1、精品word 名師歸納總結 - - - - - - - - - - - -注會考試公司戰(zhàn)略與風險治理90 個學問點1. 戰(zhàn)略的 5 大關鍵要素： 有愿景、具有可連續(xù)性、有效傳遞戰(zhàn)略的流程、與獵取的競爭優(yōu)勢有關、能利用企業(yè)與環(huán)境之間關系2. 企業(yè)的使命要素與企業(yè)使命陳述使命是企業(yè)在社會經(jīng)濟中的整體進展方向所擔當?shù)慕巧拓熑?，也是企業(yè)的根本任務或其存在理由；A. 反映企業(yè)定位，包括盈利方式，企業(yè)的社會責任以及市場定位的企業(yè)價值B. 有導向作用C. 說明業(yè)務范疇D. 有利于界定自身的企業(yè)形象，加深客戶對企業(yè)的熟悉E. 企業(yè)使命取決于影響戰(zhàn)略決策的利益相關者的相對才能企業(yè)使命陳述是一個正式的書面文件，

2、是對企業(yè)使命的明確陳述；使命陳述的作用包括3 個方面：一是供應一個企業(yè)監(jiān)控的基礎；二是向利益相關者傳遞企業(yè)的經(jīng)營哲學及理念；三是反映企業(yè)的核心價值觀3. 五力模型的局限性A. 該分析模型基本上是靜態(tài)的，而現(xiàn)實中競爭環(huán)境始終在變化B. 它能夠確定行業(yè)的盈利才能，但是對于非營利機構，有關獲利才能的假設可能是錯誤的C. 它基于這樣一種假設：即一旦進行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結果，這只是一種抱負的方式D. 它假設戰(zhàn)略制定者可以明白整個行業(yè)，包括全部潛在的進入者和替代品的信息，這個假設在現(xiàn)實中不存在E. 它低估了企業(yè)與供應商，客戶或者分銷商、 合資企業(yè)之間可能建立長期合作關系以排除替

3、代品威逼的可能性4. 鉆石模型分析精選名師 優(yōu)秀名師 - - - - - - - - - -第 11 頁，共 22 頁 - - - - - - - - - -A. 有利因素狀況a. 物質(zhì)資源，土地、礦產(chǎn)、氣候b. 人力資源，技能、勉勵、工資、勞資關系c. 可用于投資的資金以及如何使用這些資金d. 可被有效使用的學問e. 基礎設施，交通、通訊和住房B. 鉆石條件 - 強大的國內(nèi)市場需求C. 相關和支持性行業(yè)的存在D. 企業(yè)戰(zhàn)略、結構和同業(yè)競爭5. 依據(jù)競爭優(yōu)勢的資源基礎理論，企業(yè)的連續(xù)競爭優(yōu)勢主要是由資源稟賦打算的6. 戰(zhàn)略治理與運營治理的區(qū)分（范、關、不、性）A. 戰(zhàn)略治理涉及企業(yè)的全局和整體

4、，運營治理更主要是職能性治理B. 戰(zhàn)略治理需要治理和轉變與外部的關系，運營治理更關注企業(yè)內(nèi)部關系的處理C. 戰(zhàn)略治理具有很大的模糊性和不確定性，運營治理處理比較常規(guī)的事務因而較易預見和量化D. 戰(zhàn)略治理往往涉及企業(yè)的變革，運營治理是在現(xiàn)有狀態(tài)下把事做好，不涉及企業(yè)變革7. 勉勵競爭的主要因素A. 存在大量的同質(zhì)競爭者B. 行業(yè)增長緩慢C. 較高的沉沒成本D. 缺乏產(chǎn)品差異化E. 僅靠大規(guī)模取得優(yōu)勢F. 競爭對手常常更換G.較高的戰(zhàn)略性投資H. 較高的退出壁壘8. 波特的價值鏈理論A. 多數(shù)理論認為，企業(yè)戰(zhàn)略的勝利與財寶的增加來源于兩個戰(zhàn)略： a. 降低經(jīng)營成本 b. 增加收入； 波特認為： 企

5、業(yè)應當依據(jù)成本最小化或者產(chǎn)品差異化的戰(zhàn)略來安排資源， 這是能為企業(yè)帶來競爭性優(yōu)勢和超常利潤的一般性戰(zhàn)略；B. 在分析企業(yè)競爭優(yōu)勢時應使用價值指標而不是成本指標；C. 同一行業(yè)內(nèi)的全部企業(yè)都擁有相近的價值鏈；D. 價值鏈分析的目的在于找到給企業(yè)奉獻最多增加值的活動，并且規(guī)劃相應的戰(zhàn)略進行改善；9. 主要的差異化途徑：產(chǎn)品差異化、市場差異化、分銷渠道、技術的進展、產(chǎn)品創(chuàng)新10. 前向一體化戰(zhàn)略是獲得分銷商或零售商的全部權或者加強對他們的掌握，適用條件：A. 企業(yè)現(xiàn)有的銷售成本較高或者牢靠性較差而難以滿意企業(yè)的銷售需要B. 企業(yè)所在行業(yè)增長潛力較大C. 企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等D.

