1、第一章 薪酬概論一、托馬斯 .J. 伯格曼在其薪酬決策中闡述，薪酬包括四個(gè)明確的組成部分：1、工資或薪水2、雇員福利3、一次性貨幣報(bào)酬4、非貨幣報(bào)酬二、喬治 .T. 米爾科維奇和杰里 .M. 紐曼認(rèn)為，收益包括兩大部分：1、全部薪酬形式，分為直接的現(xiàn)金收益和間接的薪酬形式，直接的現(xiàn)金收益包括基本工資、獎(jiǎng)金、短期紅利、長期激勵(lì)； 間接的薪酬形式包括福利與服務(wù)，具體表現(xiàn)為勞動(dòng)保護(hù)、服務(wù)和津貼以及休息時(shí)間。2、其他報(bào)酬形式，包括贊揚(yáng)與地位、學(xué)習(xí)機(jī)會、雇傭安全和挑戰(zhàn)性的工作等。三、報(bào)酬的兩種基本的劃分方法：1、分為經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬；2、分為內(nèi)在報(bào)酬和外在報(bào)酬。四、報(bào)酬、工資率、工資與薪酬之間的

2、關(guān)系？（重點(diǎn)）1、工資率：是指單位時(shí)間的工資報(bào)酬。一般藍(lán)領(lǐng)階層的員工，往往實(shí)行小時(shí)、周、月工資率；對于管理和技術(shù)等白領(lǐng)階 層員工，往往實(shí)行月和年工資率。2、工資：是因?qū)ο蟛煌袃煞N計(jì)算方法，對于藍(lán)領(lǐng)階層，工資率乘以工作時(shí)間就等于工資；白領(lǐng)階層的工資往往還包括 短期和長期的激勵(lì)部分。3、薪酬：員工福利又可以分為組織福利和法定福利兩部分。4、報(bào)酬、工資率、工資與薪酬之間的關(guān)系：（1）、工資率 *工作時(shí)間 =工資 （ 2）、工資+員工福利 =薪酬 （3）、薪酬+非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬 =報(bào)酬五、薪酬的基本形式？（簡答）重點(diǎn)1、基本工資：是雇主為已完成工作而支付的基本現(xiàn)金薪酬。（重點(diǎn)）（1）、崗位工資；（ 2）

3、、技能工資或能力工資；（3）、資歷工資基本工資是最穩(wěn)定的工資形式。2、可變工資；是薪酬系統(tǒng)中直接與績效掛鉤的部分。（1）、業(yè)績工資是對過去工作行為和已取得成就的認(rèn)可，業(yè)績工資主要隨員工業(yè)績的變化而調(diào)整。（2）、激勵(lì)工資也是和業(yè)績直接掛鉤的工資類型，激勵(lì)工資與個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、公司混合為一體的業(yè)績掛鉤。3、員工福利；是指一位員工在從業(yè)過程中不斷獲取的、間接的貨幣報(bào)酬。六、薪酬的主要功能？（簡答）重點(diǎn)1、經(jīng)濟(jì)保障功能2、激勵(lì)功能 3、社會信號功能4、控制經(jīng)營成本的功能5、績效改善功能6、塑造和強(qiáng)化組織文化的功能 7、支持組織變革的功能七、薪酬管理的基本目標(biāo)（三大目標(biāo)）1、公平性； 公平是薪酬制度的基礎(chǔ)。

4、所謂公平性是指雇員對于組織薪酬管理系統(tǒng)以及管理過程的公平性、公正性的看法或感知，所 獲取的薪酬與組織內(nèi)部不同崗位上的人、相似崗位上的人以及組織外部勞動(dòng)力市場薪酬?duì)顩r、薪酬水平之間的對比結(jié)果。（1）、外部公平（2）、內(nèi)部公平：是通過崗位評價(jià)確定不同崗位的價(jià)值與薪酬，或者通過實(shí)施同崗?fù)陙韺?shí)現(xiàn)內(nèi)部公平。（3）、個(gè)人公平（同崗?fù)辏?、有效性3、合法性：主要包括最低工資立法、同工同酬立法及反歧視立法等。組織在很多時(shí)候必須在薪酬的公平性、有效性以及合法性三大目標(biāo)之間找到平衡。八、薪酬管理是在若干約束條件下展開的（影響因素）？1、支付能力2、經(jīng)濟(jì)與勞動(dòng)力市場的約束 3、法律約束 4、集體談判（工會力量）

5、第二章 薪酬理論一、 經(jīng)濟(jì)性與管理學(xué)的研究差異 主要在于其研究的出發(fā)點(diǎn)人性假設(shè)的不同。二、多元化的視覺：1、經(jīng)濟(jì)人2、社會人3、自我實(shí)現(xiàn)人4、復(fù)雜人三、工資的決定因素 主要由市場機(jī)制起作用；福利水平的高低則與政府的政策直接相關(guān)。四、古典經(jīng)濟(jì)學(xué)派的工資理論1、亞當(dāng) .斯密的工資理論（1）、英國著名古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng) .斯密在其具有開創(chuàng)性的著作國民財(cái)富的性質(zhì)和原因的研究（ 1776 年）簡稱國富論中闡述了工資的問題，即勞動(dòng)的收入工資；資本的收入利潤；土地的收入地租。（2）、工資是勞動(dòng)的價(jià)格。勞動(dòng)的自然價(jià)格應(yīng)當(dāng)?shù)扔诠と藶榫S持自己及家屬所必需的生活資料的價(jià)值。（3）、工資增長取決于對勞動(dòng)的需求，而財(cái)富生

6、產(chǎn)的增長必然引起工資的提高。（3）、形成工資差別的原因：職業(yè)原因和政策干預(yù)。2、生存工資理論。主要代表人是威廉 .配第（1）、威廉 .配第的最低生活維持費(fèi)用理論（2）、魁奈和杜爾閣的最低限度工資理論（3）、馬爾薩斯的工資理論（ 4）、大為 .李嘉圖的工資理論3、工資基金理論；是由約翰 .斯圖亞特 .穆勒提出，（1）、觀點(diǎn)是工資高低首現(xiàn)取決于工資基金的高低。（2）、工資基金理論所持的思想：工人所能得到的工資總量是固定不變的。五、內(nèi)容激勵(lì)型理論1、馬斯洛的需求層次理論（需要層次理論） 。他與 1943 年和 1954 年先后發(fā)表了人類動(dòng)機(jī)理論和動(dòng)機(jī)和人兩部 著作，闡述了他的需要理論，他認(rèn)為人的各種

7、需要可歸納為五大類。（1）、生理需要（2）、安全需要（ 3）、社交和愛的需要（4）、自尊和受人尊重的需要（ 5）、自我實(shí)現(xiàn)的需要組織通常通過提供發(fā)揮才能的機(jī)會、參與決策、提案制度等方式去滿足員工的這類需要，關(guān)注員工需要。2、雙因素理論；又稱“激勵(lì)保健理論”（1）、激勵(lì)因素是能促使員工產(chǎn)生滿意的一類因素（ 2）、保健因素赫茲伯格認(rèn)為只有充分運(yùn)用激勵(lì)因素來調(diào)動(dòng)員工的積極性，才能提高組織的生產(chǎn)效率，而充分應(yīng)用保健因素最多 只能使員工感到?jīng)]有不滿意。3、奧爾弗雷德的 ERG 理論；他認(rèn)為個(gè)人可同時(shí)擁有幾個(gè)需要三種基本需要（ ERG 分別是什么）？（1）、生存需要（ Existence） （ 2）、關(guān)系

