1、第第7講講 戰(zhàn)略評價與選擇戰(zhàn)略評價與選擇一個企業(yè)可供選擇的戰(zhàn)略方案一般有若干種，在眾多的一個企業(yè)可供選擇的戰(zhàn)略方案一般有若干種，在眾多的戰(zhàn)略方案中企業(yè)究竟選擇哪一種戰(zhàn)略或戰(zhàn)略組合呢戰(zhàn)略方案中企業(yè)究竟選擇哪一種戰(zhàn)略或戰(zhàn)略組合呢?企業(yè)的理想戰(zhàn)略企業(yè)的理想戰(zhàn)略: 能夠利用外部市場的機會并中和不利能夠利用外部市場的機會并中和不利環(huán)境的影響。同時，它也應(yīng)當(dāng)加強企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢以及環(huán)境的影響。同時，它也應(yīng)當(dāng)加強企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢以及對自身的弱點加以改進。對自身的弱點加以改進。企業(yè)應(yīng)借助于戰(zhàn)略評價方法或工具來達到選擇理想戰(zhàn)略企業(yè)應(yīng)借助于戰(zhàn)略評價方法或工具來達到選擇理想戰(zhàn)略的目的。下面對幾種重要的戰(zhàn)略評價方法予以介

2、紹的目的。下面對幾種重要的戰(zhàn)略評價方法予以介紹。引導(dǎo)案例：韓國鋼管（株）的戰(zhàn)略選擇引導(dǎo)案例：韓國鋼管（株）的戰(zhàn)略選擇韓國鋼管（株）是 1967 年以經(jīng)營鋼管制造業(yè)為目的而成立的會社。由于這一期間營業(yè)的不斷擴張，它已發(fā)展成為國內(nèi)市場占有率達 30的大型鋼管會社， 成為擁有 30 億元資產(chǎn)的公司法人。到 1978 年末為止，該會社的總資產(chǎn)金額為 21231 億元；與同行業(yè)的主要平均財務(wù)比率相比，財務(wù)結(jié)構(gòu)是極為良好的。另外，該會社還被選定為金融機關(guān)的優(yōu)秀合格企業(yè)，無論是經(jīng)營實績還是信用狀況，都是以良好著稱于實業(yè)界。 但是進入 1979 年后，韓國鋼管（株）的營業(yè)實績開始下降。這是由于分為內(nèi)銷與外銷的

3、會社銷售額因國內(nèi)建設(shè)景氣沉滯和鋼鐵制品出口不振而顯著減少的緣故。 該會社的經(jīng)營決策認為，在這種狀況下，要擴大商品出口市場，合作投資是最有效的辦法。為了合作投資成功，韓國鋼管（株）組成了規(guī)劃小組，制定了開展工作的各階段戰(zhàn)略。第一階段：選定最佳合作伙伴；第二階段：進行投資調(diào)查和戰(zhàn)略評價；第三階段：獲得政府支援；第四階段：制定詳細工作計劃。 本講要點：本講要點： 戰(zhàn)略評價遵循的一般原則戰(zhàn)略評價遵循的一般原則 常用戰(zhàn)略評價方法常用戰(zhàn)略評價方法波士頓矩陣法（波士頓矩陣法（BCG）行業(yè)吸引力行業(yè)吸引力-競爭能力組合法（通用矩陣法）競爭能力組合法（通用矩陣法）生命周期法生命周期法PIMS評估工具評估工具戰(zhàn)略

