1、企業(yè)信息化建設(shè)中流程梳理的步驟及方法1、流程梳理定義企業(yè)要進(jìn)行信息化建設(shè)，首先遇到的問(wèn)題便是如何進(jìn)行流程梳理，對(duì)流程進(jìn)行適當(dāng)?shù)闹亟M與優(yōu)化。流程梳理是指圍繞企業(yè)的內(nèi)部要素與外部要素，對(duì)整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理現(xiàn)狀進(jìn)行深入細(xì)致的分析、整理、提煉，明確管理的關(guān)鍵點(diǎn)、信息化管理重點(diǎn)要解決定問(wèn)題、可能的解決方式、解決的程度、實(shí)現(xiàn)的深度等。在這點(diǎn)上很多企業(yè)的信息化人員會(huì)混淆流程優(yōu)化與流程重組的概念，BPI（業(yè)務(wù)流程優(yōu)化），BusinessProcessImprovement,是指企業(yè)流程改進(jìn)，是針對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行小規(guī)模的改善，是局部而非徹底的；BPR（業(yè)務(wù)流程重組）則是對(duì)企業(yè)流程大規(guī)模和徹底的變革，甚至有可

2、能是推倒重來(lái)。一般只有在企業(yè)問(wèn)題十分嚴(yán)重，難以為繼，需要進(jìn)行重組，或進(jìn)行變革性的管理才會(huì)用到BPR企業(yè)的核心是業(yè)務(wù)流程，一個(gè)健康的企業(yè)其業(yè)務(wù)流程不會(huì)存在原則性的問(wèn)題，可能在一些局部隊(duì)細(xì)節(jié)上會(huì)存在改進(jìn)的余地，這個(gè)時(shí)候適宜使用BPI。2、流程梳理步驟因?yàn)楦髌髽I(yè)有不同的情況，工作重點(diǎn)也不盡相同，所有流程梳理工作并沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的模式與標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)以往的工作經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為流程梳理應(yīng)該包括以下幾個(gè)方面：1、 建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，明確工作目標(biāo)，制定項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃和預(yù)算。企業(yè)高層管理者應(yīng)給予充分授權(quán)，確保工作小組能夠順利開(kāi)展工作，畢竟工作過(guò)程中有可能涉及部分人的既得利益而出現(xiàn)阻力，高層的授權(quán)十分重要。2、 認(rèn)清企業(yè)目標(biāo)

3、，進(jìn)行全面的流程調(diào)研。進(jìn)行信息化建設(shè)首先要明確的就是需要達(dá)到什么樣的目標(biāo)，只有認(rèn)清目標(biāo)才能準(zhǔn)確而有目的地進(jìn)行流程梳理工作。流程調(diào)研要求首先對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的所有流程摸清摸透，深入了解企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式，總結(jié)出企業(yè)的流程準(zhǔn)則，這其中又包括了顯性和隱形的流程要素。如果要達(dá)到比較好的流程調(diào)研效果，建議由第三方咨詢公司為主，輔以對(duì)公司業(yè)務(wù)了解全面的自身人員進(jìn)行。因?yàn)榱鞒陶{(diào)研、梳理等工作是對(duì)企業(yè)自身的一次全面剖析，是一個(gè)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題的過(guò)程。如果這個(gè)過(guò)程由企業(yè)自身人員完成的話，難免會(huì)出現(xiàn)“不識(shí)廬山真面目”的情況，難以做到客觀、公正。第三方咨詢公司的參與正好能夠填補(bǔ)這個(gè)不足，而且咨詢公司具有比較系統(tǒng)的咨詢方法與

4、工具，能夠更好地完成流程梳理的工作。3、 在原有業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，提煉出能夠與信息化系統(tǒng)相融合的新流程。這個(gè)階段要求有完整的流程圖，并清楚描述各流程所設(shè)計(jì)的部門(mén)、人員、表單等，定義各工作步驟的工作規(guī)范，明確各流程的控制點(diǎn)等?；谛畔⒒到y(tǒng)的新流程還必須與各部門(mén)相關(guān)人員充分討論修改，聽(tīng)取各方面的意見(jiàn)，以減少落實(shí)推行的阻力。4、 效果評(píng)估，持續(xù)改進(jìn)。流程梳理改進(jìn)完成后應(yīng)該進(jìn)行持續(xù)的監(jiān)控評(píng)估，評(píng)價(jià)其是否達(dá)到當(dāng)初企業(yè)所設(shè)定的目標(biāo)，并且在運(yùn)作過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)不同的變化情況，需要對(duì)流程進(jìn)行改進(jìn)或重新定義。由此可見(jiàn)，流程梳理優(yōu)化的過(guò)程并不是一蹴而就的，需要企業(yè)持續(xù)不斷地關(guān)注、改進(jìn)才能夠得到應(yīng)有的成效。3、項(xiàng)目管

5、理中流程優(yōu)化的方法論流程優(yōu)化工作分成流程現(xiàn)狀描述和確認(rèn)、關(guān)鍵流程確認(rèn)、流程優(yōu)化、推行流程等階段。1、 現(xiàn)狀描述。就是全面了解企業(yè)運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀，其作用在于：明確的企業(yè)存在的各種流程并作出規(guī)范說(shuō)明，使之具體化；通過(guò)對(duì)企業(yè)流程的了解，理順各部門(mén)之間的協(xié)作關(guān)系；為流程優(yōu)化做準(zhǔn)備。2、 關(guān)鍵流程的確定。關(guān)鍵流程就是企業(yè)的核心流程，可以說(shuō)其他流程都是為核心流程服務(wù)的，是核心流程的子流程。明確業(yè)務(wù)模式、各部門(mén)的流程圖、整個(gè)企業(yè)的流程總圖，往往也就能夠得出哪些是關(guān)鍵流程了。3、 流程的結(jié)構(gòu)優(yōu)化。結(jié)構(gòu)性的優(yōu)化是指對(duì)企業(yè)流程在主要流程方面的改進(jìn)，加強(qiáng)各流程之間的銜接，增刪一些流程步驟以提高工資效率，重新定義流程的控制

6、點(diǎn)。特別在信息化背景下，普遍都要求實(shí)現(xiàn)控制點(diǎn)遷移，如何設(shè)定控制的權(quán)限是工作的重點(diǎn)和難點(diǎn)，需要與部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和公司高層進(jìn)行充分交流溝通。4、 流程內(nèi)部的環(huán)節(jié)優(yōu)化。流程結(jié)構(gòu)優(yōu)化是流程間的優(yōu)化，流程內(nèi)部環(huán)節(jié)優(yōu)化則是對(duì)流程內(nèi)部步驟的優(yōu)化，優(yōu)化的原則是效率與控制并重。由于各企業(yè)流程千變?nèi)f化，具體優(yōu)化方法需要結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行。推行優(yōu)化后的流程。流程優(yōu)化完成后可以通過(guò)與相關(guān)部門(mén)人員進(jìn)行討論等方式，把流程觀念灌輸給相關(guān)人員，爭(zhēng)取得到他們的支持與理解，以便順利推行。3、流程梳理方法工具介紹在信息化建設(shè)領(lǐng)域，流程梳理工作目前并沒(méi)有成型的方法與工具。但是由于BPI與BPR勺相似性，BPRX作中的一些方法論也能夠運(yùn)用在B