8、需要（ Relation ） （ 3）、成長需要（ Growth ） ERG理論的幾個(gè)重要觀點(diǎn)：選擇題（1）、在同一層次上，少量需要滿足后，會產(chǎn)生更強(qiáng)烈的需要（2）、較低層次需要滿足得越充分，對較高層次的需要越強(qiáng)（3）、較高層次需要滿足得越少，底層次需要?jiǎng)t更加強(qiáng)烈4、麥克利蘭的激勵(lì)需要理論（1）、成就需要（ 2）、權(quán)力需要（3）、歸屬需要六、過程激勵(lì)性理論（簡答題） P43主要研究從動(dòng)機(jī)產(chǎn)生到采取行動(dòng)的心理過程1、公平理論：1）、 1976 年提出，公平理論側(cè)重與研究工資報(bào)酬分配的合理性、公平性及其對員工的影響。亞當(dāng)斯認(rèn)為，員工的工作動(dòng)機(jī)不僅受其所得的絕對報(bào)酬影響，也收到相對報(bào)酬的影響。2）、

9、比較對象：員工通常既和組織內(nèi)部從事同崗位或不同崗位的同事比，同時(shí)也會和組織外部從事同崗位的其他人員3）、人們一般有六種方法來改變自己的產(chǎn)出：A、改變自己的投入B、改變自己的產(chǎn)出C、改變觀念D、試圖改變作為參照的他人的投入和成果E、選擇一個(gè)新的參照人 F、逃脫這種局面一一離開組織或者跳槽2、期望理論；（1） 、弗羅姆的期望理論， 是認(rèn)識激勵(lì)是一個(gè)人某一行動(dòng)的期望價(jià)值和那個(gè)人認(rèn)為將會達(dá)到的目標(biāo)的概率的乘積。其中 F為激勵(lì)強(qiáng)度； V 為效價(jià)； E 為期望值 F= V*E（2）、波特勞勒期望理論3、目標(biāo)設(shè)置理論（目標(biāo)路徑理論）？簡答題 P46是由美國的洛克在 1967 年提出要，根據(jù)目標(biāo)設(shè)置理論，指向

10、一個(gè)目標(biāo)的工作意向是工作激勵(lì)的主要源泉，這一 理論的主要觀點(diǎn)包括：（1）、具體的、挑戰(zhàn)性大的目標(biāo)比籠統(tǒng)的、簡單的目標(biāo)更具有激勵(lì)作用。（2）、當(dāng)人們在朝向目標(biāo)的努力過程中受到有價(jià)值的獎(jiǎng)勵(lì)，會促使他再為新的、困難目標(biāo)而努力。（3）、對目標(biāo)的接受程度越高，興趣越大，則努力的程度就越強(qiáng)，（4）、個(gè)體的行為水平不僅取決于個(gè)體針對目標(biāo)的努力，而且取決于個(gè)體的能力和特質(zhì)以及組織的支持。七、在決定薪酬系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)從五個(gè)方面進(jìn)行考慮，以求達(dá)到激勵(lì)的目的：1、薪酬設(shè)計(jì)人員應(yīng)從研究和滿足員工需要方面來調(diào)動(dòng)組織成員額積極性。2、組織設(shè)計(jì)的薪酬系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)達(dá)到內(nèi)部的一致性和外部的競爭性。3、從目標(biāo)設(shè)置上研究如何調(diào)動(dòng)經(jīng)濟(jì)性。4

11、、要強(qiáng)化動(dòng)機(jī)。5、要及時(shí)反饋。有效激勵(lì)手段激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，促使員工采取有效的行為。第四章 外部競爭性與薪酬水平一、理解薪酬外部競爭性需要注意的兩個(gè)問題？重點(diǎn)1、薪酬外部競爭性首先是基于不同組織中類似職位或者類似職位族之間的薪酬水平相比較得出來的。根據(jù)，如果籠統(tǒng)地說，某一個(gè)組織的平均薪酬水平比另一個(gè)組織的平均薪酬水平高，并據(jù)此判定這一組織的薪酬 水平的外部競爭性一定比另一組織的強(qiáng)，就有可能犯嚴(yán)重的錯(cuò)誤。2、外部競爭性是與外部人力資源市場聯(lián)系在一起的，因而外部競爭性這一概念又可以用“市場推動(dòng)”來替代即職位 價(jià)值的市場化。二、薪酬水平外部競爭性的重要意義？重點(diǎn)1、薪酬水平外部競爭性對吸引、保留和

12、激勵(lì)員工具有重要作用。管理人員、事務(wù)類人員以及小時(shí)工人都將薪酬看成是第一位重要的就業(yè)要素；只有技術(shù)人員將薪酬看成是第二位 的就業(yè)因素，而將技能提高看成是第一位就業(yè)因素。2、較高的薪酬水平有利于防止員工的機(jī)會主義行為、激勵(lì)員工努力工作，減少組織的監(jiān)督管理成本。3、薪酬水平外部競爭性能有效地控制勞動(dòng)力成本。4、薪酬水平外部競爭性有利于塑造組織的形象。三、薪酬水平外部競爭性的決策類型 ：1、薪酬領(lǐng)先型戰(zhàn)略；（1）、概念：又稱為領(lǐng)袖型戰(zhàn)略，是指組織采用一個(gè)它愿意支付的高于市場平均薪酬水平的戰(zhàn)略。采取領(lǐng)先型戰(zhàn)略的組 織要比市場的平均薪酬水平高出5%10% 。（2）、特征：組織規(guī)模較大、投資回報(bào)率較高、薪

13、酬成本在組織經(jīng)營總成本中所占的比率較低、產(chǎn)品市場上的競爭者少。（3）、薪酬領(lǐng)先型戰(zhàn)略的利弊？簡答題 P90A 、優(yōu)點(diǎn)：吸引更多的優(yōu)秀人才，降低員工的離職率，節(jié)省組織在員工甄選和薪酬管理方面所支出的費(fèi)用，能夠樹立 組織的良好形象， 形成更高的投入 -產(chǎn)出比， 還可以減少因薪酬問題引起的勞動(dòng)糾紛，并能夠有效地節(jié)約薪酬管理成本和監(jiān)督員工所產(chǎn)生的成本。B、缺點(diǎn)：采取薪酬領(lǐng)先戰(zhàn)略的組織往往都有很大的管理壓力。2、薪酬跟隨型戰(zhàn)略（1）、概念：是指組織根據(jù)市場平均薪酬水平來確定本組織的薪酬水平的薪酬戰(zhàn)略。薪酬跟隨型是一種最為通用的薪酬水平?jīng)Q策類型，大多數(shù)組織都采用這種類型的戰(zhàn)略。（2）、采取薪酬跟隨型戰(zhàn)略的

14、原因？A 、薪酬水平低于競爭對手會引起員工的反感，從而使員工不滿意感和員工離職率增加。B、薪酬水平低會制約組織的招聘能力，過低的薪酬水平很難在人力資源市場上招聘到合適的員工。C、支持市場薪酬水平是管理者的責(zé)任。（3）、優(yōu)缺點(diǎn)：A、優(yōu)點(diǎn)：采取這種薪酬戰(zhàn)略的組織的風(fēng)險(xiǎn)可能是最小的。B、 缺點(diǎn)：a、沒什么優(yōu)勢b、采取市場跟隨戰(zhàn)略的組織必須做好市場薪酬調(diào)查工作，以確切地掌握市場薪酬水平的變動(dòng)情況3、薪酬滯后型戰(zhàn)略（1）、概念：是指將薪酬水平更新到當(dāng)前的市場薪酬水平，然后按照低于市場的調(diào)整速度予以實(shí)施。（2）、特征：往往規(guī)模相對較小，處于競爭性的產(chǎn)品市場上、邊際利潤率比較低、成本承受能力很弱，一般屬于中