6、銷售環(huán)節(jié)利潤率較高11. 后向一體化戰(zhàn)略是獲得供應商的全部權或者加強對他們的掌握，適用條件：A. 企業(yè)現(xiàn)有的供應成本較高或者牢靠性較差而難以滿意企業(yè)對原材料、零件的需求；B. 企業(yè)所在行業(yè)增長潛力較大C. 企業(yè)具備后向一體化所需的資料、人力資源等D. 供應環(huán)節(jié)的利潤率較高E. 供應商數(shù)量少而需求方競爭者眾多F. 企業(yè)產(chǎn)品價格的穩(wěn)固對企業(yè)很重要，后向一體化有利于掌握原材料成本，從而確保產(chǎn)品價格穩(wěn)固12. 收購、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè)，稱為橫向一體化，適用條件：A. 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競爭較為猛烈B. 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)增長潛力較大C. 企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等D. 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟較為顯著

7、E. 企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得肯定的壟斷位置13. 市場滲透戰(zhàn)略的基礎是增加現(xiàn)有產(chǎn)品或服務的市場份額，或增長正在現(xiàn)有市場經(jīng)營的業(yè)務；它的目標是通過各種方法來增加產(chǎn)品的使用頻率，主要適用條件：（增，局，離，強，風）A. 當整個市場正在增長，或可能受某些因素影響而產(chǎn)生增長時，企業(yè)要進入該市場可能會比較簡潔， 那些想要取得市場份額的企業(yè)能夠以較快的速度達成目標；相反， 向停滯或衰退的市場滲透可能會難得多；B. 假如一家企業(yè)決心將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領域，即使在整個市場衰退時也不答應銷售額下降，那么企業(yè)可能必需實行市場滲透戰(zhàn)略；C. 假如其他企業(yè)由于各種緣由離開了市場

8、，市場滲透戰(zhàn)略可能是比較簡潔勝利的；D. 企業(yè)擁有強大的市場位置，并且能夠利用體會和才能來獲得強有力的特殊競爭優(yōu)勢，那么向新市場滲透式比較簡潔的；E. 市場滲透戰(zhàn)略對應的風險較低、高級治理者參加程度較高、且需要的投資相對較低的時候，市場滲透戰(zhàn)略也會比較簡潔適用；14. 產(chǎn)品開發(fā)通過改進或轉變產(chǎn)品或服務以增加產(chǎn)品銷售量，適用條件：（ 信，高，增，研，質(zhì)）A. 企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽度和顧客中意度；B. 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于相宜創(chuàng)新的高速進展的高新技術產(chǎn)業(yè)；C. 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段；D. 企業(yè)具有較強的討論和開發(fā)才能；E. 主要競爭對手以類似價格供應更高質(zhì)量的產(chǎn)品；15. 市場開發(fā)戰(zhàn)略

9、即將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務打入新市場；適用條件：（未，渠，功資，剩，全）A. 存在未開發(fā)或未飽和的市場B. 可得到新的、牢靠的、經(jīng)濟的和高質(zhì)量的銷售渠道C. 企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領域特別勝利D. 企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需的資金和人力資源等E. 企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)才能F. 企業(yè)的主頁屬于正在快速全球化的產(chǎn)業(yè)16. 多元化戰(zhàn)略A. 相關多元化： 企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務為基礎進入相關產(chǎn)業(yè)，企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)具有較強的競爭優(yōu)勢，而該產(chǎn)業(yè)的成長性或吸引性逐步下降；B. 非相關多元化： 企業(yè)進入與當前產(chǎn)業(yè)不相關的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)當前產(chǎn)業(yè)缺乏吸引力，而企業(yè)也不具備較強的才能和技能轉向相關產(chǎn)品或服務；17. 企業(yè)多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點：A. 分散風險B

10、. 獲得高利潤機會C. 從現(xiàn)有的業(yè)務中撤離D. 更能簡潔地從資本市場中獲得融資E. 在企業(yè)無法增長的情形下找到新的增長點F 運用盈余資金G.利用未被充分利用的資源H. 獲得資金或其它財務利益，如積存稅項虧損I. 運用企業(yè)在某個市場中的形象和聲譽來進入另一市場，而在另一市場中要獲得勝利，企業(yè)形象和聲譽是至關重要的18. 剝離戰(zhàn)略，企業(yè)出售或停止經(jīng)營其下屬經(jīng)營單位；適用條件：A. 企業(yè)已經(jīng)實行了扭轉戰(zhàn)略而未見成效B. 某下屬經(jīng)營單位愛護現(xiàn)有競爭位置所需投入的資源超出了企業(yè)現(xiàn)有的才能C. 某下屬經(jīng)營單位經(jīng)營失敗，從而影響了整個企業(yè)的業(yè)績D. 企業(yè)急需資金E. 該業(yè)務在治理、市場、客戶、價值觀等方面與

11、企業(yè)其它業(yè)務難以融合19. 成本事先戰(zhàn)略A. 優(yōu)勢：a 可以抵擋競爭對手的攻擊b 具有較強的對供應商量價才能c 形成了進入壁壘，成本事者有可能獲得高于平均水平的投資回報B. 適用情形： a 市場中存在大量的價格敏銳用戶b 產(chǎn)品難以實現(xiàn)差異化c 購買者不太關注品牌 d 消費者的轉化成本較低C. 應具備的資源和技能：a. 建立生產(chǎn)設備來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟b. 采納簡潔的產(chǎn)品設計，通 過削減產(chǎn)品的功能但同時又能充分滿意消費者需要來降低成本c. 采納最新的技術來降低成 本和改進生產(chǎn)力，或在可行的情形下采納廉價的勞動力d. 專心于生產(chǎn)力的提高e. 在高科技行業(yè)和在產(chǎn)品設立和生產(chǎn)方式方面依靠于勞動技能的行業(yè)中，