4、選擇象限組合法戰(zhàn)略選擇象限組合法 戰(zhàn)略選擇過程戰(zhàn)略選擇過程通過本講學(xué)習(xí)你應(yīng)能夠做到通過本講學(xué)習(xí)你應(yīng)能夠做到1、掌握戰(zhàn)略評價的一般原則2、解釋如何建立各類戰(zhàn)略評價法的分析矩陣3、使用常用戰(zhàn)略評價方法分析和解決企業(yè)戰(zhàn)略選擇的實際問題4、討論戰(zhàn)略評價與選擇的直覺性與藝術(shù)性5、討論戰(zhàn)略組合中各類影響因素的作用6、討論戰(zhàn)略選擇的實質(zhì)及影響因素戰(zhàn)略評價的三原則戰(zhàn)略評價的三原則1、適合性（適合性（Suitability）：即評估所提出的戰(zhàn)略對在戰(zhàn)略分析中所確定的組織情況的適應(yīng)程度。對企業(yè)優(yōu)勢和環(huán)境機會利用的完全程度對企業(yè)內(nèi)部劣勢和外部環(huán)境威脅的解決程度企業(yè)戰(zhàn)略是否適合所要進入行業(yè)的某一階段或正在從事的行業(yè)的

5、某一階段對企業(yè)競爭地位的強化程度與企業(yè)的使命和目標(biāo)的一致性程度2、可接受性（可接受性（Acceptability）：）：即一個戰(zhàn)略被執(zhí)行后可能出現(xiàn)的結(jié)果是什么以及企業(yè)能否成功地實施該戰(zhàn)略。企業(yè)內(nèi)部資源的可承受力風(fēng)險與回報的可接受性主要財務(wù)分析工具：資本收益率、回收年限和現(xiàn)金流折現(xiàn)分析。利益相關(guān)者（Stakeholder）對戰(zhàn)略的反應(yīng)與對戰(zhàn)略的可接受性3、可行性（可行性（Feasibility）：即企業(yè)是否有能力和資源來執(zhí)行戰(zhàn)略企業(yè)現(xiàn)金流預(yù)測分析（如何獲取和獲取途徑）企業(yè)內(nèi)部資源配置情況（必要資源與戰(zhàn)略目標(biāo)的匹配程度、獨特資源狀況、在行業(yè)中的競爭位置）戰(zhàn)略收益性目標(biāo)的盈虧平衡分析以及戰(zhàn)略成本結(jié)構(gòu)

6、方法一：方法一： 增長率增長率市場占有率矩陣法市場占有率矩陣法 該方法首先由波士頓咨詢公司波士頓咨詢公司(BCG)提出，因此亦稱BCG增長率一占有率法增長率一占有率法。假定假定，最小的和最簡單的公司除外，所有的公司都是由兩個以上的經(jīng)營單位所組成。換言之，一換言之，一切經(jīng)營單位都有若干在經(jīng)濟上有明顯區(qū)別的產(chǎn)切經(jīng)營單位都有若干在經(jīng)濟上有明顯區(qū)別的產(chǎn)品品市場片。市場片。在一個公司范圍內(nèi)的這些經(jīng)營單位合稱為企業(yè)的經(jīng)營組合。 BCG矩陣法提出，企業(yè)必須為經(jīng)營組合中的每矩陣法提出，企業(yè)必須為經(jīng)營組合中的每一獨立單位分別地制定戰(zhàn)略。一獨立單位分別地制定戰(zhàn)略。分析模式：分析模式： 波士頓咨詢公司主張，波士頓咨

7、詢公司主張，一個經(jīng)營單位的相一個經(jīng)營單位的相對對競爭地位競爭地位和和市場增長率市場增長率是決定整個經(jīng)營組合中每一經(jīng)是決定整個經(jīng)營組合中每一經(jīng)營單位應(yīng)當(dāng)奉行什么樣戰(zhàn)略的兩個基本參數(shù)。營單位應(yīng)當(dāng)奉行什么樣戰(zhàn)略的兩個基本參數(shù)。以這兩個以這兩個參數(shù)為坐標(biāo)，波士頓咨詢公司設(shè)計出一個具有四象限的參數(shù)為坐標(biāo)，波士頓咨詢公司設(shè)計出一個具有四象限的網(wǎng)格圖，如圖網(wǎng)格圖，如圖61所示。所示。 1、橫軸代表經(jīng)營單位的橫軸代表經(jīng)營單位的相對競爭地位相對競爭地位，它，它以經(jīng)營單位以經(jīng)營單位相對于其主要競爭對手的相對市場占有率來表示相對于其主要競爭對手的相對市場占有率來表示。相對競爭地位決定了該經(jīng)營單位獲取現(xiàn)金的速度。如果