15、小型組織。4、薪酬競爭型戰(zhàn)略（1）、優(yōu)勢：薪酬競爭性戰(zhàn)略能為處于發(fā)展期和急需緊缺人才的組織解決人才短缺的矛盾，在前期實(shí)施薪酬領(lǐng)先戰(zhàn)略有利于組織吸引優(yōu)秀人才，同時(shí)在業(yè)界也有著較好的口碑效應(yīng)。（2）、缺點(diǎn)：會導(dǎo)致現(xiàn)有員工產(chǎn)生不滿的情緒而辭職，另外也不利于組織在持續(xù)發(fā)展過程中招聘到優(yōu)秀的人才。5、薪酬混合型戰(zhàn)略（1）、概念：是指組織在確定薪酬水平時(shí)，根據(jù)職位的類型或者員工的類型分別制定不同的薪酬水平?jīng)Q策，而不是對所 有的職位和員工均采用相同的薪酬水平定位。例如，有些組織針對不同的職位族使用不同的薪酬決策，對 核心職位族采取領(lǐng)先型的薪酬戰(zhàn)略，而在其他職位族中則實(shí)行跟隨型或滯后型的薪酬戰(zhàn)略，有些組織對其

16、他高級管理人員、技術(shù)人員等關(guān)鍵人員，提供高于市場平均水平的薪酬。（2）、優(yōu)點(diǎn)：最大優(yōu)點(diǎn)就是其靈活性和針對性。有利于合理控制組織的薪酬成本開支，還有利于組織傳遞自己的價(jià)值觀 以及達(dá)成自己的經(jīng)營目標(biāo)。四、薪酬水平?jīng)Q策的影響因素？簡答題 P941、人力資源市場對薪酬水平的影響。2、組織特征要素對薪酬水平的影響3、法律法規(guī)對組織薪酬水平的影響4、其他影響薪酬水平的因素。五、人力資源市場是組織為了生產(chǎn)而必須參與的三大市場之一， 。人力資源需求理念其中最為廣泛接受的一個(gè)理 論就是“邊際生產(chǎn)率理論” 。換言之，組織人力資源的需求原則是：雇傭的邊際成本等于邊際收益。六、勞動(dòng)力供給1、人力資源的勞動(dòng)參與率2、人

17、們愿意提供的工作時(shí)間長度3、員工受過的教育訓(xùn)練及其技能水平4、員工在工作過程中付出的努力水平七、影響產(chǎn)品或服務(wù)市場競爭力的因素有：1、產(chǎn)品或服務(wù)需求2、競爭程度八、組織特征要素對薪酬水平的影響？1、組織規(guī)模對組織薪酬水平的影響九、法律法規(guī)對組織薪酬水平的影響1、最低工資標(biāo)準(zhǔn)對組織薪酬水平的影響3、工資指導(dǎo)線制度對組織薪酬水平的影響十、其他影響薪酬水平的因素2、行業(yè)因素3、組織經(jīng)營戰(zhàn)略與價(jià)值觀2、法定福利對組織薪酬水平的影響.。提出本地區(qū)當(dāng)年企業(yè)工資增長知道意見。1、生活費(fèi)用與物價(jià)水平2、組織所在地區(qū)一、薪酬調(diào)查的類型： 正式的薪酬調(diào)查和非正式的薪酬調(diào)查1、正式的薪酬調(diào)查：有分為商業(yè)性薪酬調(diào)查、

18、專業(yè)性薪酬調(diào)查和政府薪酬調(diào)查。商業(yè)性薪酬調(diào)查一般是由咨詢公司完 成的。專業(yè)性薪酬調(diào)查是由專業(yè)協(xié)會針對薪酬?duì)顩r所進(jìn)行的調(diào)查。政府薪酬調(diào)查則是由國家勞工、統(tǒng)計(jì)等 部門進(jìn)行的薪酬調(diào)查，2、非正式的薪酬調(diào)查。十二、薪酬調(diào)查的目的？簡答 P1011、調(diào)整薪酬水平2、調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)3、估計(jì)競爭對手的人力資源成本4、了解其他組織薪酬管理實(shí)踐的最新發(fā)展和變化趨勢。十三、薪酬調(diào)查的實(shí)施步驟。實(shí)施過程分為三個(gè)階段，即準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段和結(jié)果分析階段，其主要工作可分為六個(gè)步驟。1、準(zhǔn)備階段：薪酬調(diào)查的準(zhǔn)備階段是指在具體設(shè)計(jì)薪酬調(diào)查問卷并實(shí)施調(diào)查之前所要做的工作，包括：（1）、根據(jù)需要審查自己已有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，確定調(diào)查

19、的必要性及實(shí)施方式。組織大多利用第三方來完成薪酬調(diào)查工作有三個(gè)原因A 、組織自行進(jìn)行的調(diào)查往往容易引起其他組織尤其是競爭對手的警覺和不合作B、薪酬調(diào)查工作費(fèi)時(shí)費(fèi)力，C、對薪酬調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行分析也不是一件很容易的事情（2）、選擇準(zhǔn)備調(diào)查的職位及其層次A、確定需要調(diào)查的職位類別B、進(jìn)行恰當(dāng)?shù)穆毼慌浔菴、職位說明書的應(yīng)用（3）、界定人力資源市場范圍，明確作為調(diào)查對象的目標(biāo)組織及其數(shù)量A、界定調(diào)查所面向的勞動(dòng)力市場范圍B、明確作為調(diào)查對象的目標(biāo)組織及其數(shù)量盡管參與調(diào)查的組織數(shù)量越多，組織所獲得的信息越多，但是時(shí)間和預(yù)算方面的考慮卻會對被調(diào)查組織的數(shù)量產(chǎn) 生一定的限制。（4） 、選擇所要搜集的薪酬信息內(nèi)

20、容（多選）A、基本薪酬及其結(jié)構(gòu)B、年度獎(jiǎng)金和其他年度現(xiàn)金支付C、股票期權(quán)或影子股票計(jì)劃等長期激勵(lì)方式D、 各種補(bǔ)充的福利計(jì)劃E、薪酬政策等方面的信息2、設(shè)計(jì)調(diào)查問卷并實(shí)施調(diào)查，調(diào)查問卷是收集調(diào)查數(shù)據(jù)最常用的方法，除了調(diào)查問卷法外，還可以采取電話訪談、實(shí)地訪談、網(wǎng)絡(luò)調(diào)查等方法 來收集調(diào)查數(shù)據(jù)3、調(diào)查數(shù)據(jù)的處理和分析（1）、調(diào)查數(shù)據(jù)的核查（2）、調(diào)查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析A、頻度分析B、趨中趨勢分析：細(xì)化為簡答平均數(shù)、加權(quán)平均數(shù)、中值等幾種數(shù)據(jù)分析方法C、離散分析：標(biāo)準(zhǔn)差分析和四分位、百分位分析。四分位分析和百分位分析在薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)分析中更為常用。D 、回歸分析：變量之間的相關(guān)系數(shù)越接近于 1，則變量之間

21、的相關(guān)性就越強(qiáng)，然后利用可以得到的其中一個(gè)變量的 值（如銷售額）來預(yù)測另外一個(gè)變量的值（如銷售經(jīng)理的薪酬）（3）、調(diào)查報(bào)告的撰寫第五章 內(nèi)部公平與薪酬結(jié)構(gòu)一、薪酬結(jié)構(gòu)的類型？簡答題1、工作導(dǎo)向和員工導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)（1）、基于工作導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)。工作評價(jià)的目的是通過對工作進(jìn)行系統(tǒng)的合理性的評價(jià)來最終確定工作結(jié)構(gòu)。（2）、基于任職者的薪酬結(jié)構(gòu)。基于任職者的薪酬結(jié)構(gòu)還可進(jìn)一步分為基于任職者的技能或能力的薪酬結(jié)構(gòu)和基于任職者績效的薪酬結(jié)構(gòu)2、固定薪酬結(jié)構(gòu)與浮動(dòng)薪酬結(jié)構(gòu)（1）、固定薪酬：是指在一段時(shí)期內(nèi)相對固定的薪酬，包括基本工資、崗位工資、技能或能力工資、工齡工資等；（2）、浮動(dòng)薪酬：是指隨著工作業(yè)績

