié)果和這些結(jié)果的業(yè)績驅(qū)動力之間的平衡一些公司用的考核指標太多，不能抓住關(guān)鍵的考核指標一些公司用的考核指標太多，不能抓住關(guān)鍵的考核指標一些失敗是由于他們沒有包括所期望結(jié)果的正確的驅(qū)動力，或者沒有把記分一些失敗是由于他們沒有包括所期望結(jié)果的正確的驅(qū)動力，或者沒有把記分卡

43、過程的考核指標與特定的改進方案聯(lián)系起來卡過程的考核指標與特定的改進方案聯(lián)系起來如果把平衡記分卡納入積極的戰(zhàn)略學習和改進過程，公司可以隨著時間推移，如果把平衡記分卡納入積極的戰(zhàn)略學習和改進過程，公司可以隨著時間推移，學習和理解公司業(yè)績的合適的和有效的驅(qū)動力。因為較差的設(shè)計而導致平衡記學習和理解公司業(yè)績的合適的和有效的驅(qū)動力。因為較差的設(shè)計而導致平衡記分卡失敗的公司的主要原因是其設(shè)計的平衡記分卡講的不是他們戰(zhàn)略的故事分卡失敗的公司的主要原因是其設(shè)計的平衡記分卡講的不是他們戰(zhàn)略的故事 2022-4-11平衡記分卡設(shè)計失?。ǘ┢胶庥浄挚ㄔO(shè)計失?。ǘ?平衡記分卡必須來源于戰(zhàn)略平衡記分卡必須來源于戰(zhàn)略

44、各方利益記分卡，業(yè)務(wù)考核系統(tǒng)如果聚焦于讓客戶、員各方利益記分卡，業(yè)務(wù)考核系統(tǒng)如果聚焦于讓客戶、員工、供應(yīng)商和社區(qū)都滿意，則通常缺乏創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)工、供應(yīng)商和社區(qū)都滿意，則通常缺乏創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略勢的戰(zhàn)略各方利益記分卡，漏掉了關(guān)鍵的內(nèi)部流程，漏掉了驅(qū)動各方利益記分卡，漏掉了關(guān)鍵的內(nèi)部流程，漏掉了驅(qū)動突破性業(yè)績的聯(lián)系突破性業(yè)績的聯(lián)系讓利益各方都滿意并不能保證好的結(jié)果讓利益各方都滿意并不能保證好的結(jié)果 2022-4-11平衡記分卡設(shè)計失敗（三）平衡記分卡設(shè)計失?。ㄈ?導致失敗的原因也可能是業(yè)務(wù)部門和職能部門沒有整合到導致失敗的原因也可能是業(yè)務(wù)部門和職能部門沒有整合到整體戰(zhàn)略上整體戰(zhàn)略上如果每

45、個業(yè)務(wù)部門各按各的思路建立平衡記分卡，公司就如果每個業(yè)務(wù)部門各按各的思路建立平衡記分卡，公司就不會有共同的戰(zhàn)略詞匯，很多大型公司對平衡記分卡失去興不會有共同的戰(zhàn)略詞匯，很多大型公司對平衡記分卡失去興趣是因為每個部門各做個的，缺乏整體的協(xié)作，缺乏聯(lián)系來趣是因為每個部門各做個的，缺乏整體的協(xié)作，缺乏聯(lián)系來創(chuàng)造公司的合力創(chuàng)造公司的合力高層領(lǐng)導人缺乏一個一致的框架，讓每個業(yè)務(wù)部門和職高層領(lǐng)導人缺乏一個一致的框架，讓每個業(yè)務(wù)部門和職能部門用來創(chuàng)立自己的平衡記分卡，沒有一個共同高層能部門用來創(chuàng)立自己的平衡記分卡，沒有一個共同高層管理團隊的管理過程，下面的平衡記分卡的成功都是暫管理團隊的管理過程，下面的平衡

46、記分卡的成功都是暫時的時的 2022-4-11平衡記分卡執(zhí)行過程的失敗平衡記分卡執(zhí)行過程的失敗 最常見的失敗，是很差的公司過程，而不是差的平衡記分最常見的失敗，是很差的公司過程，而不是差的平衡記分卡設(shè)計，以下是幾種不同類型的過程失敗：卡設(shè)計，以下是幾種不同類型的過程失?。?. 缺乏高層管理團隊的承諾缺乏高層管理團隊的承諾2. 參與的人太少參與的人太少3. 平衡記分卡停留在高層平衡記分卡停留在高層4. 建立過程太長，平衡記分卡作為一個一時的事情建立過程太長，平衡記分卡作為一個一時的事情5. 引入平衡記分卡只是為了薪酬引入平衡記分卡只是為了薪酬 2022-4-111、缺乏高層管理團隊的承諾（一）、

47、缺乏高層管理團隊的承諾（一） 也許最大的失敗之源是把平衡記分卡授權(quán)給中層管理團隊也許最大的失敗之源是把平衡記分卡授權(quán)給中層管理團隊必須由高層管理團隊承諾的原因之一必須由高層管理團隊承諾的原因之一高層管理團隊必須明確表達公司的戰(zhàn)略高層管理團隊必須明確表達公司的戰(zhàn)略研究表明，很少的中層經(jīng)理理解公司的戰(zhàn)略研究表明，很少的中層經(jīng)理理解公司的戰(zhàn)略只有高層管理團隊有權(quán)作出一個有效戰(zhàn)略需要的困難的選擇和權(quán)衡只有高層管理團隊有權(quán)作出一個有效戰(zhàn)略需要的困難的選擇和權(quán)衡高層管理團隊不太可能授權(quán)中層經(jīng)理去選擇目標客戶和目標市場，確定高層管理團隊不太可能授權(quán)中層經(jīng)理去選擇目標客戶和目標市場，確定吸引，留住和與目標客戶

48、加深關(guān)系的價值法則吸引，留住和與目標客戶加深關(guān)系的價值法則中層管理人員缺乏有關(guān)戰(zhàn)略的知識或者決策的權(quán)利（通常是兩者皆缺），他中層管理人員缺乏有關(guān)戰(zhàn)略的知識或者決策的權(quán)利（通常是兩者皆缺），他們不可能制定出與戰(zhàn)略相聯(lián)系的平衡記分卡們不可能制定出與戰(zhàn)略相聯(lián)系的平衡記分卡如果對戰(zhàn)略很難達成一致，也需要高層管理團隊的決策，如果因為對戰(zhàn)略選如果對戰(zhàn)略很難達成一致，也需要高層管理團隊的決策，如果因為對戰(zhàn)略選擇缺乏一致而陷入僵局，擇缺乏一致而陷入僵局，CEO必須作為仲裁者打破僵局必須作為仲裁者打破僵局 2022-4-111、缺乏高層管理團隊的承諾（二）、缺乏高層管理團隊的承諾（二） 必須由高層管理團隊承諾的原因之二必須由高層管理團隊承諾的原因之二比高層管理團隊的知識和權(quán)威更重要的，