8、相對競爭地位決定了該經(jīng)營單位獲取現(xiàn)金的速度。如果一個經(jīng)營單位較之其競爭對手有較高的市場占有率，它一個經(jīng)營單位較之其競爭對手有較高的市場占有率，它就應(yīng)該有較高的利潤率，從而應(yīng)得到較多的現(xiàn)金流量。就應(yīng)該有較高的利潤率，從而應(yīng)得到較多的現(xiàn)金流量。以相對市場占有率而非絕對市場占有率來代表競爭地位，以相對市場占有率而非絕對市場占有率來代表競爭地位，是由于前者更好地說明了與主要是由于前者更好地說明了與主要(或最大或最大)競爭對手的關(guān)競爭對手的關(guān)系。系。任意一年某經(jīng)營單位的任意一年某經(jīng)營單位的相對市場占有率計算公式相對市場占有率計算公式如下：如下：相對市場占有率=100%經(jīng)營單位銷售額或量（當(dāng)年）經(jīng)營單位銷

9、售額或量（當(dāng)年）/主要競主要競爭者的銷售額或量。爭者的銷售額或量。 圖圖6-1 BCG增長率增長率-市場占有率矩陣市場占有率矩陣 2、在在BCG矩陣圖中，縱軸表示市場增長率矩陣圖中，縱軸表示市場增長率。市場增長率代表著對一個經(jīng)營單位來說市場的吸引力大小，也就是說它決定著投資機會的大小。如果市場增長迅速，它為迅速收回資金、支付投資收益提供了機會。由于市場增長得越快，維持其增長所需的資金就越多，因而這樣的機會也可能帶來一些問題。市場增長率的計算公式市場增長率的計算公式如下：市場增長率市場增長率=100%（當(dāng)年市場需求（當(dāng)年市場需求-去年市場需求）去年市場需求）/去年市場需求去年市場需求3、 一般說

10、來，高市場增長率被認為是高于高市場增長率被認為是高于10，而高與低相對市場占有率的分界線是15，也就是說，如果某一經(jīng)營單位的銷售額是其主要競爭如果某一經(jīng)營單位的銷售額是其主要競爭對手的對手的15倍或更多，則它被認為具有較高的倍或更多，則它被認為具有較高的相對市場占有率。相對市場占有率。這種劃分并非絕對，根據(jù)不同的行業(yè)的需要，可以采用不同的劃分界限。 波士頓咨詢公司認為，一個企業(yè)的所有經(jīng)營單位都可列入任一象限中，并依據(jù)它所處的地位(相對市場占有率以及市場增長率)采取不同的戰(zhàn)略。根據(jù)BCG矩陣分析圖其戰(zhàn)略選擇應(yīng)用見表矩陣分析圖其戰(zhàn)略選擇應(yīng)用見表6-1：表表6-1 BCG矩陣分析圖戰(zhàn)略選擇應(yīng)用矩陣分

11、析圖戰(zhàn)略選擇應(yīng)用BCG的評價的評價局限性局限性: 1、以市場增長率和相對市場占有率來決定經(jīng)營單、以市場增長率和相對市場占有率來決定經(jīng)營單位的地位及其戰(zhàn)略未免過于簡單化。位的地位及其戰(zhàn)略未免過于簡單化。2、難以確定綜合性產(chǎn)業(yè)的市場占有率。、難以確定綜合性產(chǎn)業(yè)的市場占有率。3、“分享經(jīng)驗分享經(jīng)驗”問題問題。按照上述的處理方法，狗按照上述的處理方法，狗不是被清算就是被放棄。有人指出不是被清算就是被放棄。有人指出位于低利潤區(qū)位于低利潤區(qū)域的經(jīng)營單位域的經(jīng)營單位(狗狗)可獲得有價值的經(jīng)驗，這些經(jīng)可獲得有價值的經(jīng)驗，這些經(jīng)驗對有關(guān)的高盈利的經(jīng)營單位驗對有關(guān)的高盈利的經(jīng)營單位(明星或金牛明星或金牛)降低降低