22、的變化而變化的薪酬3、組織薪酬的結(jié)構(gòu)。有以下幾個(gè)部分構(gòu)成？簡答題（1）、基礎(chǔ)工資（ 2）、職務(wù)（技術(shù)、崗位）工資（3）、年功工資（4） 、技能工資（ 5）、效益工資（6）、福利多元組合薪酬結(jié)構(gòu)是組合薪酬結(jié)構(gòu)最常見形式。特點(diǎn) ：是被分解的各部分工資既具有獨(dú)立性，相互之間又有密切聯(lián)系，并相互制約，保持一定的比例關(guān)系，形成一個(gè)整 體；各部門在實(shí)施組合薪酬制時(shí)，可根據(jù)不同工作的性質(zhì)與特點(diǎn)，采用不同的組合。4、薪酬結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性選擇？也就是最佳薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)需要考慮的因素？簡答題（1）、工作是如何組織的（2）、對員工公平（ 3）、使員工的行為與組織目標(biāo)相一致。二、薪酬結(jié)構(gòu)與內(nèi)部公平1 、所謂內(nèi)部一致性也就是薪

23、酬正常的內(nèi)部公平，它強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)組織內(nèi)部不同的工作之間、不同的技能水平之間的報(bào) 酬水平應(yīng)該相互協(xié)調(diào)。內(nèi)部一致性強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)都是根據(jù)各種工作對組織整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的相對貢獻(xiàn)大小來支付 報(bào)酬。三、薪酬結(jié)構(gòu)的主要內(nèi)容：多選1、一個(gè)完整的薪酬結(jié)構(gòu)包括如下幾項(xiàng)內(nèi)容：（1）、是薪酬的等級數(shù)量（2）、是同一薪酬等級內(nèi)部的薪酬變動(dòng)范圍（最高值、中間值以及最低值）（3）、是相鄰兩個(gè)薪酬等級之間的交叉與重疊關(guān)系2、薪酬變動(dòng)范圍（薪酬區(qū)間）與薪酬變動(dòng)比率（1）、薪酬變動(dòng)范圍（薪酬區(qū)間） =最高值 -最低值 薪酬變動(dòng)比率（以最低值偉基礎(chǔ)） =（最高值 -最低值） /最低值 上半部分薪酬變動(dòng)比率（以中值為基礎(chǔ)） =（最高值

24、-中間值） /中間值 下半部分薪酬變動(dòng)比率（以中值偉基礎(chǔ)） =（中間值 -最低值） /最低值 中間值 =（最高值 + 最低值） /2（ 2）、薪酬變動(dòng)比率的確定是隨著薪酬變動(dòng)比率的加大，激勵(lì)越強(qiáng)。所需技能水平較低的職位所在的薪酬等級變動(dòng)比率 要小一些，而所需的技能水平高的職位所在的薪酬等級的變動(dòng)比率要大一些。（3）、薪酬區(qū)間滲透度 薪酬區(qū)間滲透度 =（實(shí)際基本薪酬 -區(qū)間最低值） /（區(qū)間最高值 -區(qū)間最低值）3、相鄰薪酬等級之間的交叉和重疊取決于的兩個(gè)因素？（1）、薪酬等級內(nèi)的區(qū)間變動(dòng)比率（2）、薪酬等級間的區(qū)間中值級差這兩個(gè)因素的影響作用表現(xiàn)在：等級間中值級差越大，等級內(nèi)區(qū)間變動(dòng)比率越小，

25、則區(qū)間重疊度越??；相反，等級 中間值級差越小，等級內(nèi)區(qū)間變動(dòng)比率越大，則區(qū)間重疊度越大。四、薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)？簡述 P126建立薪酬結(jié)構(gòu)的以下六個(gè)步驟分別進(jìn)行講述1、觀察被評價(jià)職位的點(diǎn)值狀況，根據(jù)評價(jià)點(diǎn)熟對相應(yīng)職位進(jìn)行排序2、按照職位點(diǎn)數(shù)對職位進(jìn)行初步分組3、根據(jù)職位的評價(jià)點(diǎn)數(shù)確定職位等級的數(shù)量及其點(diǎn)數(shù)變動(dòng)范圍4、將職位等級劃分、職位評價(jià)點(diǎn)數(shù)與市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)合起來5、考察薪酬區(qū)間中值與市場水平的比較比率，對問題職位的區(qū)間中值進(jìn)行調(diào)整6、根據(jù)確定的各職位等級或薪酬等級的區(qū)間中值建立薪酬結(jié)構(gòu)第六章 職位工資體系一、職位工資 重點(diǎn)1、職位工資體系的特點(diǎn)？職位工資體系的最大特點(diǎn)是對崗不對人。職位工資

26、體系反映的思想是以工作為中心來構(gòu)建工資體系。2、職位工資體系的基本假設(shè)？（1）、根據(jù)工作的貢獻(xiàn)大小來支付工資的做法是合乎邏輯的（2）、在基于工作的相對價(jià)值來確定員工薪酬，員工們會感到比較公平。（3）、職位工資體系能促成組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)3、職位恭喜體系的利弊分析？（重點(diǎn)） 優(yōu)點(diǎn)：（1）、實(shí)現(xiàn)了崗位一致性，有利于內(nèi)部公平的建設(shè)，只要從事相同崗位的工作，他們獲取的薪酬就是一致的，這樣 就實(shí)現(xiàn)了真正意義上的同崗?fù)辏?）、有利于組織的成本控制（3）、按照職位系列進(jìn)行薪酬管理，操作比較簡單，管理成本較低。工資的變化主要隨崗位的變化而變化，只要崗 位不變，員工的工資水平也基本保持不變。（4）、可以有效激勵(lì)員

27、工為獲取更高級的崗位二努力工作因此，弊端：（ 1）、無法反映個(gè)體業(yè)績差異。 在相同崗位的員工出現(xiàn)技能差異與業(yè)績差異時(shí)， 無法提供具有針對性的薪酬， 職位工資體系的實(shí)施也可能是引起內(nèi)部非公平性感受的原因之一。（ 2）、可能會造成員工消極怠工或離職現(xiàn)象（3）、缺乏彈性（ 4）、不利于組織核心競爭力的提升4、職位工資體系的基本要求（1）、有明確、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)的職位工作內(nèi)容（ 2）、每個(gè)職位工作內(nèi)容處于基本穩(wěn)定狀態(tài)（3）、建立按照個(gè)人能力安排職位的崗位配置機(jī)制（ 4）、建立相對較多的職級（5）、較高的工資水平二、職位工資體系的設(shè)計(jì)的基本步驟？簡答題1、工作分析2、選取相應(yīng)的薪酬評價(jià)要素3、衡量各薪酬要素