7、PI上，下面簡(jiǎn)單介紹幾種能夠應(yīng)用在BPI上的方法工具：1、 頭腦風(fēng)暴法和德?tīng)柗品ǎ涸谟懻摴緫?zhàn)略遠(yuǎn)景規(guī)劃、決定企業(yè)再造時(shí)機(jī)過(guò)程中，頭腦風(fēng)暴法和德?tīng)柗品ㄊ莾煞N有用的方法。在運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法進(jìn)行討論時(shí)，鼓勵(lì)與會(huì)者提出盡可能大膽的設(shè)想，同時(shí)不允許對(duì)別人提出的觀點(diǎn)進(jìn)行批評(píng)。運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法有助于我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有企業(yè)流程中的弊病，提出根本性的改造設(shè)想。一些軟件工具也可以用來(lái)支持這種討論，與會(huì)者可以同時(shí)和匿名地對(duì)討論議題提出他們的建議和意見(jiàn)，根據(jù)關(guān)鍵字來(lái)進(jìn)行存儲(chǔ)、檢索、注釋、分類和評(píng)價(jià)。德?tīng)柗品▌t經(jīng)常用來(lái)論證企業(yè)再造方案的可行性?？梢詫⒊醪降脑僭旆桨赴l(fā)給若干事先選定的信息系統(tǒng)專家，征求他們的意見(jiàn)。然后將各位專家的

8、反饋意見(jiàn)經(jīng)過(guò)整理和分析后，第2次再發(fā)給專家，讓他們考慮其他專家的看法，對(duì)有分歧的地方進(jìn)行更深入的思考。這樣，經(jīng)過(guò)幾輪征集，最終可獲得比較一致的意見(jiàn)。這對(duì)于減少BPI的風(fēng)險(xiǎn)、設(shè)置正確的信息化戰(zhàn)略是十分有用的。2、 價(jià)值鏈分析法：在對(duì)企業(yè)的流程進(jìn)行分析并選擇被優(yōu)化流程時(shí)，可以采用哈佛大學(xué)波特教授提出的價(jià)值鏈分析法。價(jià)值鏈分析法是辨別某種“價(jià)值活動(dòng)”是否能給本企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力的方法，這一理論最早發(fā)表在波特的一篇關(guān)于如何將價(jià)值鏈分析與信息技術(shù)結(jié)合起來(lái)的論文中，后來(lái)被發(fā)展成為企業(yè)戰(zhàn)略分析的重要手段，對(duì)企業(yè)信息化建設(shè)也有很重要的應(yīng)用價(jià)值。波特認(rèn)為：在一個(gè)企業(yè)中，可以將企業(yè)的活動(dòng)分為主要活動(dòng)與輔助活動(dòng)兩種。主

9、要活動(dòng)包括采購(gòu)物流、生產(chǎn)制造、發(fā)貨物流、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、售后服務(wù)等，輔助活動(dòng)包括高層管理、人事勞務(wù)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、后勤供應(yīng)等方面的活動(dòng)。以上各項(xiàng)活動(dòng)因企業(yè)或行業(yè)不同而具體形式各異，但所有的企業(yè)都是從這些活動(dòng)的鏈接和價(jià)值的積累中產(chǎn)生了面向顧客的最終價(jià)值。因此，將一個(gè)企業(yè)的活動(dòng)分解開(kāi)來(lái)，并分析每一個(gè)鏈條上的活動(dòng)的價(jià)值，就可以發(fā)現(xiàn)究竟哪些活動(dòng)是需要改造的。例如，可以按照某項(xiàng)業(yè)務(wù)將有關(guān)的活動(dòng)細(xì)分為幾個(gè)范圍（如將產(chǎn)品銷(xiāo)售分解成市場(chǎng)管理+廣告+銷(xiāo)售人員管理+），從中發(fā)現(xiàn)可以實(shí)現(xiàn)差別化和產(chǎn)生成本優(yōu)勢(shì)的活動(dòng)。3、 ABC成本法又稱作業(yè)成本分析法：主要用于對(duì)現(xiàn)有流程的描述和成本分析。作業(yè)成本分析法和上述價(jià)值鏈分析法有某種

10、程度的類似，都是將現(xiàn)有的業(yè)務(wù)進(jìn)行分解，找出基本活動(dòng)。但作業(yè)成本分析法著重分析各個(gè)活動(dòng)的成本，特別是活動(dòng)中所消耗的人工、資源等。4、 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法：標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法可用在設(shè)立改革的目標(biāo)和遠(yuǎn)景、確定流程優(yōu)化的基準(zhǔn)等方面。在許多行業(yè)都有一些成功的企業(yè)，這些企業(yè)的做法可以為行業(yè)中的其他企業(yè)所效仿，因此，也可以將這些企業(yè)的一些具體的指標(biāo)作為其他企業(yè)的標(biāo)桿。上述幾種方法提供了不同的工作思路給我們參考，在實(shí)際工作過(guò)程中，我們要能夠靈活運(yùn)用，綜合地把上述方法與企業(yè)實(shí)際情況結(jié)合起來(lái)，就能夠很好地完成流程梳理、優(yōu)化的工作。4、結(jié)語(yǔ)流程梳理與優(yōu)化的目的在于為企業(yè)的信息化建設(shè)提供支持，特別是為企業(yè)進(jìn)IT規(guī)劃、選型決策提供了必

11、要的參考。同時(shí)通過(guò)流程梳理達(dá)到理順企業(yè)內(nèi)部流程，通過(guò)優(yōu)化提高整體運(yùn)營(yíng)效率，這也是工作的另一個(gè)目的?？偠灾鞒淌崂砼c優(yōu)化需要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)，合理運(yùn)用各種工具、方法有條不紊地進(jìn)行。企業(yè)流程優(yōu)化的關(guān)鍵成功三大要素一個(gè)企業(yè)開(kāi)展全面的流程管理一般經(jīng)歷流程體系建設(shè)、流程實(shí)施推廣、流程持續(xù)評(píng)估改進(jìn)三個(gè)階段，其中第一階段的流程體系建設(shè)是策劃和設(shè)計(jì)階段，是流程能否落地的基礎(chǔ)AMTW詢?cè)跒楹芏嗥髽I(yè)開(kāi)展流程體系建設(shè)項(xiàng)目時(shí)往往會(huì)面臨以下問(wèn)題和尷尬：1、如何形成流程的整體架構(gòu)，在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)建立清晰的流程脈絡(luò)，而不是各部門(mén)獨(dú)立編寫(xiě)很多零散的相互交叉各自為政的流程。2、流程和以往的一些文件體系如何融合，很多流

12、程項(xiàng)目最終結(jié)果是在ISO體系、企業(yè)現(xiàn)有的規(guī)章制度之外又多了一套新的文件，但是具體業(yè)務(wù)執(zhí)行的人還是不知道具體工作該參考哪個(gè)文件3、流程優(yōu)化項(xiàng)目結(jié)束了，文件柜里產(chǎn)生了一堆流程文件，但在業(yè)務(wù)部門(mén)眼里是流程管理部門(mén)的流程,和自己沒(méi)關(guān)系，業(yè)務(wù)還是按原來(lái)的慣性開(kāi)展如何使流程體系建設(shè)能夠真正落地，為企業(yè)帶來(lái)切實(shí)的價(jià)值，結(jié)合多個(gè)咨詢項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)項(xiàng)目開(kāi)展過(guò)程中建立流程框架、流程梳理、流程優(yōu)化三個(gè)核心環(huán)節(jié)的關(guān)鍵成功要素進(jìn)行分析總結(jié)。一、建立流程框架構(gòu)建流程框架本身是一個(gè)厘清企業(yè)管理結(jié)構(gòu)的過(guò)程。通過(guò)從企業(yè)一級(jí)流程框架逐漸往下分類分級(jí)細(xì)化，形成二級(jí)、三級(jí)直到完整的企業(yè)流程清單。其關(guān)鍵是既能體現(xiàn)流程體系的完整性和

