1、1. 系統(tǒng)：是指由若干要素以一定結(jié)構(gòu)形式聯(lián)結(jié)構(gòu)成的具有某種功能的有機(jī)整體。 2. 績效m系統(tǒng)組成要素：考評者與被考評者績效指標(biāo)考評程序與方法考評結(jié)果3. 結(jié)構(gòu)：橫向分工（業(yè)務(wù)分工不同）縱向分解（層層落實戰(zhàn)略目標(biāo)）4. 功能：戰(zhàn)略導(dǎo)向過程監(jiān)測問題診斷進(jìn)度控制人員激勵5. 與hrm子系統(tǒng)間的關(guān)系：績效指標(biāo)的制定以及績效結(jié)果的應(yīng)用上: 工作分析是績效指標(biāo)設(shè)定、績效管理的基礎(chǔ)為員工培訓(xùn)提供了依據(jù)為人員配置提供了依據(jù)（人員素質(zhì)測評技術(shù)、績效考評技術(shù)）薪酬調(diào)整的依據(jù)6. 績效指標(biāo)體系包括：KPI崗位職責(zé)指標(biāo)崗位勝任特征指標(biāo)7. 績效設(shè)計方法體系：MBOKPIBSC8. MBO：德魯克管理的實踐“目標(biāo)管理和

2、自我控制”。9. MBO的思想：以目標(biāo)為中心強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)管理重視人的因素10. MBO的過程：建立目標(biāo)體系組織實施考評結(jié)果新的循環(huán)11. KPI/CSF：丹尼爾、羅卡特，定義和衡量企業(yè)目標(biāo)的過程是 KPI 產(chǎn)生的過程。12. 組織目標(biāo)由三個層次闡述：愿景：愿景或使命是表達(dá)企業(yè)成立以及存在的最基本原因戰(zhàn)略：戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)面對內(nèi)外環(huán)境，在今后一段時間必須應(yīng)對的戰(zhàn)略焦點，通過戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，企業(yè)一步步達(dá)到愿景（價值鏈分析、SWOT、PEST）戰(zhàn)術(shù)：戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)是戰(zhàn)略目標(biāo)更具體化的表述。13. KPI弱點：正確地強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略成功實施須有與戰(zhàn)略實施緊密相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)保證，沒進(jìn)一步將績效目標(biāo)分解到企業(yè)的基層管理及

3、操作人員沒能提供一套完整的對操作具有具體指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系14. 績效m系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)計體系：績效指標(biāo)-（重要性大?。宏P(guān)鍵績效指標(biāo)、工作態(tài)度、崗位勝任特征）（企業(yè)層級分類：企業(yè)、部門、班組及崗位）考評運(yùn)作-結(jié)果反饋-15. 績效m系統(tǒng)的步驟：前期準(zhǔn)備工作：在工作說明書的基礎(chǔ)上進(jìn)行崗位勝任特征模型設(shè)計指標(biāo)體系設(shè)計績效管理運(yùn)作體系設(shè)計績效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計制定績效管理制度16. 指標(biāo)體系設(shè)計：設(shè)計企業(yè)層面的 KPI，將企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)分解到部門、班組以及崗位設(shè)計PRI根據(jù)崗位勝任特征模型設(shè)計各類PCI設(shè)計各類人員的工作態(tài)度指標(biāo)。17. EVA 核心思想是：基于均衡價值觀之上謀求股東價值最大化。

4、18. EVA 激勵制度：紅利庫計劃杠桿期權(quán)計劃19. 杠桿期權(quán)計劃特點：每年期權(quán)授予量由授予對象的名義薪酬決定行權(quán)價隨權(quán)益資本成本的調(diào)整而逐年調(diào)整，調(diào)整幅度以權(quán)益資本成本扣除紅利分配的余額為基礎(chǔ)，剔除系統(tǒng)風(fēng)險因素的影響后確定。20. 績效棱鏡棱面：利益相關(guān)者滿意利益相關(guān)者貢獻(xiàn)戰(zhàn)略流程能力21. 績效棱鏡原理出發(fā)點：利益相關(guān)者，而不企業(yè)戰(zhàn)略。22. KPI體系涉及：戰(zhàn)略地圖任務(wù)分工矩陣目標(biāo)分解魚骨圖KPI的原則KPI內(nèi)容KPI分解23. 戰(zhàn)略地圖：用來描述“企業(yè)如何創(chuàng)造價值”。戰(zhàn)略地圖中的每個戰(zhàn)略性衡量項目可以用一個或數(shù)個績效指標(biāo)來衡量。項目是戰(zhàn)略主題的具體表達(dá)，又是設(shè)計、分解績效指標(biāo)的基礎(chǔ)。