28、的相關(guān)價(jià)值4、將評價(jià)結(jié)果轉(zhuǎn)換為相應(yīng)的工資等級結(jié)構(gòu)三、工作分析： 是人類資源管理的基礎(chǔ)性工作相關(guān)概念1、要素（ Element ）：無法再細(xì)分的動(dòng)作、行動(dòng)、精神程序分析的工作活動(dòng)，是不能再被細(xì)分的最小單位2、任務(wù)（Task）： 個(gè)或多個(gè)包含合乎邏輯的，必要的，能產(chǎn)生最終結(jié)果的不同活動(dòng)要素3、職位（Position）：是由一個(gè)人來完成的各種職責(zé)和任務(wù)的集合，有時(shí)又被稱為崗位。職位與員工是一一對應(yīng)的關(guān)系，有一個(gè)職位，就有一個(gè)員工4、工作（Job）:又稱職務(wù)，它是由一組主要任務(wù)相似的職位所組成，5、工作族（Job Family）:有時(shí)也稱工作簇，基于執(zhí)行的任務(wù)的相似性而歸位一類的一組工作薪酬決策制定的

29、最基本分析單位是工作和工作族四、工作分析要解決的基本問題？ 分為事和人1、員工完成什么樣的體力和腦力活動(dòng)2、工作將在什么時(shí)候完成3、工作將在哪里完成4、員工如何完成此項(xiàng)工作5、完成此項(xiàng)工作的原因6、完成工作需要具備哪些條件（人）五、需要進(jìn)行工作分析餓情況有以下幾種：1、當(dāng)新的組織建立時(shí)，工作分析首次被正式引進(jìn)2、當(dāng)新的工作產(chǎn)生時(shí)3、當(dāng)工作由于新技術(shù)、新方法、新工藝和新系統(tǒng)的產(chǎn)生而發(fā)生重要變化時(shí)4、 沒有進(jìn)行過工作分析的組織5、當(dāng)組織出現(xiàn)以下情況時(shí)六、工作分析涉及的主要內(nèi)容？多選1、工作內(nèi)容2、工作對員工資格的要求3、工作環(huán)境七、工作分析的五各步驟？簡答1、準(zhǔn)備階段一般包括以下幾個(gè)方面（多選）（

30、1）、明確工作分析的意義、目的、方法和步驟（2）、向有關(guān)人員宣傳、解釋、取得有關(guān)人員的支持和配合（ 3）、與相關(guān)人員建立良好關(guān)系，使對方有良好的心理準(zhǔn)備（4）、組成精簡、高效的工作小組（ 5）、確定具有代表性的樣本（6）、分解工作，將工作分解為多個(gè)工作元素和環(huán)節(jié)，確定工作的基本難度2、調(diào)查階段（ 1）、確定需要收集的信息類型（ 2）、選擇信息的來源。有兩大來源分別是工作責(zé)任人及其主管。（3）、選擇合適的信息收集方法A 、訪談法：關(guān)鍵是訪談前薪酬設(shè)計(jì)小組成員應(yīng)設(shè)計(jì)好詳盡的結(jié)構(gòu)化的面談問卷注意點(diǎn)：a、與主管人員密切合作b、盡可能與被訪談?wù)呓⑷谇⒑椭C的關(guān)系c、面談完成之后，必須對資料進(jìn)行核查B、觀

31、察法： 直接觀察法村在以下問題，工作人員必須花大量的時(shí)間才能觀察到工作的整個(gè)全貌，有可能受觀察者偏見的影響C 、問卷調(diào)查法職位分析問卷法（ PAQ）， 6 個(gè)要素是：信息使用程度、工作所需時(shí)間、對各個(gè)部門內(nèi)各單元的適用性、對工作 的終于程度、發(fā)生的可能性、以及特征代碼 管理職位描述問卷法（ MPDQ ）， 13 種類型 208個(gè)項(xiàng)目D 、關(guān)鍵事件法： 對該職位造成顯著影響的事件。關(guān)鍵事件法通過對典型事例的收集，并將其進(jìn)行歸納分類，最后就會對整個(gè)工 作有一個(gè)全面的了解E、工作日志法3、分析階段（1）、仔細(xì)審核已有的各種信息（2）、分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作的必須材料和要素（3）、歸納、總結(jié)出工作分析的必

32、須材料和要素4、完成階段（1）、工作描述（事）A、工作名稱B、工作活動(dòng)和工作程序 C、工作條件和物理環(huán)境D、社會環(huán)境E、雇傭條件（2）、工作說明A、一般要求B、生理要求C、心理要求以上都統(tǒng)稱為工作說明書5、工作說明書的應(yīng)用與反饋八、職位工資體系設(shè)計(jì)的核心工作 是對職位本身的價(jià)值及其對組織貢獻(xiàn)度的大小進(jìn)行評價(jià)、九、職位評價(jià)的目的？1、身份的公開標(biāo)識2、為職業(yè)發(fā)展的合理決策提供依據(jù)3、有助于組織設(shè)計(jì)高效、精簡的、在職位之間保持適當(dāng)距離的組織機(jī)構(gòu)4、 有助于內(nèi)部薪酬水平與市場薪酬水平的比較5、保持薪酬內(nèi)部公平的主要工具 十、職位評價(jià)的理論基礎(chǔ) ：亞當(dāng)斯 公平理論與資源依賴性理論單選： 1、在資本密集

33、型的企業(yè)和高度多元化的企業(yè)中，財(cái)務(wù)職能更為關(guān)鍵2、在營銷和廣告方面花費(fèi)巨大的企業(yè)中，營銷職能更為關(guān)鍵3、在關(guān)注產(chǎn)品創(chuàng)新的企業(yè)中，研究開發(fā)領(lǐng)域的高層管理職位更為關(guān)鍵4、國際職位對于很大一部分銷售收入來自海外市場的公司更為關(guān)鍵十一、職位評價(jià)中的幾個(gè)關(guān)鍵要素，三要素1、薪酬要素2、基準(zhǔn)（關(guān)鍵）職位3、職位評價(jià)的人選十二、薪酬要素的幾種觀點(diǎn)1、美國勞工統(tǒng)計(jì)局在全國薪酬調(diào)查中使用的薪酬要素（多選）1）、知識（ 2）、接受的監(jiān)督（3）、指導(dǎo)4）、復(fù)雜性（ 5）、范圍和效果（6）、個(gè)人聯(lián)系7）、聯(lián)系的意圖（ 8）、體力要求（9）、工作環(huán)境2、 美國著名的國際咨詢公司Hay Group 采用的薪酬要素包括三項(xiàng)

34、（1）、知識（ 2）、解決問題（3）、責(zé)任也被稱為“海葉經(jīng)典三要素”3、通用的薪酬要素。一般而言，在薪酬要素的決策中，通常從四個(gè)維度進(jìn)行選擇：技術(shù)、努力程度、責(zé)任、工作環(huán)境。加拿大安大略 的工資公平法案就規(guī)定雇主必須根據(jù)這四項(xiàng)來為職位付酬、十三、選取薪酬要素的標(biāo)準(zhǔn)？簡答1、以組織戰(zhàn)略和價(jià)值觀為基礎(chǔ)3、能夠被利益相關(guān)者接受5、薪酬要素應(yīng)該是相互獨(dú)立的十四、基準(zhǔn)職位（有代表性的職位）1、基準(zhǔn)職位存在于被評價(jià)的職位范圍之中2、以職位本身偉基礎(chǔ)4、薪酬要素必須能夠有效區(qū)別各個(gè)部門6、薪酬要素必須是能夠被清晰界定和衡量的。，主要判斷標(biāo)準(zhǔn)的特征？簡答2、基準(zhǔn)職位包括了大量職位3、不同組織之間的基準(zhǔn)職位包含

