1、知識管理深入調(diào)查創(chuàng)智之困文/ 本刊特約記者 周文作為中國最有希望的一個軟件公司，創(chuàng)智為什么在2003年初走入困境，本刊深入調(diào)查采訪，試解其謎3月 17日，南方某媒體刊出一篇題為一半員工突然"待崗"創(chuàng)智遭遇"過度發(fā)展綜合癥 "？的文章。文章稱創(chuàng)智公司正在進行機構(gòu)調(diào)整和業(yè)務重組，并援引一位負 責人的話說， "將牽涉到多個子公司和事業(yè)部的數(shù)百名員工，占總?cè)藬?shù)的一半以上"。文章中還提及了一些員工的抱怨。此文發(fā)表后，創(chuàng)智很快在其公司網(wǎng)站上發(fā)表題為 "有媒體關于一半員工突然 待崗的報道失實 "的嚴正聲明，聲明指出：創(chuàng)智目前的真

2、實情況是：在此次戰(zhàn)略 調(diào)整整合中，長沙和深圳沒有員工待崗，北京有 7 位員工待崗。而在報道出來之前，這 7位員工或轉(zhuǎn)崗或離職已經(jīng)不存在待崗的情況。是創(chuàng)智真的在醞釀大的待崗動作， 還是媒體的炒作行為？真實的情況我們無從 得知，不過可以肯定的是，創(chuàng)智確確實實面臨著巨大的困難，正在經(jīng)歷內(nèi)部管理體制的 調(diào)整和變革。作為集 IT 企業(yè)、上市企業(yè)、成功民營企業(yè)等多種絢彩角色于一身者，自 然受到眾人關注，詳細分析創(chuàng)智目前的狀況， 無論對創(chuàng)智還是其他類似企業(yè)的發(fā)展均大 有裨益。什么掙錢就做什么2002 年 10 月 13日，創(chuàng)智集團的領軍人物丁亮在接受媒體采訪時承認："去年的時候，你看中盛的CRM就

3、非常的火，那個時候早上起來你都找不著創(chuàng)智，但是等一 開市，創(chuàng)智一下子就冒出來了。 ""什么掙錢就做什么。 "這或許是當時丁亮和創(chuàng)智的一個戰(zhàn)略。理由也很簡單： "因為我們覺得，我們還沒有非常非常地強大。"1991 年丁亮、曲毅和黃家建三人在長沙創(chuàng)建成立了 "新興電腦公司 " 。1993年， 新興電腦公司為電信部門做了一套號線系統(tǒng)， 通過了當時郵電部的鑒定， 推廣到全國 16 個城市。因此，公司決定主要發(fā)展針對電信業(yè)的業(yè)務。但1994年，公司在電信領域內(nèi)的銷售業(yè)績出現(xiàn)大滑坡。這次大滑坡讓當時的丁亮意識到， "雞蛋不能放

4、在一個籃子里 "。 專做一個行業(yè)的業(yè)務由于不可控因素太多，風險太大，創(chuàng)智要走多元化道路?；谶@樣的戰(zhàn)略，在隨后的發(fā)展中，創(chuàng)智軟件服務的鏈條越拉越長，產(chǎn)品形態(tài) 方面包括了行業(yè)應用系統(tǒng)、個人和企業(yè)通用軟件、嵌入式軟件和軟件的進出口，創(chuàng)智主要提供系統(tǒng)集成、軟件應用、電子商務解決方案和技術支持等諸多服務，業(yè)務領域涉及 電信、金融、保險、煙草、教育、衛(wèi)生、廣電系統(tǒng)、公安和政府機關等行業(yè)與部門。在公司還沒有業(yè)務的時候，到處撒網(wǎng)，以求分散風險，這也是難免的。然而這 種經(jīng)營方式也要講究一個度。 " 雞蛋不能放在一個籃子里 " ，但是雞蛋該放在多少籃子里， 或者該放在哪些籃子里，創(chuàng)

5、智似乎沒有把握。如此廣泛的業(yè)務范圍， 各項業(yè)務模塊看起來就像飄浮在水面上的一塊塊分散的 木塊， 創(chuàng)智又如何能夠在每個領域確保自己具有核心競爭能力？同時，企業(yè)規(guī)模的飛速擴張，因業(yè)務而派生出了很多事業(yè)部和分支機構(gòu)，雖然在一些領域有所成就，但是卻為 以后的創(chuàng)智集團發(fā)展帶來了諸多難題。1998年，創(chuàng)智買殼原屬商業(yè)概念的湖南 "五一文 "而進入國內(nèi)主板市場。 上市雖 然幫助創(chuàng)智穿越了資本的瓶頸， 也在一定程度上提升了企業(yè)的品牌和知名度，但是簡單 的多元化的發(fā)展道路根本無助于創(chuàng)智實現(xiàn) " 中國最優(yōu)秀的軟件和服務國際化企業(yè) "的理 想，面對眼前太多的機會， 創(chuàng)智繼續(xù)四