13、邏輯關(guān)聯(lián)性，又清晰的界定流程間的邊界。企業(yè)的一級(jí)流程框架反映企業(yè)的整體業(yè)務(wù)模式，體現(xiàn)的是從企業(yè)最高管理層視角對(duì)企業(yè)的整體認(rèn)識(shí)。企業(yè)的最高管理層的主要職責(zé)是制訂并傳達(dá)企業(yè)的戰(zhàn)略，同時(shí)使企業(yè)里的各條流程能緊密銜接，通過(guò)建立企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)的有機(jī)組合，形成整體系統(tǒng)，從而確保戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和整體效益提升。因此這張總體框架圖既能反映企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作特點(diǎn)，又能突出企業(yè)的戰(zhàn)略或核心競(jìng)爭(zhēng)力，反映企業(yè)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的定位和相互間的邏輯關(guān)系。當(dāng)流程總圖被賦予以上意義，這項(xiàng)工作從專業(yè)上升到藝術(shù)。從一級(jí)流程總圖分解細(xì)化形成流程清單，對(duì)于進(jìn)行全面流程體系建設(shè)的企業(yè)，流程清單的意義重大，如同企業(yè)人員管理的“花名冊(cè)”，是流程管理和持續(xù)優(yōu)

14、化的基礎(chǔ)，其分解過(guò)程關(guān)鍵是清晰的界定流程范圍及流程起點(diǎn)和終點(diǎn)。AMT咨詢接觸過(guò)有的企業(yè)在構(gòu)建流程清單時(shí)往往分解到三級(jí)、四級(jí)流程清單就理不請(qǐng)其中的邏輯關(guān)系，或者是以各部門(mén)為核心梳理的流程存在很多接口不一致不清晰的地方，其主要問(wèn)題在于缺乏整體上的策劃和流程分類分級(jí)的統(tǒng)一視角。流程的分類分級(jí)首先是從管理要求的角度出發(fā)對(duì)業(yè)務(wù)的分類，不同分類的業(yè)務(wù)其管理要求不同，使相應(yīng)的流程需設(shè)置不同的控制點(diǎn)和對(duì)應(yīng)不同的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)積累點(diǎn)。如新產(chǎn)品管理，對(duì)于全新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理的重點(diǎn)在于概念評(píng)審和過(guò)程控制，保證新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)上市成功率；而應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的促銷(xiāo)及改進(jìn)類產(chǎn)品，其管理要求是市場(chǎng)響應(yīng)速度快，因此在流程清單設(shè)計(jì)時(shí)需考慮不同產(chǎn)

15、品的分類而設(shè)置不同的流程，即首先是區(qū)分管理的差異化，再實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，切忌統(tǒng)一的流程應(yīng)對(duì)所有類型業(yè)務(wù)。其次流程的分類分級(jí)細(xì)化需考慮不同細(xì)化顆粒度對(duì)應(yīng)的應(yīng)用對(duì)象，使分解的不同層級(jí)流程能對(duì)應(yīng)到某一組織或崗位層級(jí)。對(duì)于集團(tuán)管控型企業(yè)，可能還會(huì)面臨一個(gè)問(wèn)題，即流程清單的分層。不同的組織層級(jí)對(duì)應(yīng)不同的管理對(duì)象，如人力資源管理，集團(tuán)總部出框架性的流程制度，下屬業(yè)務(wù)單元會(huì)再分解細(xì)化，但其分解的下層流程制度文件，必須和上一層流程銜接一致形成一體化，同時(shí)細(xì)化分解的流程清單也可根據(jù)流程責(zé)任人區(qū)分形成下一層組織的流程清單。流程清單的表現(xiàn)形式一般類似樹(shù)狀逐級(jí)分解，然而現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)流程整體描繪出來(lái)應(yīng)該是網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，即各類不同的業(yè)

16、務(wù)都有交叉影響作用，從而形成企業(yè)的整體系統(tǒng)。因此在流程清單分解時(shí)要識(shí)別各流程問(wèn)的相關(guān)聯(lián)系，這些聯(lián)系包括直接觸發(fā)關(guān)聯(lián)，即一個(gè)流程結(jié)束啟動(dòng)下一個(gè)流程，或者流程間存在信息交互和時(shí)鐘協(xié)同等。二、流程梳理流程框架搭建好后，進(jìn)入具體流程梳理環(huán)節(jié)，AMT咨詢認(rèn)為這部分工作有兩個(gè)關(guān)鍵要素，第一個(gè)是建立流程文件描述標(biāo)準(zhǔn)模板；第二個(gè)是讓流程責(zé)任人成為責(zé)任中心，保證后續(xù)流程梳理優(yōu)化工作按時(shí)按質(zhì)完成。流程文件描述標(biāo)準(zhǔn)模板的建立，首先要考慮企業(yè)已有的文件管理習(xí)慣，如兼容已有的ISO文件體系格式，和以往的規(guī)章制度的統(tǒng)一，還包括考慮用戶的流程圖描述軟件使用習(xí)慣等；其次，要區(qū)分不同的業(yè)務(wù)流程特性，使流程描述格式簡(jiǎn)單。如項(xiàng)目型

17、運(yùn)作的業(yè)務(wù)以WB豁式梳理，強(qiáng)調(diào)運(yùn)作節(jié)拍的流程要加上時(shí)間軸等，使復(fù)雜流程描述更直觀易懂。最后，在流程描述的詳盡和簡(jiǎn)潔間取得平衡，流程管理強(qiáng)調(diào)“例外管理例行化”，即在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中遇到的一些例外，需不斷的將例外分類，尋找例外的原因，進(jìn)一步細(xì)化流程或?qū)⒔?jīng)驗(yàn)規(guī)范到手冊(cè)、模板當(dāng)中，隨著例外的增加，帶來(lái)流程分支的增加，不能因?yàn)樽非罅鞒虉D的簡(jiǎn)潔而忽略這些經(jīng)驗(yàn)的積累,可在流程文件描述模板中引入checklist等小的工具解決以上問(wèn)題。流程文件描述模板看似簡(jiǎn)單，但任何小的失誤可能導(dǎo)致后期工作大量的返工，因此在模板發(fā)布應(yīng)用前最好選擇示例流程進(jìn)行檢驗(yàn)，同時(shí)能更直觀的對(duì)流程編制人員進(jìn)行培訓(xùn)。流程梳理工作啟動(dòng)之初，就必須讓

18、流程責(zé)任人成為責(zé)任中心，而不能流程管理部門(mén)或者咨詢公司越俎代庖。首先，流程是管理和業(yè)務(wù)的載體，流程梳理優(yōu)化本身是一個(gè)思考、體會(huì)和模擬運(yùn)作的過(guò)程，是分析、優(yōu)化、搭建管理體系的過(guò)程，流程體現(xiàn)什么樣的管理思想和要求，需要流程責(zé)任人進(jìn)行構(gòu)建；流程是否體現(xiàn)了其管理思想和要求，需要向什么方向優(yōu)化，也需要流程責(zé)任人進(jìn)行評(píng)估判斷；其次，流程責(zé)任人是流程運(yùn)作績(jī)效的負(fù)責(zé)人：通過(guò)建立基于流程的可衡量的績(jī)效指標(biāo)并設(shè)置改進(jìn)目標(biāo)，推動(dòng)業(yè)務(wù)持續(xù)優(yōu)化如何設(shè)定指標(biāo)、如何反映工作目標(biāo)，需要流程責(zé)任人進(jìn)行思考；設(shè)定的指標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，也是對(duì)流程責(zé)任人進(jìn)行考核。再次，流程責(zé)任人是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和教練：流程是知識(shí)的載體，通過(guò)流程可實(shí)現(xiàn)隱性知識(shí)顯