35、相同的內(nèi)容4、被人力資源市場廣泛用來確定工資水平5、組織間的基準(zhǔn)職位是共同的十五、決定承擔(dān)職位評價(jià)工作的人選時(shí)應(yīng)注意人選必須符合以下特征（多選）1、職位評價(jià)人必須熟悉被評價(jià)的職位2、職位評價(jià)人的來源應(yīng)該包括管理層與普通員工3、職位評價(jià)人應(yīng)該得到利益相關(guān)者的認(rèn)可4、職位評價(jià)人接受過于職位評價(jià)的相關(guān)知識與技能的培訓(xùn)十六、職位評價(jià)的主要方法（重點(diǎn)）1、排序法：是最簡單的一種評價(jià)方法（1）、適用于三種情況A、小型組織B、職位類型不多，工作內(nèi)容并不復(fù)雜的組織C、組織內(nèi)部各部門的職位（2）、排序方法常用的三種：A 、直接排序法：由高到低，逐一排序B 、交替排序法：人們最容易分辨出最極端事情C、配對心比較法

36、（兩兩比較法）（3）、排序法的利弊比較？簡答優(yōu)點(diǎn)：A、簡單B、速度也比較快C、費(fèi)用比較低缺點(diǎn)：A、主觀性強(qiáng)B、很難界定職位之間的差別C、無從判斷職位之間價(jià)值差異量的大小D、當(dāng)職位的數(shù)量太多時(shí)，將每一種職位都進(jìn)行一一比較是相對困難的。比較法只適用于小型組織，或者大型組織 的部門評價(jià)。2、分類法：分類法最初是由美國聯(lián)邦政府使用的，其主要特征是能夠快速地對大量的職位進(jìn)行評價(jià)（1）、分類法的基本工作流程：A、分類，按照工作族將所有職位分為若干大類B 、分級，將每一大類分為若干等級并制定職位等級描述C、對座，建立不同類別之間的對應(yīng)關(guān)系D 、比較，把評價(jià)的職位放入等級表中進(jìn)行比較E、制定職位等級描述（2）

37、分類法的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：A、簡單B、容易理解C、速度較快D、對評價(jià)者的培訓(xùn)要求少缺點(diǎn)：A、要建立起通用的職位等級定義是非常困難的B、對職位要求的說明可能會比較復(fù)雜，很難說明不同等級的職位之間的價(jià)值差距到底有多大C、可能成為維護(hù)官本位思想的有效工具3、因素計(jì)點(diǎn)法：最為常用的一種方法是因素計(jì)點(diǎn)法、（1）、因素計(jì)點(diǎn)法的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)A、薪酬要素B、因素的等級可以量化C、運(yùn)用權(quán)重來反映各因素的相對重要性（2）、因素計(jì)點(diǎn)發(fā)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)在于薪酬要素的選取與評價(jià)（選擇）（ 3 ）、步驟A、薪酬要素B、要素權(quán)重的確定確定不同的薪酬要素在總體工作評價(jià)體系中所占權(quán)重的方法通常有經(jīng)驗(yàn)判斷法與統(tǒng)計(jì)法兩種（選擇）C、評分。給每

38、一種薪酬要素或子要素賦值D、計(jì)算總分。評價(jià)所有需要評價(jià)的職位（ 4）、優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：A、方案的高度穩(wěn)定性B、評價(jià)相對較為精確，結(jié)果易于被員工認(rèn)可和接受C、評價(jià)小組內(nèi)部很容易達(dá)成一致缺點(diǎn)：A、實(shí)施費(fèi)時(shí)費(fèi)力，成本也比較高B、評價(jià)過程中不可避免地會摻雜評價(jià)人員一定的主觀性4、因素比較法(1 )、A、是一種改良以后的排序法B 、因素比較法的首要假定就是被評價(jià)的基準(zhǔn)職位預(yù)先就設(shè)有一個(gè)公平的價(jià)格。 基準(zhǔn)職位的數(shù)量一般是 1020 個(gè)，具體數(shù)量的多少取決于組織職位的數(shù)量與復(fù)雜性程度( 2 )、步驟A、選擇基準(zhǔn)崗位1520個(gè)B、選擇報(bào)酬同等并排序C、工資的分解D、因素比較( 3)、對薪酬要素確定價(jià)值時(shí)，必須滿足

39、兩個(gè)約束條件A、職位總薪酬必須被分配到所有要素中去B、各要素所分配到的薪酬數(shù)必須與要素排序一致( 4 )、優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：A、比較準(zhǔn)確、系統(tǒng)、量化B、容易向員工解釋并得到員工的認(rèn)可缺點(diǎn)：A、評價(jià)過程比較復(fù)雜B、薪酬要素的選取比較困難C、可能會有評價(jià)者的主觀偏見十七、選擇職位評價(jià)方法應(yīng)依據(jù)的幾個(gè)基本原則？(簡答 )1 、成本及可操作性2、容易得到認(rèn)可3、方法的可申辯性4、可靠性和有效性十八、職位工資 是基本工資體系中最重要的形式之一，也是薪酬結(jié)構(gòu)中最基本的組成部分，職位工資體系是指在對職位 本身的價(jià)值作出客觀評價(jià)的基礎(chǔ)上，來確定承擔(dān)這一種工作的相應(yīng)職位的人應(yīng)該獲取的工資水平的一種基本工資決定制 度。

40、職位工資系統(tǒng)的最大特點(diǎn)對崗不對人，即每個(gè)職位的工資高低完全由職位本身的價(jià)值決定 十九、職位工資體系設(shè)計(jì)的基本步驟包括四步：1、 工作分析2、選取相應(yīng)的評價(jià)因素3、衡量各評價(jià)因素的相關(guān)價(jià)值4、將評價(jià)結(jié)果轉(zhuǎn)換為相應(yīng)的工資等級結(jié)構(gòu)二十、職位評價(jià) 是為工資級別的劃分提供依據(jù)。第七章 技能工資體系一、1、技能的分類(選擇) ：按其性質(zhì)和特點(diǎn)可分為動(dòng)作技能和心智技能2、能力的劃分層次 (1)、一般能力：即人在從事不同種類的活動(dòng)中所表現(xiàn)出來的共同能力( 2 )、特殊能力( 3)、創(chuàng)造能力3、冰山模型認(rèn)為，個(gè)人能力存在的五個(gè)領(lǐng)域：技能、知識、自我意識、人格特征、動(dòng)機(jī)4、技能/能力工資體系的來源： 在20世紀(jì)

41、60年代后期最早運(yùn)用在美國和歐洲， 并且在采用自我管理的生產(chǎn)和服務(wù)的 環(huán)境中，它一直是企業(yè)工資制度的首選。5、由于技能工資體系與能力工資體系本身很難區(qū)分，而且在性質(zhì)上是一致的，因此本書在研究中將技能工資與能力 工資合并，統(tǒng)稱為技能工資二、知識、技能和能力的聯(lián)系和區(qū)別(簡答)三者即有關(guān)聯(lián)又有區(qū)別1、聯(lián)系： ( 1 ) 、形成和發(fā)展的基礎(chǔ)是一致的。素質(zhì)有先天的自然因素和后臺獲得的因素( 2)、作用和影響因素是相同的2、 區(qū)別： (1)、發(fā)展的先后次序不同(2)、員工個(gè)體在能力發(fā)展方面各不相同三、技能工資的類型1 、深度技能方案：是指組織以員工掌握的從事某一類型工作所需的縱向的知識、技能和能力為基礎(chǔ)