12、充分利用學習曲線效應f. 將制造成本降到最低g. 獲得更優(yōu)惠的供應價格D. 風險： a. 可能被競爭者仿照，使得整個產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低b. 技術變化導致原有的成本優(yōu)勢丟失c. 購買者開頭關注價格以外的產(chǎn)品特點d. 與競爭對手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大的差異 e. 采納成本集中戰(zhàn)略者可能在細分市場取得成本優(yōu)勢20. 差異化戰(zhàn)略A. 適用情形： a. 產(chǎn)品能充分實現(xiàn)差異化，且為顧客所認可b. 顧客的需求是多樣化的c.企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術變革較快，創(chuàng)新稱為競爭焦點B. 應具備的資源和技能：a. 強大的研發(fā)才能b. 較強的產(chǎn)品設計才能c. 富有制造性d. 很強的市場營銷才能e. 企業(yè)在質(zhì)量和技術領先方面享有聲譽f.

13、 能夠獲得銷售商的有力支持C. 風險： a. 競爭者可能仿照，使得差異消逝b. 產(chǎn)品或服務差異對消費者來說失去了重要意義 c. 與競爭對手的成本差距過大d. 采納集中差異化戰(zhàn)略者能在細分市場實現(xiàn)更大的差異化；1. 戰(zhàn)略的 5 大關鍵要素： 有愿景、具有可連續(xù)性、有效傳遞戰(zhàn)略的流程、與獵取的競爭優(yōu)勢有關、能利用企業(yè)與環(huán)境之間關系2. 企業(yè)的使命要素與企業(yè)使命陳述使命是企業(yè)在社會經(jīng)濟中的整體進展方向所擔當?shù)慕巧拓熑危彩瞧髽I(yè)的根本任務或其存在理由；A. 反映企業(yè)定位，包括盈利方式，企業(yè)的社會責任以及市場定位的企業(yè)價值B. 有導向作用C. 說明業(yè)務范疇D. 有利于界定自身的企業(yè)形象，加深客戶對企業(yè)

14、的熟悉E. 企業(yè)使命取決于影響戰(zhàn)略決策的利益相關者的相對才能企業(yè)使命陳述是一個正式的書面文件，是對企業(yè)使命的明確陳述；使命陳述的作用包括3 個方面：一是供應一個企業(yè)監(jiān)控的基礎；二是向利益相關者傳遞企業(yè)的經(jīng)營哲學及理念；三是反映企業(yè)的核心價值觀3. 五力模型的局限性A. 該分析模型基本上是靜態(tài)的，而現(xiàn)實中競爭環(huán)境始終在變化B. 它能夠確定行業(yè)的盈利才能，但是對于非營利機構，有關獲利才能的假設可能是錯誤的C. 它基于這樣一種假設：即一旦進行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結果，這只是一種抱負的方式D. 它假設戰(zhàn)略制定者可以明白整個行業(yè)，包括全部潛在的進入者和替代品的信息，這個假設在現(xiàn)實

15、中不存在E. 它低估了企業(yè)與供應商，客戶或者分銷商、 合資企業(yè)之間可能建立長期合作關系以排除替代品威逼的可能性4. 鉆石模型分析A. 有利因素狀況a. 物質(zhì)資源，土地、礦產(chǎn)、氣候b. 人力資源，技能、勉勵、工資、勞資關系c. 可用于投資的資金以及如何使用這些資金d. 可被有效使用的學問e. 基礎設施，交通、通訊和住房B. 鉆石條件 - 強大的國內(nèi)市場需求C. 相關和支持性行業(yè)的存在D. 企業(yè)戰(zhàn)略、結構和同業(yè)競爭5. 依據(jù)競爭優(yōu)勢的資源基礎理論，企業(yè)的連續(xù)競爭優(yōu)勢主要是由資源稟賦打算的6. 戰(zhàn)略治理與運營治理的區(qū)分（范、關、不、性）A. 戰(zhàn)略治理涉及企業(yè)的全局和整體，運營治理更主要是職能性治理B

16、. 戰(zhàn)略治理需要治理和轉變與外部的關系，運營治理更關注企業(yè)內(nèi)部關系的處理C. 戰(zhàn)略治理具有很大的模糊性和不確定性，運營治理處理比較常規(guī)的事務因而較易預見和量化D. 戰(zhàn)略治理往往涉及企業(yè)的變革，運營治理是在現(xiàn)有狀態(tài)下把事做好，不涉及企業(yè)變革7. 勉勵競爭的主要因素A. 存在大量的同質(zhì)競爭者B. 行業(yè)增長緩慢C. 較高的沉沒成本D. 缺乏產(chǎn)品差異化E. 僅靠大規(guī)模取得優(yōu)勢F. 競爭對手常常更換G.較高的戰(zhàn)略性投資H. 較高的退出壁壘8. 波特的價值鏈理論A. 多數(shù)理論認為，企業(yè)戰(zhàn)略的勝利與財寶的增加來源于兩個戰(zhàn)略： a. 降低經(jīng)營成本 b. 增加收入； 波特認為： 企業(yè)應當依據(jù)成本最小化或者產(chǎn)品差