19、性化、知識(shí)的積累和復(fù)用，從而指導(dǎo)下屬工作、快速培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)能力，所以需要作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和教練的流程責(zé)任人來(lái)決定建立什么樣的流程規(guī)范來(lái)實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)知識(shí)的積累、共享和復(fù)用，從而提升團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)力。如何讓流程責(zé)任人切實(shí)履責(zé)，首先應(yīng)明確流程責(zé)任人承擔(dān)的具體的職責(zé)，并和流程責(zé)任人一起制定流程梳理優(yōu)化的工作計(jì)劃，根據(jù)需要簽訂相關(guān)目標(biāo)承諾函，以避免流程責(zé)任人由于其他業(yè)務(wù)工作而將流程建設(shè)優(yōu)先級(jí)置后；其次建立流程責(zé)任人的定期匯報(bào)及流程講評(píng)機(jī)制，讓流程責(zé)任人向企業(yè)高層匯報(bào)流程梳理優(yōu)化成果以及階段改進(jìn)目標(biāo)，以推動(dòng)流程責(zé)任人的切實(shí)投入；最后，以流程責(zé)任人為責(zé)任中心成立相應(yīng)的業(yè)務(wù)組進(jìn)行流程的梳理，咨詢公司或流程管理部門(mén)需擔(dān)當(dāng)指導(dǎo)培訓(xùn)

20、和項(xiàng)目管理角色，通過(guò)項(xiàng)目計(jì)劃跟進(jìn)、進(jìn)展通報(bào)和專業(yè)輔導(dǎo)等，保障項(xiàng)目的順利推進(jìn)。三、流程優(yōu)化流程優(yōu)化過(guò)程的重點(diǎn)是目標(biāo)問(wèn)題導(dǎo)向和共識(shí)的形成。一方面，要明確目前現(xiàn)狀存在的問(wèn)題和流程優(yōu)化的目標(biāo)，切忌漫無(wú)目的的優(yōu)化；另一方面，流程各方參與者對(duì)問(wèn)題和優(yōu)化方案共識(shí)的形成是后續(xù)流程推行落地的基礎(chǔ)。因此，必須通過(guò)有效的項(xiàng)目過(guò)程組織，主導(dǎo)和推進(jìn)流程優(yōu)化，具體包括設(shè)置分步控制點(diǎn)有效的組織溝通會(huì)議推動(dòng)共識(shí)的達(dá)成等，以避免流程優(yōu)化討論的多輪反復(fù)和陷入泥潭。首先,將流程優(yōu)化過(guò)程分為三步走，每一步都在上一步共識(shí)形成的基礎(chǔ)上再進(jìn)一步細(xì)化：第一步，通過(guò)對(duì)現(xiàn)狀問(wèn)題調(diào)研總結(jié)，建立流程優(yōu)化框架，包括支撐流程運(yùn)作的業(yè)務(wù)組織職責(zé)分工、流程

21、優(yōu)化的目標(biāo)、流程運(yùn)作的整體框架、流程中相關(guān)術(shù)語(yǔ)和分類定義的統(tǒng)一等，明確優(yōu)化的整體方向。第一步優(yōu)化討論必須在主管該流程領(lǐng)域的高層和相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人間形成共識(shí)；第二步,進(jìn)入具體流程的優(yōu)化，基于可運(yùn)作的現(xiàn)實(shí)以及可改進(jìn)的方向，考慮和現(xiàn)有業(yè)務(wù)的承接和延續(xù)性，因此第二步的優(yōu)化必須在流程相關(guān)運(yùn)作部門(mén)間形成共識(shí)；第三步,流程表單模板的優(yōu)化，大量的實(shí)際操作是通過(guò)表單模板來(lái)落實(shí)的，因此需通過(guò)表單模板優(yōu)化建立流程易于落實(shí)的工具。在具體項(xiàng)目推進(jìn)上，可以此三步分別設(shè)置關(guān)鍵里程碑，以有效的控制流程優(yōu)化項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。在流程優(yōu)化的整個(gè)過(guò)程，需組織大量的研討溝通會(huì)議，要讓每次會(huì)議都有共識(shí)的形成和有效輸出，必須進(jìn)行有效的會(huì)議策劃

22、和管理。首先，明確需討論共識(shí)的問(wèn)題，如哪些部門(mén)/崗位間職責(zé)不清晰，哪些流程環(huán)節(jié)不順暢等等，并盡可能準(zhǔn)備多個(gè)備選方案和優(yōu)劣分析；其次,確定每次參會(huì)的人員，針對(duì)要形成共識(shí)的問(wèn)題，需讓流程相關(guān)方都參與會(huì)議，以避免多方的意見(jiàn)不一致，同時(shí)在多方爭(zhēng)持不下的時(shí)候能有決策者以確定最終方案；再次，在會(huì)議的過(guò)程中往往業(yè)務(wù)部門(mén)會(huì)因一個(gè)問(wèn)題牽引出其他的業(yè)務(wù)問(wèn)題而討論，因此必須有效的引導(dǎo)和組織，避免會(huì)議主題偏離；最后，切忌，沒(méi)有完美的方案，與企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展相適應(yīng)的優(yōu)化方案，并得到各方的認(rèn)同和共識(shí)，即達(dá)成流程優(yōu)化討論會(huì)議目標(biāo)。流程梳理優(yōu)化項(xiàng)目目標(biāo)不是形成厚厚的流程文件，而是在整個(gè)流程梳理優(yōu)化的過(guò)程中，讓企業(yè)各方人員逐漸形成

23、面向流程思考、按照流程運(yùn)作的習(xí)慣。作為整個(gè)項(xiàng)目推動(dòng)的流程管理部門(mén)和咨詢公司在整個(gè)項(xiàng)目中一定要切實(shí)發(fā)揮項(xiàng)目管理者、推動(dòng)者和引導(dǎo)者的角色，有效的組織和管理，為后續(xù)的流程實(shí)施推廣落地奠定基礎(chǔ)。amtwta10余年來(lái)一直在流程管理、知識(shí)管理、信息化規(guī)劃方面深入研究和推廣先進(jìn)的方法論。切實(shí)服務(wù)了兩萬(wàn)余家客戶。企業(yè)在梳理流程的時(shí)候，要避免的常見(jiàn)問(wèn)題是什么？-這里有一個(gè)口訣所謂梳理流程，簡(jiǎn)要來(lái)說(shuō)，就是要回答“自己所在的企業(yè)/組織中，到底有哪些流程”。梳理流程能得到什么？直接成果是得到一份流程清單。通俗說(shuō)是“流程花名冊(cè)”。（其他還能得到什么？等后文再說(shuō)）就好比開(kāi)展HR要有人員花名冊(cè)，這是最基礎(chǔ)的對(duì)吧；開(kāi)展財(cái)務(wù)