42、的付酬方案。這一 方案培養(yǎng)出來的員工稱為專家2、廣度技能方案。這種方式培養(yǎng)出來的員工通常被稱為通才四、技能工資體系的特點(diǎn)(重點(diǎn))1、 技能工資體系的核心特點(diǎn)是以“人”為中心設(shè)計(jì)報(bào)酬制度2、支付依據(jù)3、 員工只要掌握了技能，就能取得相應(yīng)的報(bào)酬4、技能工資獎(jiǎng)勵(lì)的是員工做出貢獻(xiàn)的潛能?！盀槟硞€(gè)人提供工資而不是為某項(xiàng)工作提供工資” ，是組織為員工提供技能工資的核心理念之所在。五、采用技能工資體系的主要原因與目的(選擇)1 、實(shí)施技能工資制的原因(1)、增強(qiáng)技能創(chuàng)新能力(2)、增強(qiáng)組織競爭力 (3)、組織結(jié)構(gòu)的變化及組織價(jià)值觀的改變2、實(shí)施技能工資制的主要目的( 1)、支持組織創(chuàng)新( 2) 、追求更強(qiáng)的

43、靈活性(3)、建立更廣泛的技能庫(4)、公平對待員工六、技能工資體系的優(yōu)勢與弊端(重點(diǎn))1 、技能工資體系的主要優(yōu)勢（2）、有助于崗位配置彈性的提高（4）、有利于關(guān)鍵員工的穩(wěn)定3）、加大了管理的難度（ 1）、能有效激勵(lì)員工掌握組織所需的知識與技能（ 3）、有助于員工對組織更偉全面的理解2、技能工資體系的弊端（ 1）、培訓(xùn)問題（2）、成本控制問題七、技能工資體系的適用對象？簡答1、技能水平大幅度提高2、產(chǎn)品和技能不斷地更新3、員工招募與解聘成本高4、員工工作間的協(xié)作程度要求越來越高5、資本密集型6、生產(chǎn)工序是連續(xù)的八、技能工資體系設(shè)計(jì)的基本流程？（簡答）1、組建技能工資體系設(shè)計(jì)小組（ 1）、指導(dǎo)

44、協(xié)調(diào)小組（ 2）、技能工資設(shè)計(jì)小組的組成，具體有以下人員（選擇）A、人力資源部門的薪酬設(shè)計(jì)專家B、財(cái)務(wù)部門的代表C、技能工資計(jì)劃涉及的部門員工代表D、信息管理部門的代表E、工會代表2、技能分析組織能力分析分為核心能力分析與一般能力分析，其中核心能力分析是關(guān)鍵，實(shí)施技能工資的目的主要就是通 過技能工資的實(shí)施，提高員工的學(xué)習(xí)興趣與學(xué)習(xí)能力，強(qiáng)化組織核心能力，增強(qiáng)組織競爭力。核心能力是組織競爭 優(yōu)勢之源。技能分析的過程實(shí)際上就是組織核心能力的分解過程3、創(chuàng)建技能模塊4、技能模塊的定價(jià)5、設(shè)計(jì)相應(yīng)的學(xué)習(xí)課程6、建立技能工資體系的模型。一般有四種形式（ 1）、樓梯臺階模型（ 2）、技術(shù)單元模型技術(shù)單元模

45、型與樓梯臺階模型的差別A、在技術(shù)單元計(jì)劃中，員工只要有能力，可以越級學(xué)習(xí)B、前者鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)水平技能或者垂直技能，后者鼓勵(lì)員工掌握深度技能C、在技術(shù)單元模式下，每級員工的技能相關(guān)性不是很大，（3）、工作積分累計(jì)模型：重要性程度越高的課程，獲取的分值越高（4）、跨部門模型九、技能工資體系設(shè)計(jì)是應(yīng)該關(guān)注的幾個(gè)關(guān)鍵問題（多選）1、技能工資體系與工作設(shè)計(jì)職位工資體系下，工作設(shè)計(jì)方式所強(qiáng)調(diào)的是每一個(gè)人做好自己分內(nèi)的工作，而不要去過問別人是事情，人與職位或工作是嚴(yán)格對應(yīng)的，員工只強(qiáng)調(diào)掌握所履行崗位要求的技能水平。技能工資體系要求員工能夠具備完成多種不同的 工作任務(wù)而不是某種單一、固定的工作任務(wù)，員工可以根

46、據(jù)自己掌握的不同技能，在不同工作之間進(jìn)行選擇2、技能工資體系下的技能工資與績效工資的結(jié)合把技能工資與其他績效工資想結(jié)合，將工資增長推遲到員工成功地將技能運(yùn)用到工作中去之后，方法是利用技術(shù) 水平績效矩陣。3、培訓(xùn)與認(rèn)證（1）、對培訓(xùn)機(jī)會實(shí)施配給制（2）、優(yōu)先給好的員工（3）、制定一個(gè)明確的培訓(xùn)計(jì)劃（4）、將員工的職業(yè)生涯發(fā)展過程變成他們的綜合能力獲得的過程（5）、選擇恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方式A、管理者教下屬B、由團(tuán)隊(duì)承擔(dān)對團(tuán)隊(duì)成員培訓(xùn)的任務(wù)C、崗位輪換技能認(rèn)證是一個(gè)對員工技能水平與技能提高進(jìn)行評估的過程。注意盡可能避免采用外部認(rèn)證的方案。4、技能剔除與替換5、溝通第八章 績效工資體系、 1、員工是可以被激

47、勵(lì)的2、績效工資最基本的特征是工資與績效相關(guān)3、績效的定義主要有三種觀點(diǎn)（1）、以結(jié)果為導(dǎo)向的績效觀（2）、行為導(dǎo)向的績效觀（ 3 ）、綜合績效觀4、績效的本質(zhì)巨是對員工薪酬的控制5、績效工資的類型（簡答）與績效掛鉤的工資形式有兩種類型：業(yè)績工資與激勵(lì)工資 （1）、業(yè)績工資有兩種基本類型：業(yè)績加薪（基本工資）和業(yè)績獎(jiǎng)金（一次性獎(jiǎng)金）（2）、激勵(lì)工資主要有三種形式：個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃和全員激勵(lì)計(jì)劃二、績效工資制度發(fā)揮作用的基本條件（重點(diǎn)）1、員工能高水平地完成工作2、員工相信，如果他付出努力（期望） ，就能出色完成工作3、員工能認(rèn)識到出色業(yè)績（手段）和金錢之間的關(guān)系4、個(gè)人視金錢為一種回

48、報(bào)5、工作績效能產(chǎn)生差異6、績效能夠被測量，測量的結(jié)果也是可靠的7、員工必須相信過程是公平的8、能夠識別工作結(jié)果是個(gè)人貢獻(xiàn)還是集體貢獻(xiàn)。三、績效工資制度的基本意義（也就是優(yōu)缺點(diǎn)）1、優(yōu)點(diǎn)：（1）、有利于控制經(jīng)驗(yàn)成本（2）、有利于組織總體績效水平的改善（3）、有利于激勵(lì)員工，提高績效 （ 4）、績效工資對員工素質(zhì)可能產(chǎn)生的分選效應(yīng)2、缺點(diǎn)：（1）、對團(tuán)隊(duì)合作可能產(chǎn)生不利影響 （2）、可能增加管理層和員工之間產(chǎn)生摩擦的機(jī)會（3）、精確的績效評價(jià)很難四、績效管理由的三個(gè)過程構(gòu)成：1、績效計(jì)劃過程2、績效改進(jìn)過程3、績效考察過程其評價(jià)的結(jié)果卻是為績效計(jì)劃與績效改進(jìn)服務(wù)的。五、績效評價(jià)的內(nèi)容（重點(diǎn)）組織