17、異化的戰(zhàn)略來安排資源， 這是能為企業(yè)帶來競爭性優(yōu)勢和超常利潤的一般性戰(zhàn)略；B. 在分析企業(yè)競爭優(yōu)勢時應使用價值指標而不是成本指標；C. 同一行業(yè)內(nèi)的全部企業(yè)都擁有相近的價值鏈；D. 價值鏈分析的目的在于找到給企業(yè)奉獻最多增加值的活動，并且規(guī)劃相應的戰(zhàn)略進行改善；9. 主要的差異化途徑：產(chǎn)品差異化、市場差異化、分銷渠道、技術的進展、產(chǎn)品創(chuàng)新10. 前向一體化戰(zhàn)略是獲得分銷商或零售商的全部權或者加強對他們的掌握，適用條件：A. 企業(yè)現(xiàn)有的銷售成本較高或者牢靠性較差而難以滿意企業(yè)的銷售需要B. 企業(yè)所在行業(yè)增長潛力較大C. 企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等D. 銷售環(huán)節(jié)利潤率較高21. 集中

18、化戰(zhàn)略A. 含義： 針對某一特定購買群體，產(chǎn)品細分市場或區(qū)域市場，采納成本事先或產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略來獵取競爭優(yōu)勢B. 適用情形： a. 企業(yè)資源和才能有限，難以在整個產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)成本事先或差異化，只能選定個別細分市場b. 目標市場具有較大的需求空間或增長潛力c 目標市場的競爭對手尚未采 用同一戰(zhàn)略C. 風險： a. 競爭者可能仿照b. 目標市場由于技術創(chuàng)新、替代品顯現(xiàn)等緣由導致需求下降 c. 由于目標細分市場與其他細分市場的差異過小，大量競爭者涌入細分市場d. 新進入者重新瓜分市場22. 采納內(nèi)生增長方式的動因A. 開發(fā)新產(chǎn)品的過程使企業(yè)能最深刻的明白市場及產(chǎn)品B. 不存在合適的收購對象C. 保持同樣

19、的治理風格和企業(yè)文化，從而減輕紛亂程度D. 為治理者供應職業(yè)進展機會，防止停滯不前E. 可能需要的代價較低，由于獲得資產(chǎn)時無須為商譽支付額外的金額F. 收購中通常會產(chǎn)生隱匿的或無法猜測的缺失，而內(nèi)生增長不太可能產(chǎn)生這種情形G.這可能是唯獨合理的、實現(xiàn)真正技術創(chuàng)新的方法H. 可以有方案的進行，很簡潔從企業(yè)資源獲得財務支持，并且成本可以按時間分攤I. 風險較低23. 內(nèi)生增長的缺點A. 與購買市場中現(xiàn)有的企業(yè)相比，它可能會激化某一市場內(nèi)的競爭B. 企業(yè)并不能接觸到另一知名企業(yè)的學問和系統(tǒng)，可能會更具風險C. 從一開頭就缺乏規(guī)模經(jīng)濟或體會曲線效應D. 當市場進展的特別快時，內(nèi)部進展會顯得過于緩慢E.

20、 可能會對進入新市場產(chǎn)生特別高的壁壘24. 并購動因A. 通過引進新的產(chǎn)品系列，占據(jù)市場份額來實現(xiàn)營銷方面的優(yōu)勢B. 通過收購本行業(yè)中的企業(yè)來對新進入者設置更為有效的壁壘C. 實現(xiàn)多元化D. 獵取規(guī)模經(jīng)濟，以更大的產(chǎn)量和大批購買來消減成本E. 獲得技術與技能F. 獲得流行資源G.通過形成大到無法被收購的規(guī)模來防止被人收購而保持獨立性25. 并購失敗的緣由A. 并購后不能很好的進行企業(yè)整合B. 決策不當?shù)牟①廋. 支付過高的并購費用26. 合營經(jīng)營的優(yōu)點：A. 答應企業(yè)掩蓋大量的國家或地區(qū)B. 可削減政府干預的風險C. 可對經(jīng)營進行更緊密的掌握D. 合營企業(yè)中有本地企業(yè)可供應當?shù)貙W問E. 它也可

21、以作為一項學習活動F. 為成本高的技術討論項目供應資金G.常?？捎糜谫徺I或建立圈子的國外制造企業(yè)H. 可從另一家企業(yè)那里獲得在一家企業(yè)中無法獲得的核心競爭力27. 合營經(jīng)營的缺點：A. 在利潤分成、投資金額、合營企業(yè)的治理以及營銷戰(zhàn)略方面存在嚴峻的沖突B. 合營各方為愛護學問產(chǎn)權而產(chǎn)生的問題C. 可能存在這樣的風險：當合作一方轉變重點或被另一家企業(yè)收購時，它可能會方案退出合營企業(yè)D. 缺少治理權益E. 生存路線可能會不清楚，包括企業(yè)中產(chǎn)生的資產(chǎn)如何分成等問題F. 可能會難以跨地理領域或法規(guī)領域實施合同權益28. 集權結構的優(yōu)缺點：A. 優(yōu)點： a. 易于和諧各職能間的決策b. 對報告線的形式進