12、成本是有幫助的成本是有幫助的。應(yīng)用案例 圖圖 6-2 BCG新矩陣新矩陣經(jīng)營單位競爭優(yōu)勢經(jīng)營單位競爭優(yōu)勢方法二：方法二： 行業(yè)吸引力行業(yè)吸引力競爭能力分析法競爭能力分析法 行業(yè)吸引力一競爭能力分析法：行業(yè)吸引力一競爭能力分析法：由美國通用電器公司與麥金西咨詢公司共同發(fā)展起來的。根據(jù)行業(yè)吸引力和經(jīng)營單位的競爭能力行業(yè)吸引力和經(jīng)營單位的競爭能力，制定出不同制定出不同的戰(zhàn)略，的戰(zhàn)略，行業(yè)吸引力行業(yè)吸引力競爭力矩陣競爭力矩陣維度含義維度含義：1、經(jīng)營單位所處行業(yè)的吸引力行業(yè)的吸引力按強度分成高、中、低三等，所評評價的因素一般包括：價的因素一般包括：（1）行業(yè)規(guī)模；（）行業(yè)規(guī)模；（2）市場增長速度；（）

13、市場增長速度；（3）產(chǎn)品價格的穩(wěn)定性；（產(chǎn)品價格的穩(wěn)定性；（4）市場的分散程度；（）市場的分散程度；（5）行業(yè)內(nèi)的競）行業(yè)內(nèi)的競爭結(jié)構(gòu)；（爭結(jié)構(gòu)；（6）行業(yè)利潤；（）行業(yè)利潤；（7）行業(yè)技術(shù)環(huán)境；（）行業(yè)技術(shù)環(huán)境；（8）社會因素；）社會因素；（9）環(huán)境因素；（）環(huán)境因素；（10）法律因素；（）法律因素；（11）人文因素。）人文因素。2、經(jīng)營單位所具備的競爭能力競爭能力按大小也分為高、中、低三等，所評價的因素包括：評價的因素包括：（1）生產(chǎn)規(guī)模；（）生產(chǎn)規(guī)模；（2）增）增長情況；（長情況；（3）市場占有率；（）市場占有率；（4）盈利性；（）盈利性；（5）技術(shù)）技術(shù)地位；（地位；（6）產(chǎn)品線寬度；

14、（）產(chǎn)品線寬度；（7）產(chǎn)品質(zhì)量及可靠性；）產(chǎn)品質(zhì)量及可靠性； （8）單位形象；（）單位形象；（9）造成污染的情況；（）造成污染的情況；（10）人員）人員情況。情況。 行業(yè)吸引力的三個等級與經(jīng)營單位競爭能力的三個等級構(gòu)成一行業(yè)吸引力的三個等級與經(jīng)營單位競爭能力的三個等級構(gòu)成一個具有個具有9象限的矩陣，公司中的每一經(jīng)營單位都可放置于矩陣中象限的矩陣，公司中的每一經(jīng)營單位都可放置于矩陣中的每一位置，的每一位置，可歸結(jié)為三類，采取不同的戰(zhàn)略：可歸結(jié)為三類，采取不同的戰(zhàn)略： 1發(fā)展類。處于發(fā)展類。處于A、B和和C位置的經(jīng)營單位。位置的經(jīng)營單位。 2選擇性投資類。處于選擇性投資類。處于D、E和和F位置的經(jīng)