24、管理，要有財(cái)務(wù)科目表，這也是最基礎(chǔ)的。那么，開(kāi)展流程管理，最基礎(chǔ)的也是要有這個(gè)“流程花名冊(cè)”。這個(gè)“流程花名冊(cè)”和企業(yè)常見(jiàn)的“制度列表/索引”有什么不同呢？第一，顧名思義，流程花名冊(cè)里面，應(yīng)該每個(gè)都是流程，是跨崗位、跨部門(mén)的工作流傳，不是對(duì)單一崗位進(jìn)行工作指導(dǎo)的“微觀制度”，也不是對(duì)公司宏觀進(jìn)行整體規(guī)范的“宏觀制度”（“微觀制度”、“宏觀制度”和流程的關(guān)系參見(jiàn)筆者以前的一貼：“流程中有很多判斷分叉、例外突發(fā)情況，流程圖寫(xiě)不下怎么辦？”）。第二，流程花名冊(cè)最好只列舉你真正會(huì)花精力去管理的那些流程，就象“員工花名冊(cè)”，你總要每個(gè)員工都給配上經(jīng)理、都給建立員工基本卡片，這一條就體現(xiàn)了對(duì)花名冊(cè)的每個(gè)員

25、工都是有最起碼的管理的。否則，這個(gè)花名冊(cè)就淪為一個(gè)為了羅列而羅列、為了索引而索引的制度名稱列表了（參見(jiàn)筆者以前的一貼“流程和制度的梳理，應(yīng)該“大而全”、還是“少而精？”）。既然這個(gè)“流程清單”不同于“制度列表”，我有時(shí)就會(huì)和AM*詢的顧問(wèn)一起討論到：企業(yè)在梳理流程的時(shí)候，要避免的常見(jiàn)問(wèn)題是什么？把其中一些經(jīng)驗(yàn)編出順口溜，通俗好記：寧連不斷頻率分開(kāi)亮點(diǎn)在節(jié)追求在章命名兩端寧缺毋濫會(huì)議緊牽具體說(shuō)明一下：一、“寧連不斷”舉例來(lái)說(shuō)，有的企業(yè)把“采購(gòu)流程”繼續(xù)梳理為更細(xì)的流程，比如“采購(gòu)申請(qǐng)流程”、“采購(gòu)申請(qǐng)審批流程”、“采購(gòu)訂單下達(dá)流程”、“到貨驗(yàn)收流程”、“入庫(kù)流程”等等，然后把這些再細(xì)化下去直至對(duì)

26、于每個(gè)崗位具體的怎么做的，也作為一個(gè)“流程”。你的體會(huì)是什么？沒(méi)錯(cuò)，這樣分解下去，流程越發(fā)細(xì)碎，越發(fā)“只見(jiàn)樹(shù)木不見(jiàn)森林”，越發(fā)成為一種“工作項(xiàng)”，越發(fā)成為被部門(mén)墻所擋斷的部門(mén)內(nèi)部職責(zé)的描述。而流程關(guān)注的是什么？流程關(guān)注的那個(gè)申購(gòu)的人從申購(gòu)提出、直到拿到貨的總時(shí)間長(zhǎng)度是多少；流程關(guān)注的是“從PR到入庫(kù)”的全程哪里有成本節(jié)約和降低出錯(cuò)率的空間一一細(xì)碎的“工作項(xiàng)”只是手段，不是目的。因此，“寧連不斷”更傾向于把“采購(gòu)流程”，梳理為“緊急采購(gòu)流程”和“一般采購(gòu)流程”；或者,“戰(zhàn)略采購(gòu)流程”和“零星采購(gòu)流程”；或者，“設(shè)備采購(gòu)流程”與“低值易耗品采購(gòu)流程”等等。就是說(shuō)，不管是哪種分法，流程都是從頭一直到

27、尾、中間不斷。二、“頻率分開(kāi)”如果只有第一句說(shuō)“寧連不斷”，那企業(yè)的流程會(huì)越連越長(zhǎng)，最后把企業(yè)整體價(jià)值鏈拿出來(lái)作為流程管理的關(guān)注對(duì)象，那整個(gè)企業(yè)就剩下一個(gè)流程了，這顯然不適當(dāng)，我們畢竟要梳理出一個(gè)個(gè)流程來(lái)細(xì)化關(guān)注。這就用到“頻率分開(kāi)”這句話。舉例來(lái)說(shuō)，“采購(gòu)流程”中可以梳理出“供應(yīng)商認(rèn)定流程”、“下單采購(gòu)流程”，前者可能是一年才做一次，后者是隨時(shí)，由于兩者頻率不同，因此可以形成自然的流程斷點(diǎn)，就梳理為兩個(gè)流程。暢享網(wǎng)朋友可以思考：“頻率分開(kāi)”和“寧連不斷”如何一起使用。三、“亮點(diǎn)在節(jié)”參加過(guò)我“流程管理”公開(kāi)課的朋友都了解，我們講的流程清單是分級(jí)的，是一個(gè)樹(shù)狀結(jié)構(gòu)，象一本書(shū)的目錄一樣，有章、節(jié)

28、、小節(jié)、條目，各級(jí)還有各級(jí)不同的名稱。我們舉例，“企業(yè)流程總圖”下面可以分出“采購(gòu)流程”、再向下細(xì)化分出“戰(zhàn)略采購(gòu)流程”、再向下細(xì)化分出“戰(zhàn)略供應(yīng)商認(rèn)定流程”、再向下細(xì)化分出“戰(zhàn)略供應(yīng)商認(rèn)定中的談判流程”。我們對(duì)應(yīng)一下：“采購(gòu)流程”好比是整個(gè)大目錄中的“一章”，“戰(zhàn)略采購(gòu)流程”好比是一節(jié)，后面依次對(duì)應(yīng)到小節(jié)、條目等。暢享網(wǎng)的各位朋友認(rèn)為，以上哪個(gè)流程的顆粒度，適合作為一個(gè)年度的流程優(yōu)化項(xiàng)目的對(duì)象？而“亮點(diǎn)在節(jié)”就是在說(shuō)這個(gè)。經(jīng)驗(yàn)值是“節(jié)”，即例子中的“戰(zhàn)略采購(gòu)流程”。這個(gè)顆粒度相對(duì)最合適，“采購(gòu)流程”太大，“戰(zhàn)略供應(yīng)商認(rèn)定流程”顆粒度偏小。如果一個(gè)項(xiàng)目小組在1年時(shí)間內(nèi)，能把一個(gè)“節(jié)”好好做出亮

29、點(diǎn)、企業(yè)有口皆碑，這個(gè)項(xiàng)目小組是值得嘉獎(jiǎng)的。四、“追求在章”華為出來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人，如果履歷里面寫(xiě)有“曾經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)和重點(diǎn)參與了IPD/ISC流程的設(shè)計(jì)與推行”，我估計(jì)，能給他的求職履歷添加很多分量。這里的IPD、ISC,都是流程清單中的“章”，我的觀點(diǎn)是，一位職業(yè)經(jīng)理人，職業(yè)生涯中一定要追求一次經(jīng)歷，就是領(lǐng)導(dǎo)和重點(diǎn)參與一個(gè)企業(yè)級(jí)的流程、即“章”這一級(jí)別的流程設(shè)計(jì)、優(yōu)化和推行，好好體會(huì)一下華為那些職業(yè)經(jīng)理人歷經(jīng)三年把ISC流程（具體又可以拆出100多個(gè)具體流程）做出成績(jī)來(lái)的個(gè)中酸甜苦辣、深度/廣度/厚度。一一當(dāng)華為的經(jīng)理人說(shuō)到CRhM程、FROMOPPORTUNITYTOCASH的時(shí)候，者B是在說(shuō)這些