22、行了規(guī)范，比如利用治理賬戶 c. 能與企業(yè)的目標達成一樣d. 危險情形下能進行快速決策e. 有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟f 這種結構比較適合用于由外部機構（比如非專業(yè)的非盈利企業(yè)實施親密監(jiān)控的企業(yè)，由于全部的決策都能得以和諧B. 缺點： a. 高級治理層可能不會重視個別部門的不同懇求b. 由于決策時需要通過集權職能的全部層級向上匯報，因此決策時間過長c. 對級別較低的治理層而言，其職業(yè)進展有限29. 分權結構的優(yōu)點：A. 削減了信息負載B. 提高了企業(yè)的反應才能C. 為決策供應了更多的信息并對員工產(chǎn)生了勉勵效應30. 機械使系統(tǒng)通過正式的授權和影響來實施權力；有機式系統(tǒng)通過特地技術來實施權力31. 剩余

23、收益（ RI ） =部門利潤 - （部門凈資產(chǎn)* 必要酬勞率）32. 細分市場應當考慮的因素：a 可衡量性 b 可進入性c 適應性 d 穩(wěn)固性 e 足量性33. 目標市場挑選戰(zhàn)略：精品word 名師歸納總結 - - - - - - - - - - - -目標市場挑選戰(zhàn)略簡要說明市場集中化一個細分市場具有一種營銷組合，適合資源有限的小企業(yè)挑選性專業(yè)化不同細分市場配有不同的營銷組合企業(yè)特地生產(chǎn)一種產(chǎn)品，并依據(jù)不同細分市場對其加以調(diào)整使其適應不同產(chǎn)品專業(yè)化市場專業(yè)化市場全面化細分市場企業(yè)特地為一個特殊的細分市場服務，并為該細分市場供應一系列不同的產(chǎn)品企業(yè)為整個市場服務，市場全面化可以通過大市場戰(zhàn)略或

24、多重細分市場戰(zhàn)略來實現(xiàn)34. 運營流程內(nèi)容A. 容量：較高投入或產(chǎn)出意味著特地化，單位成本低；反之亦然B. 種類：種類繁多，工作會變得復雜，單位成本高；反之亦然C. 需求變動：變動很大時不具有標準性，單位成本高；反之亦然D. 可見性： 可見性越高，客戶的感性熟悉越充分，企業(yè)為此的單位成本增加；反之亦然35. 準時生產(chǎn)系統(tǒng)JIT A. 五大要素：a. 不斷改進：不斷改進的目標是盡快滿意需求并供應正確的質(zhì)量而又防止造成鋪張；b. 排除鋪張：鋪張指的是通常意義上的鋪張，包括時間、資源及材料的鋪張，共有7種類型： 1. 生產(chǎn)過剩的鋪張2. 等待的鋪張3. 搬運的鋪張4. 加工的鋪張5. 庫存的鋪張6.

25、 動作的鋪張7. 不良品的鋪張c. 良好的工作場所整理d. 縮短生產(chǎn)預備時間：增強敏捷性并使小批量生產(chǎn)成為可能e. 企業(yè)中全部員工的參加：JIT 是一個文化問題，要勝利應用JIT ，其理念應被企業(yè)中全部員工接受B. 優(yōu)點：a. 庫存量低，這意味著削減了倉儲空間，從而節(jié)省了租賃和保險費用精選名師 優(yōu)秀名師 - - - - - - - - - -第 12 頁，共 22 頁 - - - - - - - - - -精品word 名師歸納總結 - - - - - - - - - - - -b. 由于僅在需要時才取得存貨，因此降低了花費在存貨上的運營資本c. 降低了存貨變質(zhì)、過時、陳舊的可能性d. 防止因

26、需求變動而導致大量產(chǎn)成品無法出售的情形顯現(xiàn)e. 由于 JIT 著重第一次就執(zhí)行正確的工作這一理念，因而降低了檢查和返工他人所生產(chǎn)的產(chǎn)品的時間C. 缺點：a. 由于僅為不合格產(chǎn)品的返工預留了最少量的庫存，因而一旦生產(chǎn)環(huán)節(jié)出錯就補償空間較小b. 生產(chǎn)對供應商的依靠性較強，并且如供應商沒有按時供貨，就整個生產(chǎn)方案都會被延誤c. 由于企業(yè)依據(jù)實際訂單生產(chǎn)全部產(chǎn)品，因此并無備用的產(chǎn)成品來滿意預期之外的訂單；然而， JIT 仍是一種能對生產(chǎn)做出準時響應的方法；36. 全面質(zhì)量治理要素基本含義內(nèi)部客戶和外部供應商服務水平協(xié)議（內(nèi)部供應商同其內(nèi)部客 戶）公司的質(zhì)量文化授權內(nèi)部供應商為內(nèi)部客戶所做的工作最終會影