15、營單位。位置的經(jīng)營單位。 3抽資轉(zhuǎn)向或放棄類。處于抽資轉(zhuǎn)向或放棄類。處于G、H和工位置的經(jīng)營單位。和工位置的經(jīng)營單位。應(yīng)用步驟：應(yīng)用步驟：1、確定對每個因素的度量方法。、確定對每個因素的度量方法。一般說來，選用具有5個等級的里克特(Likert)等級度量法(見表表62)。然后，對每一等級賦予一定的分值。如某一因素很不吸引人，可以給予1分的值；而很吸引人的因素賦值5分。 表表62 里克特里克特(Likert)等級度量法等級度量法等級很不吸引人有些不吸引人一般有些吸引人很吸引人賦值123452、根據(jù)實際情況對行業(yè)吸引力或經(jīng)營單位的競爭能力中、根據(jù)實際情況對行業(yè)吸引力或經(jīng)營單位的競爭能力中的每一因素

16、，確定一個等級值的每一因素，確定一個等級值。由于每個因素的地位和重要程度對經(jīng)營單位來說是不一由于每個因素的地位和重要程度對經(jīng)營單位來說是不一樣的，還要賦予每個因素一個權(quán)數(shù)，以代表其重要程度。樣的，還要賦予每個因素一個權(quán)數(shù)，以代表其重要程度。這些權(quán)數(shù)加起來要等于這些權(quán)數(shù)加起來要等于1。以行業(yè)吸引力的量化為例，以行業(yè)吸引力的量化為例，見見表表63，其中除了社會、環(huán)境、法律外，對因素給了一個權(quán)數(shù)。權(quán)數(shù)最大的是利潤率，權(quán)數(shù)為020，說明它是最重要的。其次是市場規(guī)模，權(quán)數(shù)是015?？偡钟嬎愕霓k法比較簡單，先將權(quán)數(shù)乘以等級值得出每總分計算的辦法比較簡單，先將權(quán)數(shù)乘以等級值得出每個因素的計分，最后把所有因素

17、的計分累加起來就是行個因素的計分，最后把所有因素的計分累加起來就是行業(yè)吸引力的總分。業(yè)吸引力的總分。在本例中，行業(yè)吸引力總分為338。同樣可計算出同樣可計算出經(jīng)經(jīng)營單位競爭能力的總分營單位競爭能力的總分，如表，如表64所示所示表表6-3 行業(yè)吸引力加權(quán)計算行業(yè)吸引力加權(quán)計算表表6-4 競爭力加權(quán)計算競爭力加權(quán)計算3、根據(jù)行業(yè)吸引力和競爭能力總分值來確定經(jīng)營單位的、根據(jù)行業(yè)吸引力和競爭能力總分值來確定經(jīng)營單位的位置。位置。將行業(yè)吸引力或競爭能力中的強、中、弱三等級的分界點定為30和150，即分值在150以下者為弱，處于30150之間者為中，高于30者為強。上述例子說明，行業(yè)吸引力總分為338，競

18、爭能力總分為340，則經(jīng)營單位處于矩陣圖的左上方，是一個比較理想的企業(yè)(如圖64)。如果公司有多個經(jīng)營單位(如表65)，則用同樣的辦法可確定出每個經(jīng)營單位在矩陣圖中的位置。4、最后，最后，根據(jù)不同經(jīng)營單位在矩陣中所處的位置，根據(jù)不同經(jīng)營單位在矩陣中所處的位置，應(yīng)用行業(yè)吸引力一競爭能力分析法，對不同位置應(yīng)用行業(yè)吸引力一競爭能力分析法，對不同位置上的經(jīng)營單位采取不同的戰(zhàn)略。上的經(jīng)營單位采取不同的戰(zhàn)略。表表65 多個經(jīng)營單位的總分值多個經(jīng)營單位的總分值圖圖64 經(jīng)營單位地位經(jīng)營單位地位方法三： 生命周期法 生命周期法生命周期法由亞瑟利特爾咨詢公司提出，并被戰(zhàn)略管理學(xué)界所接受。該方法以兩個參數(shù)來確定公