49、對員工的評價(jià)要從多方面，多角度著眼，實(shí)行立體的，多維的評價(jià)，主要有5 方面：1、品德：是指職業(yè)道德，主要包括紀(jì)律性、責(zé)任感和積極性等2、能力：是專業(yè)能力3、工作態(tài)度：是指員工的出勤情況以及奉獻(xiàn)精神4、工作績效：是指對員工工作質(zhì)量和數(shù)量的評估5、個(gè)性適應(yīng)性：六、績效的基本方法1、排序法（ 1）、直接排序法（2）、交替排序法（3）、配對比較法2、量表法：即利用量表進(jìn)行考核評價(jià)3、關(guān)鍵事件法：是指由主管人員將每一位下屬員工在工作活動(dòng)中所表現(xiàn)出來的對績效產(chǎn)生好的影響的行為或產(chǎn)生壞的 影響的不良行為（或事故）記錄下來，然后在一個(gè)特點(diǎn)的時(shí)期內(nèi)來討論員工工作績效的方法。4、行為錨定等級評價(jià)法：是關(guān)鍵事件法的

50、一個(gè)發(fā)展七、360°評估培養(yǎng)方案的步驟、優(yōu)缺點(diǎn)以及注意點(diǎn)360°評估培養(yǎng)方案是由美國人開發(fā)并興起的一種評估方案，它的主要特點(diǎn)是將員工培養(yǎng)與評估進(jìn)行了有機(jī)結(jié)合，1、 360°評估培養(yǎng)方案的六個(gè)步驟（1）、評估經(jīng)理從被評估人的 36 名同事那里聽取意見（2）、從被評估人的 36 名下屬那里聽取意見（3）、員工自我評估（4）、評估經(jīng)理對員工的評估（5）、經(jīng)理與員工碰面（6）、管理文件檔案2、360°評估培養(yǎng)方案的優(yōu)點(diǎn)（1）、由于信息是從多方面收集的，因此這種方法比較全面 （2）、信息的質(zhì)量比較好（3）、由于這種方法更重視內(nèi)部 /外部客戶和工作小組這些因素，它使

51、全面質(zhì)量管理得以改進(jìn)（4）、由于信息來自多人而不是一人，因此減少了存在偏見的可能（5）、有助于員工自我發(fā)展3、360°評估培養(yǎng)方案的缺點(diǎn)（1）、費(fèi)時(shí)費(fèi)力（ 2）、考核者可能不夠客觀（3）、收集信息質(zhì)量不夠4、注意點(diǎn)（1）、確保匿名（2）、使信息反饋者富有責(zé)任感（ 3）、防止對系統(tǒng)“開玩笑”的行為發(fā)生（4）、使用統(tǒng)計(jì)程序（ 5）、辨別和鑒別偏見八、平衡記分卡（ BCS ）1、 1992 年，哈佛商學(xué)院卡普蘭和諾頓提出，主要從客戶維度、財(cái)務(wù)維度、內(nèi)部流程維度和員工學(xué)習(xí)提升維度四各方面 來進(jìn)行績效評價(jià)2、四個(gè)績效評價(jià)維度是有內(nèi)在聯(lián)系的，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)是進(jìn)行績效評價(jià)、績效管理和組織戰(zhàn)略管理的最

52、終目的，而顧客是 實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)的關(guān)鍵，組織內(nèi)部流程是基礎(chǔ)，學(xué)習(xí)與成長則是組織持續(xù)發(fā)展的核心。九、業(yè)績加薪1、業(yè)績加薪是組織根據(jù)員工的績效評價(jià)確定加薪，決定員工在第二年可以得到的基本薪酬2、加薪的幅度，要考慮的因素：（ 1）、組織的支付能力（2）、公平問題3、加薪總額的控制：保持在 5%6% 之間。業(yè)績工資增長指導(dǎo)圖稱為一個(gè)被廣泛使用的工具4、加薪基礎(chǔ)有兩種基本形式：（ 1）、以員工自己的基本工資為基礎(chǔ)十、加薪的優(yōu)缺點(diǎn)1、優(yōu)點(diǎn)：（1）、避免員工離職帶來損失2、缺點(diǎn)：（1）、企業(yè)成本不斷上升（2）、以市場工資水平變化偉基礎(chǔ)2）、減少企業(yè)一次性支付的壓力（2）、激勵(lì)效果不明顯3）、有利于穩(wěn)定員工隊(duì)伍

53、3）、對于工資水平已經(jīng)處于最高值的員工，無法應(yīng)用業(yè)績加薪獎(jiǎng)勵(lì)一、業(yè)績獎(jiǎng)金具有明顯的優(yōu)勢（優(yōu)點(diǎn)）1、可以有效解決工資水平已經(jīng)處于薪酬范圍頂端的那些員工的激勵(lì)問題2、防止固定薪酬成本增加3、可以使組織每年提供更多的績效工資4、保障組織各等級薪酬范圍的“神圣性” ，即不影響薪酬結(jié)構(gòu)5、有效激勵(lì)員工十二、個(gè)人激勵(lì)劃分有以下幾種基本類型1、直接計(jì)件工資計(jì)劃。這是運(yùn)用最為廣泛的一種獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃優(yōu)點(diǎn)是簡單明了，缺點(diǎn)是確定標(biāo)準(zhǔn)存在困難2、標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃。首先確定完成某種工作任務(wù)所需要的時(shí)間3、貝多計(jì)劃4、泰勒計(jì)劃與梅理克計(jì)劃。這兩種方法有被稱為差額計(jì)件工資計(jì)劃（ 1）、泰勒計(jì)劃，其主要內(nèi)容是使用兩種不同的計(jì)件工資率

54、（ 2）、對不同績效檔位的員工，使用不同的工資率。泰勒計(jì)劃與梅理克計(jì)劃的目的都是激勵(lì)高產(chǎn)出的員工和懲罰低產(chǎn)出的員工5、與標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)相聯(lián)系的可變激勵(lì)工資計(jì)劃3）、甘特計(jì)件工資計(jì)劃（ 1）、哈爾西計(jì)劃（2）、羅恩計(jì)件工資計(jì)劃6、其他幾種個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃（1）、管理激勵(lì)計(jì)劃：是指在管理人員達(dá)到或者超過其他管理的部門有關(guān)銷售的目標(biāo)時(shí)，對該管理者提供的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃 十三、個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃的優(yōu)缺點(diǎn)1、優(yōu)點(diǎn)：（1）、降低了薪酬成本（ 2）、降低了監(jiān)督成本（ 3）、分選效應(yīng)是明顯的（ 4）、操作溝通時(shí)就比較容易2、缺點(diǎn)：（1）、對于生產(chǎn)類員工來說比較適用的，對組織的吸引了是有限的（ 2）、會阻礙員工技術(shù)革新的積極性（ 3）

55、、可能會導(dǎo)致員工在數(shù)量和產(chǎn)品質(zhì)量上的不合十四、群體激勵(lì)計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)1、優(yōu)點(diǎn)：（1）、有利于團(tuán)隊(duì)合作（2）、會引導(dǎo)員工之間的合作（ 3）、提高對組織利益的關(guān)注2、缺點(diǎn)：（1）、“搭便車”行為（2）、群體工資制定實(shí)力復(fù)雜（ 3）、導(dǎo)致來自群體壓力更大十五、群體激勵(lì)的基本類型1、根據(jù)激勵(lì)對象分：小群體激勵(lì)計(jì)劃和全員激勵(lì)計(jì)劃 小群體激勵(lì)計(jì)劃又可以分為以下三種1）、平行團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。貨幣獎(jiǎng)勵(lì)或者一些非貨幣獎(jiǎng)勵(lì)（ 2）、流程團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。 “全職性”和“長期性”（ 3）、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。要求“全職”工作2、根據(jù)激勵(lì)的資金來源分：利潤分享計(jì)劃、收益分享計(jì)劃和目標(biāo)分享計(jì)劃（ 1）、利潤分享計(jì)劃：是以達(dá)成盈利目標(biāo)為基礎(chǔ)發(fā)放的獎(jiǎng)勵(lì)，是延期支付也可能是是現(xiàn)金支付A、優(yōu)點(diǎn)：