5、24. 任務(wù)分工矩陣：是為了完成任務(wù)分工而設(shè)計的工具。25. 魚骨圖分析的主要步驟：確定部門戰(zhàn)略性工作任務(wù)確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)26. KPI的原則：SMART明確性可測性可達(dá)成相關(guān)性時限性27. KPI的內(nèi)容：包括：編號、名稱、定義、設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來源、計算方法、計分方式、考評周期等內(nèi)容。28. 計分方法：百分率法區(qū)間賦值法0-1法減分考評法說明法29. 績效指標(biāo)庫：企業(yè)組織層級企業(yè)層面的 KPI 和 NNI部門和班組的 KPI、PRI、NNI崗位的KPI、PRI、PCI、 NNI。30. 績效M運(yùn)作體系設(shè)計：考評的組織-考評的流程-考評方式方法考評工具-31. 績效管理工作組

6、織部門：管理委員會：最高權(quán)力數(shù)據(jù)收集與核算的日常管理小組：由戰(zhàn)略規(guī)劃部、人力資源部、財務(wù)部組成32. 考評的組織實施：橫向分工縱向組織33. KPI、PRI制定：自下而上直接由上級制定指標(biāo)34. PCI考評步驟：測評員工目前的勝任特征水平，繪制員工勝任特征水平線考察員工與其所在崗位的匹配程度35. 績效合同：指在績效指標(biāo)確定以后，由主管與員工共同商定員工考評周期內(nèi)的績效指標(biāo)和行動計劃，然后以文字的形式確認(rèn)，作為施行績效指導(dǎo)方向和考評時的對照標(biāo)準(zhǔn)和績效面談的綱要，以及以后就考評結(jié)果進(jìn)行個人素質(zhì)提高的依據(jù)。36. 績效考評表格：是考評階段用到的工具，其內(nèi)容是被考評者的考評指標(biāo)所有內(nèi)容再加上指標(biāo)的標(biāo)

7、準(zhǔn)值。37. 績效考評程序: 確定考評指標(biāo)、考評者和被考評者確定考評方式和方法：品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型、結(jié)果主導(dǎo)型和綜合型確定考評的時間進(jìn)行考評計算考評的成績績效面談與申訴制訂績效改進(jìn)計劃38. 績效面談程序：為雙方營造一個和諧的面談氣氛說明面談的目的、步驟和時間討論每項工作目標(biāo)考評結(jié)果分析成功和失敗的原因與被考評者討論考評的結(jié)果，并達(dá)成共識提出培訓(xùn)開發(fā)的需求對問題進(jìn)行討論，提出具體的建議雙方達(dá)成一致，在績效考評表的簽字39. 績效面談的技巧：考評者要擺好自己與被考評者的位置通過正面的鼓勵或者反饋，關(guān)注和肯定被考評者的長處提前向被考評者提供考評結(jié)果，強(qiáng)調(diào)客觀事宜鼓勵被考評者參與討論針對考評結(jié)果