30、。說(shuō)完“三”和“四”，我想起前兩天到廣州一家知名企業(yè)做研討，該企業(yè)上大型ERP已經(jīng)多年，流程應(yīng)該有相當(dāng)?shù)墓芾砘A(chǔ)，研討會(huì)結(jié)束時(shí)，該企業(yè)資深的CIO說(shuō)，“我們的流程管理，就是沒(méi)有章，也沒(méi)有節(jié)”。這句話供各位回味。五、“命名兩端”。我在“流程怎么命名”一貼中已經(jīng)談到，不再?gòu)?fù)述。六、“寧缺毋濫、會(huì)議緊牽”。既然沒(méi)有必要把所有流程都露個(gè)臉在流程清單中，那么把哪些流程放到流程清單里呢？當(dāng)企業(yè)開(kāi)展流程梳理專項(xiàng)工作時(shí)，如果業(yè)務(wù)部門(mén)執(zhí)意要把他們所有的“工作項(xiàng)”都作為流程給列進(jìn)來(lái)以體現(xiàn)該部門(mén)的工作量，那怎么辦呢？一個(gè)簡(jiǎn)單的判斷標(biāo)準(zhǔn)是，如果這個(gè)流程，后續(xù)會(huì)有定期的會(huì)議來(lái)圍繞這個(gè)流程，那么就把這個(gè)流程列到清單中。就

31、象AM*詢服務(wù)過(guò)的一些外資500強(qiáng)企業(yè)做的那樣，F(xiàn)ROMORDERTOCASH流程，來(lái)自各部門(mén)的流程接口人會(huì)定期圍繞這個(gè)流程來(lái)開(kāi)會(huì)，談這個(gè)流程的公司要求的績(jī)效目標(biāo)，談實(shí)際指標(biāo)做到什么程度，談平均值和方差出現(xiàn)的原因是什么，談流程上的盲點(diǎn)和漏洞，談回去開(kāi)展什么行動(dòng)來(lái)提升這個(gè)流程。-一旦“會(huì)議緊牽”，執(zhí)意要加流程的業(yè)務(wù)部門(mén)，這時(shí)一考慮到動(dòng)真格地、考慮到開(kāi)會(huì)的后續(xù)工作量，往往審慎很多。以上順口溜需要因地制宜的應(yīng)用。我只再談一個(gè)問(wèn)題，就是，這樣梳理出來(lái)的“流程清單”有什么用？我們?cè)谝患铱焖傧M(fèi)品公司的營(yíng)銷(xiāo)流程上做這種梳理，把事無(wú)巨細(xì)的營(yíng)銷(xiāo)工作，梳理為N大類M個(gè)流程。該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)，這個(gè)意義是對(duì)公司經(jīng)理

32、人談營(yíng)銷(xiāo)時(shí)的頭腦和結(jié)構(gòu)進(jìn)行了“格式化”，以前談營(yíng)銷(xiāo)，一開(kāi)會(huì)，動(dòng)輒“我談6點(diǎn)”“他談3個(gè)方面”“你談5個(gè)問(wèn)題”“她談4個(gè)要素”，各人都打著在以往從業(yè)公司的經(jīng)驗(yàn)烙印，頭腦結(jié)構(gòu)和頭腦結(jié)構(gòu)不對(duì)接?，F(xiàn)在怎么對(duì)接？-請(qǐng)暢享網(wǎng)朋友深入體會(huì)其中流程清單的直接作用、間接作用、顯性作用、隱性作用、定性作用、定量作用.至于說(shuō)這種清單的梳理難不難？我體會(huì)是比一個(gè)具體流程的優(yōu)化還難，想想把一個(gè)成年人的頭腦格式化有多難就知道了，參見(jiàn)筆者以前的一貼“流程清單改七稿”.AMT咨詢觀點(diǎn)之流程優(yōu)化、流程重組、流程再造如何實(shí)現(xiàn)其價(jià)值在過(guò)去的十余年間，AM*詢不斷在流程管理、流程再造、流程重組、流程優(yōu)化等方面做研究，在這里AM*詢經(jīng)

33、過(guò)大量的咨詢案例積累，希望和大家探討，那些已經(jīng)進(jìn)行流程重組或者流程優(yōu)化的企業(yè)，他們的流程管得怎么樣了？流程是否真的都管起來(lái)了？當(dāng)初進(jìn)行流程優(yōu)化的目的是否都已經(jīng)達(dá)成了？流程管理是否真正的實(shí)現(xiàn)了他的價(jià)值?流程的重要性怎么說(shuō)都不為過(guò)，但流程要怎樣落地？AM*詢有三層的戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系，第一層是戰(zhàn)略執(zhí)行系列，然后是流程價(jià)值系列，最后是IT支撐系列，這三層保障企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行。本文將著重闡述流程是怎樣保證我們的戰(zhàn)略落地的，即戰(zhàn)略要真正落地，該怎么樣體現(xiàn)在流程上。流程手段，落實(shí)戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵大部分企業(yè)都制定了宏偉的戰(zhàn)略和目標(biāo)，但只有將這些戰(zhàn)略和目標(biāo)真正落實(shí)在流程上面，才是真正開(kāi)始執(zhí)行戰(zhàn)略。企業(yè)通常做了總的戰(zhàn)

34、略部署之后還要做分領(lǐng)域的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，細(xì)分到市場(chǎng)、研發(fā)、生產(chǎn)，一直分解到具體的活動(dòng)。所以，戰(zhàn)略只有落實(shí)到具體運(yùn)轉(zhuǎn)的活動(dòng)中才是進(jìn)入了執(zhí)行的階段。也只有在執(zhí)行的階段，你才會(huì)發(fā)現(xiàn)，整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略舉措及目標(biāo)的價(jià)值，其實(shí)就是在一層層流程運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中創(chuàng)造的。在某一個(gè)領(lǐng)域做采購(gòu)想要節(jié)約成本，可能會(huì)有一個(gè)跨部門(mén)的流程，比如新產(chǎn)品上市；可能還有一些跨崗位的，比如供應(yīng)商的管理。在這里面我們很清楚地看到，不管目標(biāo)有多么宏偉，多么遠(yuǎn)大，都是靠流程一點(diǎn)一滴運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)的。而且不僅靠流程，還要靠結(jié)構(gòu)，只有這樣才能保證目標(biāo)價(jià)值的最大化。GE的前CEOK克？威爾奇做流程再造，把企業(yè)24層變成了7層;ABB創(chuàng)造的矩陣式管理，打造了真正國(guó)

35、際化的企業(yè)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)很多的國(guó)際公司跟中國(guó)公司一樣有國(guó)際部，當(dāng)時(shí)做了一個(gè)面向全球的矩陣式的企業(yè)。他們兩個(gè)流程再造就打造了一個(gè)流程再造的時(shí)代，現(xiàn)在我們很少聽(tīng)到他們說(shuō)流程再造了，因?yàn)檫@已經(jīng)變成了日常工作。而中國(guó)企業(yè)做流程再造還是值得宣傳的東西，比如海爾花了五年打造市場(chǎng)價(jià)值鏈，海爾創(chuàng)業(yè)十九年中最核心的就是BPRt市場(chǎng)鏈這五年，他們重點(diǎn)切入，逐步建立了客戶需求核心體系。很多企業(yè)都希望是客戶導(dǎo)向企業(yè)，但其實(shí)并沒(méi)那么容易。破解流程優(yōu)化幾大迷團(tuán)流程有這么大的價(jià)值，對(duì)執(zhí)行有著這么重要的作用，因此大家都爭(zhēng)相做這件事情。但在90年代早期進(jìn)行的一系列調(diào)查顯示，超過(guò)一半的業(yè)務(wù)流程重組項(xiàng)目走向失敗或是達(dá)不到最初設(shè)定的目標(biāo)