6、處出擊追求短期效益， 企業(yè)的發(fā)展道路越走越短。從最低級的軟件服務提供商到擁有自己核心產(chǎn)品賣解決方案的廠商再到行業(yè) 標準的制訂者， 這實際上是軟件企業(yè)從低級到高級發(fā)展道路的參照系。 上市讓創(chuàng)智超越 了第一個層級，但是要真正躍上這第二道門檻，創(chuàng)智卻舉步維艱。因為創(chuàng)智沒有一個真 正有殺傷力的重量級武器，換句話說，創(chuàng)智沒有一個有核心競爭力的產(chǎn)品，給人的感覺 是不知道創(chuàng)智的品牌軟件是什么？鑒于創(chuàng)智 10 年的發(fā)展，丁亮自己總結(jié)了 2 條教訓：一是快速膨脹與多元化； 二是創(chuàng)新過度與專注不足。財務盈利艱難創(chuàng)智四面出擊的目的在于追求盈利， 然而多元化的發(fā)展卻并沒有帶來創(chuàng)智盈利 的提高。我們選擇行業(yè)中的中軟、東

7、軟和創(chuàng)智 2002 年中期財務數(shù)據(jù)作比較分析。通過 分析可以看出， 創(chuàng)智的資產(chǎn)盈利能力明顯低于中軟股份和東軟股份。創(chuàng)智流動比例和速 動比例均高于 2，說明創(chuàng)智短期還債風險不高，同時資產(chǎn)負債率也不高，長期債務壓力 不大；中期凈資產(chǎn)收益率為 2.69 ，每股收益為 0.10 ，三費占主營收入比率為 5.4%， 三費占銷售收入比例處于較低水平。中軟、東軟和創(chuàng)智 2002 年中期財務數(shù)據(jù)作比較分析：項S創(chuàng)智科技中tt東軟總休規(guī)?？傎Y產(chǎn)（萬76）14W347756253138凈賞產(chǎn)（萬?6）um4276512S697總JK本（萬股）25076.028417.2828145滝通般本萬股1420%30001

8、血忌-22227169218895025S3189048M償憤能力費產(chǎn)負債嗨（%>33.3010.4550.30速動比率（次）2 448,671.26花動比卑（次）2 72農(nóng)74L72毎般經(jīng)琶活動現(xiàn)金溉量£元0,35&-0.45-0. 19經(jīng)營能力血收Jtelfc周轉(zhuǎn)率L983.50Z40存費周轉(zhuǎn)率L89143L49CL190. 530+36獲利能另主售業(yè)番利潤率OD39*50a to掙利潤鱉（汾11.4811.105.40三費占主背收入比*<«5.4021.4024a-凈貴產(chǎn)收&*<*）簽朋4.42XS7毎般收益6.100.23a it分

9、析得知：創(chuàng)智凈資產(chǎn)收益能力低下的原因，主要是創(chuàng)智主營業(yè)務收入過低。創(chuàng)智科技資產(chǎn)規(guī)模是中軟股份的2.98倍、東軟股份的0.56倍，而收入?yún)s分別只有中軟的1.31倍和東軟的0.24倍。創(chuàng)智主營業(yè)務收入同比增長 20.77 %，凈利潤同比增長17.26 %，公司利潤完 全來自主營業(yè)務。但我們也看到，在公司主營業(yè)務收入增長的同時，主營業(yè)務利潤并沒 能保持同步增長，反而同比下降1.53 %。主營業(yè)務利潤率由去年同期的48.5 %下降到今年的39.6 %。分析原因， 我們可以清楚地知道，創(chuàng)智公司在轉(zhuǎn)變?yōu)樯鲜泄就黄迫谫Y渠道的 限制后，就有了急速擴張的沖動。為適應業(yè)務快速發(fā)展的需要，創(chuàng)智公司采取了大幅擴 充