8、，提出未來計劃期內(nèi)的工作目標(biāo)與發(fā)展計劃40. 基于績效考評的培訓(xùn)開發(fā)：培訓(xùn)的需求分析和培訓(xùn)成效的測定和衡量41. 基于績效考評的薪酬調(diào)整：薪酬等級的變動和獎金額度的確定兩個方面42. 績效矩陣、因素：個人績效評價等級個人在工作浮動范圍中的位置43. 績效管理診斷內(nèi)容: 管理制度績效管理體系績效考評指標(biāo)體系考評全過程績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接44. 績效管理調(diào)查問卷內(nèi)容：基本信息問卷說明體部分意見征詢45. 傳統(tǒng)績效評價體系的問題：傳統(tǒng)的績效評價體系對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的確認(rèn)、衡量難以奏效，它只是以財務(wù)衡量為主注重于企業(yè)內(nèi)部的管理水平和生產(chǎn)效率，而忽視了企業(yè)外在因素與企業(yè)戰(zhàn)略和競爭

9、優(yōu)勢關(guān)系不大，并且只看重短期績效，忽視企業(yè)長期需要46. BSC產(chǎn)生：卡普蘭和諾頓47. BSC內(nèi)容：根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計的指標(biāo)體系。BSC是一種績效管理工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考評指標(biāo)體系，并對這些指標(biāo)的實現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時段的考評，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。48. 財務(wù)指標(biāo)：收入增長-成本減少或生產(chǎn)率提高-資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略-49. 客戶指標(biāo)：市場份額客戶保留客戶獲取率客戶滿意率客戶利潤貢獻(xiàn)率50. 內(nèi)部流程指標(biāo)：評價企業(yè)創(chuàng)新能力-企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效-售后服務(wù)績效-51. 學(xué)習(xí)與成長方面的指標(biāo)：評價員工能力-企業(yè)信息能力-激勵、

10、授權(quán)與協(xié)作-52. BSC特點：將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績效評價系統(tǒng)聯(lián)系53. BSC優(yōu)點：內(nèi)外部衡量間的平衡期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動因之間的平衡定量和定性衡量之間的平衡短長期目標(biāo)之間的平衡54. 關(guān)鍵性衡量指標(biāo)分類：結(jié)果性指標(biāo)和驅(qū)動性指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)內(nèi)部指標(biāo)和外部指標(biāo)。55. BSC戰(zhàn)略管理工具過程：建立企業(yè)使命、愿景、價值觀、長期目標(biāo)對企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤戰(zhàn)略的評估與控制56. 應(yīng)用BSC的前提：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸?，并能夠與部門、班組、個人的目標(biāo)達(dá)成一致，其中個人利益能夠服從組織的整體利益指標(biāo)間存在明確的因果驅(qū)動關(guān)系企業(yè)內(nèi)

11、部與實施BSC相配套的其他制度比較健全57. 設(shè)計與運(yùn)用BSC的障礙：技術(shù)：指標(biāo)的創(chuàng)建和量化所包含的各個指標(biāo)數(shù)值的確定各指標(biāo)的權(quán)重如何設(shè)置如何體現(xiàn)學(xué)習(xí)與成長的重要性如何處理企業(yè)級 BSC 與部門級 BSC 的關(guān)系如何實現(xiàn)組織考評與個體考評的銜接；管理：組織與管理系統(tǒng)方面的障礙信息交流方面的障礙對績效考評認(rèn)識方面的障礙58. 實施BSC步驟：建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略建立BSC數(shù)據(jù)處理將指標(biāo)分解到企業(yè)、部門和個人，并將指標(biāo)與目標(biāo)進(jìn)行比較，從而發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)變動的因果關(guān)系預(yù)測并制定每年、每季、每月的績效衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與企業(yè)的計劃和預(yù)算結(jié)合實施BSC，根據(jù)計劃的實施情況，對年度設(shè)定的各期指標(biāo)完成情況進(jìn)行考評，并將薪酬獎勵制度與BSC掛鉤經(jīng)常采納員工意見和建議完善BSC并改進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略59. 設(shè)計企業(yè)績效指標(biāo)體系步驟：準(zhǔn)備工作指標(biāo)體系設(shè)計運(yùn)作體系設(shè)計結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計制度設(shè)計方案實施60. 運(yùn)用BSC理論，KPI設(shè)計程序：建立企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略從BSC的角度設(shè)計企業(yè)層面的KPI利用戰(zhàn)略地圖、任務(wù)分工矩陣等工具設(shè)計下屬組織單位的BSC設(shè)計崗位（個人）的BSC將