36、。基于這種情況，我們要找一找流程有哪些地方做的不對(duì)，成功的要點(diǎn)有哪些。首先要明確對(duì)流程的理解。說(shuō)流程很重要，但只是表述企業(yè)業(yè)務(wù)和管理的一種語(yǔ)言。流程的好處是可以用一個(gè)流程模型表述整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)模式，表述某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)模式，然后下面形成一級(jí)流程、二級(jí)流程，這些流程表述的是業(yè)務(wù)的運(yùn)轉(zhuǎn)，最底層的流程，一定要形成手冊(cè)和表單。手冊(cè)和表單表示業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、知識(shí)化。倒過(guò)來(lái)我們會(huì)看到做流程優(yōu)化的時(shí)候有三個(gè)層次的優(yōu)化，第一個(gè)是對(duì)整個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)模式的優(yōu)化，就是流程框架體系的優(yōu)化；第二個(gè)，業(yè)務(wù)的優(yōu)化，就是流程的優(yōu)化；第三個(gè)手冊(cè)、表單的優(yōu)化。當(dāng)然不能忘掉貫穿一個(gè)公司所有流程始終的就是IT系統(tǒng)的支撐，什么樣的企業(yè)是最

37、成功的，就是能夠把企業(yè)戰(zhàn)略放在IT里面的企業(yè)。流程的幾個(gè)方面落實(shí)到企業(yè)的實(shí)際層面會(huì)有幾大謎團(tuán)。如BP依敗之迷、關(guān)鍵流程優(yōu)化失敗之迷、流程持續(xù)改進(jìn)之迷、流程復(fù)制之迷、流程與IT融合之迷等等。也就是說(shuō)我們發(fā)現(xiàn)有很多關(guān)鍵流程的優(yōu)化，實(shí)際的效果并不是太明顯；還有很多的企業(yè)把流程都梳理了，最后這些流程都變成了手冊(cè)，變成了文件柜里面很重要的文件，過(guò)了一年發(fā)現(xiàn)這些文件已經(jīng)沒(méi)用了，無(wú)法持續(xù)改進(jìn)；再有就是中國(guó)的企業(yè)已經(jīng)發(fā)展到海外，有些控制不住了。什么叫控制不??？就是突然發(fā)現(xiàn)我們?cè)趪?guó)內(nèi)的流程不可以復(fù)制到國(guó)外，不能很好地管理企業(yè)。BP雙敗之迷講到BPR-業(yè)務(wù)流程重組，一般對(duì)業(yè)務(wù)流程重組有哪些初始希望呢？建立一個(gè)客戶

38、導(dǎo)向的組織；實(shí)現(xiàn)橫向部門(mén)之間、崗位之間的順暢溝通；實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)的管控落地，而又不影響對(duì)市場(chǎng)的快速響應(yīng)；實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中關(guān)鍵點(diǎn)的控制，解決流程煩瑣的問(wèn)題、流轉(zhuǎn)成本高的問(wèn)題，這么多希望都要規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，這樣一來(lái)企業(yè)就痛苦了，就會(huì)影響業(yè)務(wù)，影響生存。首先要回歸對(duì)業(yè)務(wù)流程重組的核心定位。業(yè)務(wù)流程真正的作用是幫助企業(yè)搭建一個(gè)運(yùn)營(yíng)的平臺(tái)，而且是可落地的可運(yùn)營(yíng)的平臺(tái)，使企業(yè)的整體架構(gòu)是一個(gè)完美的架構(gòu)，一個(gè)良好的架構(gòu)。也就是杰克？威爾奇說(shuō)過(guò)的持續(xù)可積累的架構(gòu)，ABB也有這個(gè)口號(hào),這個(gè)是我們首先要想清楚的。要走出傳統(tǒng)做法的誤區(qū)。實(shí)際上定位企業(yè)架構(gòu)的時(shí)候，我們常常采用傳統(tǒng)的做法，一般經(jīng)歷前期管理診斷、建立集團(tuán)管

39、理框架、組織設(shè)計(jì)、關(guān)鍵流程優(yōu)化及關(guān)鍵制度完善、績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)的過(guò)程。流程講究放權(quán)，強(qiáng)調(diào)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)，信奉流程決定組織，組織決定完了才做流程，認(rèn)為增值的流程才是關(guān)鍵流程，所有管理流程都是不增值的，它存在的理由就是保證整體和某一個(gè)領(lǐng)域的價(jià)值最大化，最后搞績(jī)效。這些傳統(tǒng)的做法有兩大誤區(qū)：首先，沒(méi)有關(guān)注業(yè)務(wù)流程的本質(zhì)，產(chǎn)生的根源是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，我們要以客戶為導(dǎo)向。其次，簡(jiǎn)單的管控模式不能解決業(yè)務(wù)問(wèn)題，不同業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)背后的模式是不一樣的，而且它沒(méi)有真正解決流程銜接的問(wèn)題。既要關(guān)注客戶導(dǎo)向價(jià)值傳遞，還得關(guān)注不同業(yè)務(wù)本身，借鑒最佳實(shí)踐的優(yōu)化。我們發(fā)現(xiàn)前端有很多的東西要做，對(duì)市場(chǎng)細(xì)分，細(xì)分出哪些客戶群，不一

40、樣的客戶群我們要配什么樣的產(chǎn)品，比如要生產(chǎn)大批電腦，因?yàn)榭蛻羧翰灰粯?，生產(chǎn)的策略也就不一樣。不同的策略對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵活動(dòng)是不一樣的，流程是不一樣的，然后你會(huì)發(fā)現(xiàn)不同的關(guān)鍵控制點(diǎn)不一樣。這些控制點(diǎn)，假如說(shuō)你放在某一個(gè)領(lǐng)域，對(duì)某一個(gè)管控品進(jìn)行管控，這就上升到集團(tuán)管控層面，要注意這個(gè)管控是不是可以落地、可操作的、可以執(zhí)行的。舉例來(lái)說(shuō)，第一個(gè)流程要以客戶導(dǎo)向傳遞；第二個(gè)就要研究不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的特點(diǎn)。要看到業(yè)務(wù)不同的特點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域其實(shí)有很多的最佳實(shí)踐，關(guān)鍵的是怎樣讓這些最佳實(shí)踐落到企業(yè)上，變成企業(yè)真正可操作的業(yè)務(wù)模式。在分析的基礎(chǔ)上，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)采購(gòu)模式一些是集中采購(gòu)，還有一些是分散采購(gòu)，甚至這些

41、采購(gòu)還會(huì)影響到生產(chǎn)成本。這時(shí)我們要搭建經(jīng)營(yíng)平臺(tái)，除了以客戶為導(dǎo)向，還要對(duì)各個(gè)指標(biāo)進(jìn)行分析。這樣才能讓企業(yè)的運(yùn)作成本更低，效率更高。這就是既管控又要落地，又不影響對(duì)市場(chǎng)快速響應(yīng)。不能“一步實(shí)現(xiàn)，全面開(kāi)花”，這樣會(huì)影響業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)與發(fā)展，最終使BPR項(xiàng)目流產(chǎn)。一個(gè)供應(yīng)商采購(gòu)，可能后面還有很多的最佳實(shí)踐，還有成本模型的問(wèn)題，合作伙伴協(xié)作的問(wèn)題，真要分析起來(lái)是很復(fù)雜的。你要搭建一個(gè)很好的體系，不是想一步到位就能一步到位的，一步到位的結(jié)果最后都是失敗的。所以我們一定要找到企業(yè)所能承受目標(biāo)和范圍，對(duì)整個(gè)過(guò)程進(jìn)行變革管理。關(guān)鍵流程優(yōu)化失敗之迷關(guān)鍵流程的選擇其實(shí)很不容易。比如一個(gè)采購(gòu)流程，幾乎涉及到企業(yè)的所有部門(mén)