10、研發(fā)力量、增加研發(fā)費用等措施，使得公司的成本在短期內(nèi)出現(xiàn)了大幅增加。從創(chuàng)智較低的應收賬款周轉(zhuǎn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率可以看出創(chuàng)智銷售能力不強， 這 也是中國軟件產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一個通病。一直以來，中國的軟件公司在營銷方面注重的是公 關而不是銷售，營銷隊伍和渠道建設遲緩。待崗解決不了問題在機構(gòu)膨脹、 盈利艱難的情況下， 要降低成本， 提高盈利， 就得減少運營費用。 于是創(chuàng)智選擇了 "待崗 "。創(chuàng)智 2002 年中報顯示，通過強化內(nèi)部管理，管理費用和財務費用開支大幅度 減少，僅管理費開支就比去年同期下降 29，從而使公司凈利潤仍能保持 17.26 的增 長。創(chuàng)智的內(nèi)部整合始于年初，主要內(nèi)容是

11、將各個規(guī)模小、 功能健全但是難于管理 的事業(yè)部打通， 特別是將全部 700 人的軟件開發(fā)隊伍編為一個開發(fā)研究中心。在此基礎 上，把設計、開發(fā)、實施、服務各個功能分離以實現(xiàn)內(nèi)部市場化。然而以創(chuàng)智這樣近千人的 IT 上市公司， 卻聲稱 " 在此次戰(zhàn)略調(diào)整整合中，長沙 和深圳沒有員工待崗，北京有 7 位員工待崗。而在報道出來之前，這 7 位員工或轉(zhuǎn)崗或 離職已不存在待崗的情況。 "如果真的是象創(chuàng)智自己所聲明的那樣， 作為一個上市公司有必要為了區(qū)區(qū) 7 個 人的待崗采取如此大的動作 ,甚至驚動公司高層親自出面解釋嗎？何況 7 個員工待崗并 不一定能解決創(chuàng)智目前的困境。事實上，創(chuàng)智面

12、臨 "人"的問題，不僅僅是閑置的人太多、 沒有足夠的項目支撐、 找不到事做等，還有著更深層次的原因，就是人員結(jié)構(gòu)的不合理。市場拓展隊伍的素質(zhì)不高， 市場營銷意識淡?。?注重產(chǎn)品開發(fā)， 忽略市場開發(fā)。 從某種角度來看，營銷已成為創(chuàng)智業(yè)務發(fā)展的瓶頸，解決好瓶頸部位的" 人"的問題，將是創(chuàng)智人力資源管理的重中之重。創(chuàng)智應該加大對營銷工作的投入，充實銷售隊伍，引 進具有豐富經(jīng)驗的銷售人員， 對企業(yè)員工進行廣泛的培訓，幫助他們樹立服務與銷售意 識，提升創(chuàng)智的整體營銷能力！另外，在2002年底，創(chuàng)智集團 CRM事業(yè)部副總裁、號稱創(chuàng)智 CRM三駕馬車之 一的魯百年博士

13、 （魯來創(chuàng)智之前是美國 SAS中國公司北方區(qū)銷售總監(jiān)兼咨詢顧問）和另一位CRM事業(yè)部副總裁胡樂群，先后辭職而去，也從另一個層面反映出創(chuàng)智的問題不是 通過待崗就能解決的。在縮減開支的各種舉措之中，精簡人員是頗為常見的一種。乍看之下，這是縮 減成本的好方法，其實它的副作用不小。有人謂裁員減肥為"殺手锏 "，這種說法實不為過，因為在實施之際，組織之中處處充斥著肅殺之氣，員工人人自危，士氣焉有不受影 響之理。更糟的是，裁員的風聲一出，有才干、技術高的人才往往會自行另尋高就，而 這些人由于有技在身，通常都能夠在外找到適當?shù)墓ぷ?，結(jié)果造成該走的不走，該留的 不留，朽木未砍反倒裁去了良木

14、。 這正是 " 劣幣驅(qū)除良幣 " 的絕佳例證。 有實證研究顯示： 企業(yè)裁員后達到降低運營成本目的的成功率只有61%，因裁員而提高公司盈利水平的只有 46%；裁掉 10%的員工僅會使成本下降 1.5%；在三年中，裁員公司的股票價格平均上 漲 4.7%，而規(guī)模相同卻沒有裁員的公司的股票價格上漲了34.3%；僅有一半的裁員公司的利潤率有所上升?？梢姡脝T對企業(yè)效益的改善并沒有決定性的影響。本刊 2003年3期文章志杰之死告訴我們， IT 企業(yè)應當重視客戶關系，一 旦裁員，很可能波及公司與客戶的溝通，公司有可能得不償失。這也是創(chuàng)智選擇 " 待崗" （變相裁員）而非 "裁員 "的