19、司中各個經(jīng)該方法以兩個參數(shù)來確定公司中各個經(jīng)營單位所處的位置：行業(yè)成熟度；戰(zhàn)略競爭地位營單位所處的位置：行業(yè)成熟度；戰(zhàn)略競爭地位(如圖如圖65所示所示)。生命周期法認為，任何行業(yè)根據(jù)所表現(xiàn)的特征，可劃分任何行業(yè)根據(jù)所表現(xiàn)的特征，可劃分成下列成下列四個階段：四個階段：孕育階段、發(fā)展階段、成熟階段和衰孕育階段、發(fā)展階段、成熟階段和衰退階段退階段。劃分行業(yè)成熟度劃分行業(yè)成熟度，一般考慮下列因素：增長率、增長潛，一般考慮下列因素：增長率、增長潛力、產(chǎn)品線范圍、競爭者數(shù)目、市場占有率分布狀況、力、產(chǎn)品線范圍、競爭者數(shù)目、市場占有率分布狀況、市場占有率的穩(wěn)定性、顧客穩(wěn)定性、進入行業(yè)的難易程市場占有率的穩(wěn)定

20、性、顧客穩(wěn)定性、進入行業(yè)的難易程度、技術(shù)等。度、技術(shù)等。每一階段的行業(yè)在上述因素上所呈現(xiàn)的特點列于表表66中，根據(jù)這些特征可對所在行業(yè)的成熟度做出判斷。表表6-6 行業(yè)成熟度各階段特點行業(yè)成熟度各階段特點確定一個經(jīng)營單位的確定一個經(jīng)營單位的戰(zhàn)略競爭地位戰(zhàn)略競爭地位基于多項指標(biāo)：產(chǎn)品線寬度、基于多項指標(biāo)：產(chǎn)品線寬度、市場占有率、市場占有率的變動以及技術(shù)的改變等。市場占有率、市場占有率的變動以及技術(shù)的改變等。應(yīng)用生命周應(yīng)用生命周期法期法，其戰(zhàn)略競爭地位戰(zhàn)略競爭地位可劃分成： （1）主導(dǎo)地位：）主導(dǎo)地位：能夠控制競爭者的行為；具有較廣的戰(zhàn)略選擇，能夠控制競爭者的行為；具有較廣的戰(zhàn)略選擇，且戰(zhàn)略能獨立

21、于競爭者而做出。且戰(zhàn)略能獨立于競爭者而做出。 （2）強勁地位：）強勁地位：能夠遵循自己的戰(zhàn)略和政策，而不會危及到長期能夠遵循自己的戰(zhàn)略和政策，而不會危及到長期的地位。的地位。 （3）有利地位：）有利地位：可能具有一定的戰(zhàn)略優(yōu)勢；有能夠保持其長期地可能具有一定的戰(zhàn)略優(yōu)勢；有能夠保持其長期地位的好機會。位的好機會。 （4）可維持地位：）可維持地位：具有證明其運營可繼續(xù)存在的滿意的經(jīng)營績效；具有證明其運營可繼續(xù)存在的滿意的經(jīng)營績效；通常以忍耐來抵御最重要的競爭對手；有能夠維持其長期地位的通常以忍耐來抵御最重要的競爭對手；有能夠維持其長期地位的一般機會。一般機會。 （5）軟弱地位：）軟弱地位：令人不滿

22、意的經(jīng)營績效，但有改進的可能；可能令人不滿意的經(jīng)營績效，但有改進的可能；可能具備較好地位的特點，但有主要的弱點；短期內(nèi)能夠生存，但想具備較好地位的特點，但有主要的弱點；短期內(nèi)能夠生存，但想要長期生存下去則必須改進其地位。要長期生存下去則必須改進其地位。 以行業(yè)成熟度為橫坐標(biāo)，競爭地位為縱坐標(biāo)，這樣組成一個具以行業(yè)成熟度為橫坐標(biāo)，競爭地位為縱坐標(biāo)，這樣組成一個具有有20個單元的生命周期矩陣。個單元的生命周期矩陣。按照亞瑟按照亞瑟利特爾咨詢公司的建議，利特爾咨詢公司的建議，有四種戰(zhàn)略選擇，即發(fā)展類、選擇性發(fā)展類、抽資轉(zhuǎn)向或恢復(fù)類有四種戰(zhàn)略選擇，即發(fā)展類、選擇性發(fā)展類、抽資轉(zhuǎn)向或恢復(fù)類以及放棄類。以