27、響供應應外部客戶的產(chǎn)品或服務的質(zhì)量；為了滿意外部客戶的期望，就必需滿意整個經(jīng)營中每個階段內(nèi)部客戶的期望；因此內(nèi)部客戶與質(zhì)量鏈親密相關；有些企業(yè)通過要求每個內(nèi)部供應商同其內(nèi)部客戶達成一項服務水平協(xié)議來使內(nèi)部供應商與內(nèi)部客戶的概念書面化；服務水平協(xié)議是對服務和供應的標準的一項聲明，用于供應應外部客戶，包括服務供應商的范疇、反應時間和牢靠性等方面的問題；責任界定和性能標準也可能包含在這種協(xié)議中；企業(yè)中的每個人都會影響質(zhì)量，質(zhì)量是每個人的責任；這意味著不僅僅是那些直接參加生產(chǎn)和同客戶打交道的人，而且每個在后臺支持的人員和行政人員都會影響質(zhì)量；授權包括： 1. 答應工人能夠自由打算如何使用把握的技能和獲

28、得成為一個有效地團隊成員所必需的新技能來完成必要的工作；2. 使工人對實現(xiàn)生產(chǎn)目標和質(zhì)量掌握負責；精選名師 優(yōu)秀名師 - - - - - - - - - -第 13 頁，共 22 頁 - - - - - - - - - -精品word 名師歸納總結 - - - - - - - - - - - -37. TQM的兩個觀點：A. 預防成本和鑒定費用都得聽從治理層的影響或掌握，在失敗之前花錢預防比在失敗發(fā)生之后再檢查產(chǎn)品或服務要好得多；B. 內(nèi)部失效成本和外部失效成本是預防和鑒定方面花費努力的結果；額外的預防努力將會削減內(nèi)部失效成本，也會削減外部失效成本；38. 當利率較低時，企業(yè)可能傾向于實行以下

29、措施：A. 獲得更多的借款，最好為固定利率貸款，以此來提高公司的資金杠桿B. 舉借長期貸款而非短期貸款C. 在企業(yè)的內(nèi)力范疇內(nèi)，仍清利率較高的貸款，并以較低利率獲得新的貸款39. 當利率較高時，企業(yè)可能傾向于實行以下措施：A. 打算削減其債務融資的金額，并替換為權益融資，比如留存收益B. 擁有大量現(xiàn)金盈余和用于投資的流淌資金的公司可能將其一部分短期投資從權益中轉出，變成附息證券C. 假如估計利率近期可能有所下降，就企業(yè)變動利率債務，可能會挑選通過籌集短期資金和變動利率債務，而不是固定利率的長期貸款來融資40. 產(chǎn)品生命周期各階段的戰(zhàn)略：引入期成長期成熟期衰退期戰(zhàn)市場擴張，研發(fā)是關略鍵市場擴張，

30、 市場營銷是關鍵保持市場份額集中于成本掌握或者削減成本41. 在產(chǎn)品生命周期的不同階段，競爭環(huán)境和實行的經(jīng)營戰(zhàn)略不同，導致了不同的經(jīng)營風險；生命周期階段戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略路徑經(jīng)營風險引入期 擴大市場份額，爭取做領頭羊爭取最大市場份額,成長期并堅持到成熟期的到來投資于討論與開打和技術改進，提高產(chǎn)品質(zhì)量市場營銷 , 此時是轉變價格形象和質(zhì)量形象的好時機特別高有所下降精選名師 優(yōu)秀名師 - - - - - - - - - -第 14 頁，共 22 頁 - - - - - - - - - -精品word 名師歸納總結 - - - - - - - - - - - -成熟期 鞏固市場份額的同時提高投資酬勞率衰退

31、期 第一是防備，獵取最終的現(xiàn)金流提高效率，降低成本掌握成本 , 以求能愛護正的現(xiàn)金流量， 假如缺乏成本掌握的優(yōu)勢， 就應采納退卻戰(zhàn)略 , 盡早退出進一步下降，中等水平進一步降低，主要何時退出市場42. 企業(yè)市場增加值=（投資資本回報率- 資本成本） * 投資資本 / （資本成本 - 增長率）43. 價值制造和增長率矩陣（財務戰(zhàn)略矩陣）投資回報率 - 資本成本 >0（制造價值）銷售增長率 <可連續(xù)增長率（現(xiàn)金剩余）銷售增長率 >可連續(xù)增長率21（現(xiàn)金短缺）投資回報率 - 資本成本 <034（減損價值）1. 增值型現(xiàn)金短缺：A. 如高速增長為臨時性的，通過借款來籌集所需資金

32、B. 如高速增長為長期性的，兩種解決方法： a. 提高可連續(xù)增長率（包括提高經(jīng)營效率和轉變財務政策，使之向銷售增長率靠攏b. 增加權益資本（增發(fā)股份，兼并成熟企業(yè)），提 供增長所需資金2. 增值型現(xiàn)金剩余：A. 內(nèi)部投資B. 收購相關業(yè)務； 假如加速增長之后仍有剩余現(xiàn)金，找不到進一步的投資機會，就應當把余外的錢仍給股東，方式有：a. 增加股利支付b. 回購股份3. 減損型現(xiàn)金剩余：A. 首選戰(zhàn)略是提高投資回報率，途徑有 a. 提高稅后經(jīng)營利潤率b. 提高經(jīng)營資產(chǎn)周轉率；在提高投資回報率的同時，假如負債比率不當，可適當調(diào)劑以降低平均資本成本B. 如企業(yè)不能提高投資回報率或者降低資本成本，就應當將