42、，所有業(yè)務(wù)關(guān)系。會(huì)發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵流程分解下來(lái)還會(huì)有很多層，關(guān)鍵流程背后會(huì)有很多表單要優(yōu)化，可能還會(huì)發(fā)現(xiàn)不做考核，流程是沒(méi)法推行的，所以考核和績(jī)效指標(biāo)都是配套的。最后發(fā)現(xiàn)要讓公司的每個(gè)人都按照這個(gè)來(lái)做，還要做很多工作。這里有很多工作要做，如果我們簡(jiǎn)單選擇關(guān)鍵流程，那么企業(yè)會(huì)有很多流程選出來(lái)是勞而無(wú)功的?；貧w到關(guān)鍵流程的本質(zhì)，整個(gè)結(jié)果可能是業(yè)務(wù)模式產(chǎn)生變動(dòng)，所以關(guān)鍵流程優(yōu)化，問(wèn)題導(dǎo)向是關(guān)鍵。要能夠識(shí)別關(guān)鍵問(wèn)題，進(jìn)行關(guān)鍵問(wèn)題流程分析，發(fā)現(xiàn)并總結(jié)問(wèn)題根源，最終提出解決的思路。流程復(fù)制之迷為什么企業(yè)建立了流程體系，但是新建立子公司，又要重新梳理？為什么國(guó)際性的大公司能夠迅速?gòu)?fù)制工作方式到新的子公司？流程的復(fù)制

43、，最關(guān)鍵就是IT固化。也就是讓流程標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)范化，用統(tǒng)一的術(shù)語(yǔ)說(shuō)清事情，規(guī)范運(yùn)作。讓大家統(tǒng)一去做，肯定是聰明人不愿意，笨的人不會(huì)做，我們要找一個(gè)比聰明人還要好的流程，形成最佳實(shí)踐，這個(gè)最佳實(shí)踐要變成知識(shí)，只要把這些東西變成知識(shí)，就把過(guò)程的能力變成整個(gè)企業(yè)的能力。流程的復(fù)制，除了IT固化以外，還要做好科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)的流程手冊(cè)。流程手冊(cè)不僅僅記錄流程是如何操作的，還記載了：流程中每個(gè)活動(dòng)的考慮因素是什么？有什么判斷經(jīng)驗(yàn)？判斷的量化指標(biāo)值是什么？注意事項(xiàng)是什么？把個(gè)人的知識(shí)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的知識(shí)，把個(gè)人的能力轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的能力。流程與IT融合之謎某組織機(jī)構(gòu)對(duì)IT類項(xiàng)目實(shí)施結(jié)果的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示：16.2%的項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)

44、其目標(biāo)，即按時(shí)，在預(yù)算范圍內(nèi)，滿足最初的項(xiàng)目要求；52.7%的項(xiàng)目需要補(bǔ)救，即超預(yù)算，超時(shí)間，未全面滿足最初的項(xiàng)目要求;31.1%的項(xiàng)目失敗，即在項(xiàng)目的某一階段中止。IT項(xiàng)目的失敗率高達(dá)83.8%!為什么IT建設(shè)項(xiàng)目失敗率這么高？什么是成功，上線并不代表IT項(xiàng)目已經(jīng)成功，而是要實(shí)現(xiàn)管理的目標(biāo)，真正達(dá)到預(yù)期的價(jià)值，并且是在預(yù)算范圍之內(nèi)。IT系統(tǒng)實(shí)施前，必須要梳理流程也就是優(yōu)化流程，為IT項(xiàng)目打基礎(chǔ)。企業(yè)的管控體系怎么樣，關(guān)鍵控制點(diǎn)在哪里，這些分析透徹，上IT系統(tǒng)的目標(biāo)就出來(lái)了。這時(shí)候再把流程描述出來(lái)，控制點(diǎn)、崗位、表單，真正做到這種程度，你會(huì)發(fā)現(xiàn)IT系統(tǒng)上線肯定是成功的。要做好流程，企業(yè)就要因地

45、制宜，采用多種流程管理推進(jìn)方法一一流程重組：客戶導(dǎo)向，面向業(yè)務(wù)模式的流程優(yōu)化，企業(yè)整體優(yōu)化，是基礎(chǔ)工作；流程優(yōu)化：針對(duì)某一特定的目標(biāo)或問(wèn)題（如對(duì)大客戶的響應(yīng)速度、降低采購(gòu)成本等），來(lái)解決問(wèn)題，使流程價(jià)值落地；流程梳理：規(guī)范企業(yè)管理，打下企業(yè)流程管理的基礎(chǔ)；面向IT系統(tǒng)的流程梳理：促進(jìn)IT系統(tǒng)（ERP、CRMSCMO犀亨）成功實(shí)施，達(dá)成預(yù)定目標(biāo)；流程治理體系設(shè)計(jì)：建立流程持續(xù)改進(jìn)機(jī)制，體現(xiàn)流程管理價(jià)值，落實(shí)戰(zhàn)略。卓質(zhì)之道-卓質(zhì)咨詢開(kāi)展業(yè)務(wù)流程優(yōu)化再造的原則和方法隨著市場(chǎng)的日趨規(guī)范和競(jìng)爭(zhēng)加劇，企業(yè)取勝的關(guān)鍵最終還是靠業(yè)務(wù)運(yùn)作的實(shí)力，如何快速響應(yīng)來(lái)自內(nèi)外部的需求，如何提高業(yè)務(wù)成果品質(zhì)，如何改善不同部

46、門(mén)、崗位之間的協(xié)同，如何提高業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)效率等等，成為越來(lái)越突出的問(wèn)題。于是流程的優(yōu)化就成了所有企業(yè)面臨的重要而緊迫的任務(wù)。卓質(zhì)咨詢結(jié)合大量實(shí)際咨詢經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出一些基本的原則和方法，可以為我們?cè)谑崂怼?yōu)化、評(píng)估流程時(shí)提供一定的指導(dǎo)。首先，要從工作目標(biāo)而非工作過(guò)程出發(fā)梳理流程。任何業(yè)務(wù)都是有其目標(biāo)的，都是為了滿足相關(guān)的客戶（包括內(nèi)部、外部客戶）要求而開(kāi)展的一系列活動(dòng)，其目標(biāo)應(yīng)是追求品質(zhì)、速度、成本、風(fēng)險(xiǎn)的綜合績(jī)效最優(yōu)。流程優(yōu)化工作的第一步應(yīng)該是基于公司戰(zhàn)略和資源能力設(shè)定各項(xiàng)業(yè)務(wù)的目標(biāo)追求，包括品質(zhì)、成本、速度、風(fēng)險(xiǎn)等方面的綜合平衡。從目標(biāo)出發(fā)，基于實(shí)現(xiàn)預(yù)計(jì)的工作目標(biāo)而開(kāi)展的活動(dòng)才是合理的，同時(shí)也是可衡量的。基于此進(jìn)行的流程優(yōu)化，才是最合理的，如果只考慮工作過(guò)程中的活動(dòng)進(jìn)行優(yōu)化，最多只能簡(jiǎn)化、規(guī)范現(xiàn)有的過(guò)程，不能從根本上改善流程，不能從根本上取