23、及放棄類。在何種情況下采取哪一類戰(zhàn)略見圖在何種情況下采取哪一類戰(zhàn)略見圖65。方法四： PIMS評估工具 PIMS(Profit Impact of Market Strategies)評估評估工具工具主要是考慮市場占有率對企業(yè)不同經(jīng)營單位的影響考慮市場占有率對企業(yè)不同經(jīng)營單位的影響程度程度。PIMS從一個非常新的角度分析了市場占有率與企業(yè)內(nèi)部諸多主要因素的關(guān)系，是一個極具個性的評估工具。由于該工具所獲得的數(shù)據(jù)來自于對世界上200家知名企業(yè)的2000多個經(jīng)營單位研究，因此，該工具所提到的結(jié)論有很強的借鑒與使用價值。PIMS的主要研究成果簡述如下：的主要研究成果簡述如下：提高投資強度投資強度會帶來

24、較低的投資收益率和現(xiàn)金流量，即利潤率。較高的勞動生產(chǎn)率勞動生產(chǎn)率帶來較好的經(jīng)營業(yè)績，并能提高企業(yè)利潤率。較高的市場占有率市場占有率會帶來較高的利潤率，較高的市場占有率與較高的投資相結(jié)合可以帶來較高的利潤率。較低的市場占有率則不適宜與較高的投資相結(jié)合。較高的市場增長率市場增長率帶來較理想的利潤率，但對投資收益率沒有影響。較好的品質(zhì)與服務(wù)可以部分替代在市場占有率上的品質(zhì)與服務(wù)可以部分替代在市場占有率上的不足不足，其關(guān)系是正向關(guān)系。產(chǎn)品的特點與企業(yè)的業(yè)績產(chǎn)品的特點與企業(yè)的業(yè)績沒有必然關(guān)系。PIMS的主要目的是找出在什么樣的競爭環(huán)境中，的主要目的是找出在什么樣的競爭環(huán)境中，企業(yè)采取什么樣的經(jīng)營戰(zhàn)略以產(chǎn)

25、出理想的經(jīng)濟效企業(yè)采取什么樣的經(jīng)營戰(zhàn)略以產(chǎn)出理想的經(jīng)濟效果。企業(yè)的戰(zhàn)略性變化是如何影響投資收益率和果。企業(yè)的戰(zhàn)略性變化是如何影響投資收益率和現(xiàn)金流向也是現(xiàn)金流向也是PIMS的一個主要目的。因此，該的一個主要目的。因此，該工具可以從市場的角度對所選戰(zhàn)略進行非常有意工具可以從市場的角度對所選戰(zhàn)略進行非常有意義的評估。義的評估。具體研究情況可參閱：具體研究情況可參閱： 企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略管理理論與案例理論與案例 楊錫懷編著楊錫懷編著 高教出版社高教出版社1999 ，P187-191或或2004年第二版，年第二版，P235-240方法五：戰(zhàn)略選擇的象限組合法方法五：戰(zhàn)略選擇的象限組合法該方法建立于波

26、士頓咨詢公司的增長率一市場占有率該方法建立于波士頓咨詢公司的增長率一市場占有率矩陣方法基礎(chǔ)之上矩陣方法基礎(chǔ)之上， 經(jīng)湯姆森湯姆森(AThompson)和斯特和斯特克蘭克蘭(AJStrickland)二人二人加以完善之后而提完善之后而提它用市場增長率和競爭狀況作為決定經(jīng)營單位選擇戰(zhàn)它用市場增長率和競爭狀況作為決定經(jīng)營單位選擇戰(zhàn)略的兩個參數(shù)。市場增長狀況分為迅速和緩慢兩極；競略的兩個參數(shù)。市場增長狀況分為迅速和緩慢兩極；競爭地位也分為強和弱兩極。爭地位也分為強和弱兩極。圖圖66畫出了畫出了市場增長狀況與競爭地位的四種組合或市場增長狀況與競爭地位的四種組合或四個象限，以及每種象限內(nèi)的戰(zhàn)略方案組合。四