33、企業(yè)出售4. 減損型現(xiàn)金短缺：精選名師 優(yōu)秀名師 - - - - - - - - - -第 15 頁，共 22 頁 - - - - - - - - - -精品word 名師歸納總結 - - - - - - - - - - - -A. 假如是公司特有的問題，并且覺得有才能扭轉價值減損局面，就可以挑選“完全重組”；否就，應當挑選出售；B. 如為整個行業(yè)的衰退，就應當喧雜的財務戰(zhàn)略是“盡快出售”以削減缺失；44. 投資組合方案A. 建設：為了增加市場份額而進行一種提高短期盈余和利潤的戰(zhàn)略過程B. 持有：一種旨在愛護現(xiàn)有狀況的戰(zhàn)略C. 收成：旨在犧牲長期進展來追求短期盈余和利潤的戰(zhàn)略D. 剝奪：降低負

34、的現(xiàn)金流并實現(xiàn)別處可以使用的資源45. 波士頓矩陣的缺點A. 該模型不行以在兩個機會之間進行比較；例如， 明星產(chǎn)品如何與問號產(chǎn)品進行比較？B. 許多企業(yè)基于向投資者供應較高的投資回報率和每股收益；在評估機會吸引力的時候使用受會計操縱并忽視了貨幣時間價值的投資回報；因此問好產(chǎn)品和明星產(chǎn)品可能被看作是不好的企業(yè)；C. 該模型假設行業(yè)和市場能夠定義份額和增長率D. 除了市場份額和銷售增長率影響現(xiàn)金流量外，仍有其他一些因素比如研發(fā)費用的數(shù)額及新技術的投資，波士頓矩陣沒有考慮這些因素E. 一些小企業(yè)的利潤率可能特別高，因此在適合的時候企業(yè)能夠從低增長低市場份額中獲利F. 該矩陣集中于已知的市場和已知的產(chǎn)

35、品，作為一種工具， 它基于理性方案模型并設置了戰(zhàn)略方法G.該矩陣沒有考慮風險，這同投資組合方法是完全不同的H. 該矩陣很難猜測增長46. 戰(zhàn)略失效：企業(yè)戰(zhàn)略實施的結果偏離了預定的戰(zhàn)略目標或戰(zhàn)略治理的抱負狀態(tài)；47. 戰(zhàn)略失效的緣由：A. 企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工共同行動目標，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事愿望B. 戰(zhàn)略實施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻精選名師 優(yōu)秀名師 - - - - - - - - - -第 16 頁，共 22 頁 - - - - - - - - - -精品word 名師歸納總結 - - - - - - - - - - - -C. 戰(zhàn)略實施所需的資源條件與現(xiàn)實存

36、在的資源條件之間顯現(xiàn)較大缺口D. 用人不當，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守E. 公司治理者決策失誤，使戰(zhàn)略目標本身存在嚴峻缺陷或錯誤F. 企業(yè)外部環(huán)境顯現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時難以適應48. 戰(zhàn)略掌握與預算掌握之間的差異戰(zhàn)略掌握預算掌握期間較長，從幾年到十幾年通常為一年以下定性方法與定量方法結合定量方法重點是內(nèi)部與外部內(nèi)部不斷訂正行為通常在預算終止之后采納訂正行動49. 預算的類型及優(yōu)缺點類型優(yōu)點缺點1. 它假設經(jīng)營活動及工作方式以相同的增量預算零基預算1. 預算是穩(wěn)固的， 并且變化是循序漸進的2. 經(jīng)理能夠在一個穩(wěn)固的基礎上經(jīng)營他們的部門3. 系統(tǒng)相對簡潔操作和懂得4. 遇到類似威逼

37、的部門能夠防止沖突5. 簡潔實現(xiàn)和諧預算1. 能夠識別和去除不充分或者過時的行動2. 能夠促進更為有效的資源安排3. 需要廣泛的參加4. 能夠應對環(huán)境的變化5. 勉勵治理層查找替代方法方式連續(xù)下去2. 不能擁有啟示新觀點的動力3. 沒有降低成本的動力4. 它勉勵將預算全部用完以便明年可以保持相同的預算5. 可能過期，并且不再和經(jīng)營活動的層次或者執(zhí)行工作地類型有關1. 它是一個復雜的耗費時間的過程2. 它可能強調(diào)短期利益而忽視長期目標3. 治理團隊可能缺乏必要的技能50. 使用比率進行績效評判的緣由A. 通過比較各個時期的相應比率可以很簡潔發(fā)覺這些比率的變動精選名師 優(yōu)秀名師 - - - - -

38、 - - - - -第 17 頁，共 22 頁 - - - - - - - - - -精品word 名師歸納總結 - - - - - - - - - - - -B. 相比對于實物數(shù)量或貨幣價值的肯定數(shù)，比率更易于懂得C. 比率可以進行項目比較并有助于計量績效D. 比率可用作目標；目標可以為投資酬勞率、銷售利潤率、資產(chǎn)周轉率、容量和產(chǎn)量，隨后治理層打算怎樣來實現(xiàn)這些目標E. 比率供應了總結企業(yè)結果的途徑，并在類似的企業(yè)之間進行比較51. 平穩(wěn)計分卡A. 財務角度：股東回報，現(xiàn)金流，主要顧客的收益率，利潤預期，銷售增長率B. 顧客角度：交貨時間，顧客中意度，市場份額，新客戶開發(fā)率C. 內(nèi)部流程：在