27、個象限，以及每種象限內(nèi)的戰(zhàn)略方案組合。戰(zhàn)略選擇按照最可能的吸引力順序排列戰(zhàn)略選擇按照最可能的吸引力順序排列，現(xiàn)分述如下：1象限象限I中的企業(yè)處于優(yōu)越的戰(zhàn)略地位。中的企業(yè)處于優(yōu)越的戰(zhàn)略地位。最合理的戰(zhàn)略：最合理的戰(zhàn)略：集中經(jīng)營現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)，預(yù)期企業(yè)做出努力以集中經(jīng)營現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)，預(yù)期企業(yè)做出努力以保持或提高市場占有率，進行必要的投資以繼續(xù)處于領(lǐng)導(dǎo)地位。保持或提高市場占有率，進行必要的投資以繼續(xù)處于領(lǐng)導(dǎo)地位。處于象限處于象限I的公司還可考慮實行的公司還可考慮實行縱向一體化，縱向一體化，以作為鞏固其市場地位和保持其利潤收益 的一種戰(zhàn)略選擇，這在企業(yè)具有財力資源和企業(yè)具有工藝導(dǎo)向時更應(yīng)如此。企

28、業(yè)突出的優(yōu)勢還可為公司企業(yè)突出的優(yōu)勢還可為公司進行同心多樣化發(fā)展提供了機會，進行同心多樣化發(fā)展提供了機會，可作為分散風(fēng)險的一條措施。象限象限中的企業(yè)有良好的市場，競爭地位虛弱。中的企業(yè)有良好的市場，競爭地位虛弱。戰(zhàn)略：戰(zhàn)略：1）集中經(jīng)營現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)集中經(jīng)營現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)。實施這一戰(zhàn)略必須回答兩個基本問實施這一戰(zhàn)略必須回答兩個基本問題：題：為什么目前的措施導(dǎo)致了很弱的競爭地位為什么目前的措施導(dǎo)致了很弱的競爭地位?應(yīng)采取什么措施應(yīng)采取什么措施來成為一個有效的競爭者來成為一個有效的競爭者? 2）如果公司缺少成功地實施集中生）如果公司缺少成功地實施集中生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略的條件，則可與具有此種條件

29、的公司實現(xiàn)產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略的條件，則可與具有此種條件的公司實現(xiàn)橫向一體化或合并。橫向一體化或合并。3）如果以上戰(zhàn)略方案都不可行：如果以上戰(zhàn)略方案都不可行：多種經(jīng)營多種經(jīng)營業(yè)務(wù)的公司可考慮放棄某一經(jīng)營單位；生產(chǎn)單一產(chǎn)品的公司可采業(yè)務(wù)的公司可考慮放棄某一經(jīng)營單位；生產(chǎn)單一產(chǎn)品的公司可采取清算拍賣戰(zhàn)略。取清算拍賣戰(zhàn)略。 3象限象限中的公司處于停滯的市場中，而且公司又具中的公司處于停滯的市場中，而且公司又具有較弱的競爭地位，這樣的公司最為虛弱。有較弱的競爭地位，這樣的公司最為虛弱?？蛇x擇的選擇的戰(zhàn)略依次為：戰(zhàn)略依次為：抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略釋放無生產(chǎn)率的資源釋放無生產(chǎn)率的資源用于可能的發(fā)展項目上；多樣化戰(zhàn)略用于可能的發(fā)展項目上；多樣化戰(zhàn)略或同心多樣或同心多樣化或復(fù)合多樣化；放棄戰(zhàn)略化或復(fù)合多樣化；放棄戰(zhàn)略放棄這一業(yè)務(wù)，跳出放棄這一業(yè)務(wù)，跳出該行業(yè)；清算戰(zhàn)略。該行業(yè)；清算戰(zhàn)略。 4象限象限中的公司雖然市場增長率低，但競爭地位強勁中的公司雖然市場增