39、新工作中與顧客相處的時間，每個雇員的收入，收益率，交貨時間，工程進度完成率D. 創(chuàng)新與學習角度：新產(chǎn)品占銷售的比例，雇員調(diào)查，主要員工保留率，員工才能評估和進展52. 變革的模式變革的性質(zhì)增量轉化治理層作用積極主動消極被動和諧接受方案迫使53. 中國企業(yè)內(nèi)部掌握基本規(guī)范對內(nèi)部掌握的定義內(nèi)部掌握是由企業(yè)董事會、 證監(jiān)會、 經(jīng)理層和全體員工實施的、 旨在實現(xiàn)掌握目標的過程；內(nèi)部掌握的目標是合理保證企業(yè)經(jīng)營治理合法合規(guī)、 資產(chǎn)安全、 財務報告及相關信息真實完整，提高經(jīng)營效率和成效，促進企業(yè)實現(xiàn)進展戰(zhàn)略；54. COSO的內(nèi)控系統(tǒng)5 大要素及其含義：A. 掌握環(huán)境：指“董事會與治理層對待公司內(nèi)部掌握的

40、重要性的態(tài)度及實行的行動”；B. 風險評估： 指識別和分析影響目標實現(xiàn)的風險（包括與監(jiān)管和運營環(huán)境不斷變化有關的風險），以此來確定如何降低和治理此類風險的依據(jù)；C. 掌握活動：指能確保治理層的決策與指示得以執(zhí)行的政策和程序；精選名師 優(yōu)秀名師 - - - - - - - - - -第 18 頁，共 22 頁 - - - - - - - - - -精品word 名師歸納總結 - - - - - - - - - - - -D. 信息與溝通：指在人員能夠履行責任的方式準時間范疇內(nèi)，識別、取得和報告經(jīng)營、財務及法律遵守的相關信息的有效程序和系統(tǒng)；E. 監(jiān)察：指連續(xù)評估內(nèi)控系統(tǒng)的充分性及表現(xiàn)情形的程序5

41、5. COSO對內(nèi)部掌握的基本概念供應了一些深化的見解，特殊是：A. 內(nèi)部掌握是一個實現(xiàn)目標的程序及方法，而其本身并非目標B. 內(nèi)部掌握只供應合理保證，而非肯定保證C. 內(nèi)部掌握要由企業(yè)中各級人員實施與協(xié)作56. 掌握環(huán)境因素的范疇誠信和道德觀、用人唯才的承諾、董事會和審計委員會、治理哲學和經(jīng)營風格、組織結構、權力和責任的安排、人力資源政策和實務；57. 掌握活動包括命令式掌握、預防性掌握、偵察性掌握和訂正性掌握命令式的掌握可為雇員供應指南，預防性掌握旨在發(fā)生不期望顯現(xiàn)的事情，偵查性掌握旨在不期望顯現(xiàn)的事情發(fā)生時能夠加以識別，訂正性掌握指當不期望顯現(xiàn)的事情發(fā)生時，應識別程序的缺陷，并主動實行措

42、施加以解決問題；58. 有效地公司治理制度A. 人員比過程更重要B. 股東的責任C. 外部審計必需獨立的D.紕漏和透亮度對市場誠信是至關重要的59. 基本的公司治理原就A. 奠定治理和監(jiān)督的堅實基礎B. 設計董事會的結構以增加價值C. 促進道德和負責任的決策 D. 愛護財務報告的誠信E. 準時且公正的披露信息F. 敬重股東的權益G.識別和治理風險H.勉勵建立內(nèi)部審計部門I. 勉勵提升業(yè)績J. 公正的薪酬和責任K. 確認利益相關者的合法權益履行法律義務60. 行業(yè)風險A. 生命周期的階段B. 波動性（電子業(yè)、軟件業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、建筑業(yè)）C.集中程度61. 整體來說，企業(yè)風險治理：A. 是一個正在進

43、行并貫穿整個企業(yè)的過程B. 受到企業(yè)各個層次人員的影響C. 戰(zhàn)略制定時得到應用D. 適用于各個級別和單位的企業(yè)，包括考慮風險組合E. 識別能夠影響企業(yè)及其風險治理的潛在事項F. 能夠對企業(yè)的治理層和董事會供應合理保證G.致力于實現(xiàn)一個或多個單獨但是類別相互重疊的目標精選名師 優(yōu)秀名師 - - - - - - - - - -第 22 頁，共 22 頁 - - - - - - - - - -62. 企業(yè)風險治理的要素（內(nèi)容）A. 調(diào)整風險偏好和戰(zhàn)略B. 加強風險應計策略C. 降低經(jīng)營性的意外和缺失D. 識別和治理多重和跨企業(yè)的風險E. 抓住機遇63. 企業(yè)可選的風險應計策略A. 風險降低B. 風險排除C. 風險轉移D. 風險保留64. 首席風險總監(jiān)應當具有的技能：A. 領導技能，能夠雇傭和留住優(yōu)秀人才，建立企業(yè)風險治理的總體架構B. 能將懷疑者轉變?yōu)橹С终?，特殊是克服來自于直線部門的自然抗擊C. 保證該企業(yè)的財務和聲譽資產(chǎn)D. 具有信貸、市場和操作風險方面的技術技能E. 具有訓練董事會和高級治理人