1、ERPERP系列培訓(xùn)之系列培訓(xùn)之 董海濤董海濤2009年年4月月14日日提綱提綱1、流程的基礎(chǔ)知識(shí)、流程的基礎(chǔ)知識(shí)2、流程圖的繪制方法、流程圖的繪制方法3、案例分享、案例分享1、顧客要求要快（要快（fastfast）。他會(huì)說(shuō)我馬上要。 2、顧客要求要正確（正確（right）。 3、顧客要求要便宜（便宜（cheap）。 4、顧客要求是要容易（容易（easy），），容易與之做生意。 4C理論：理論： Customer（顧客） Cost（成本） Convenience（便利） Communication（溝通）4P4P理論：理論： Product（產(chǎn)品） Price（價(jià)格） Place（地點(diǎn)，即渠道

2、） Promotion（促銷(xiāo)）總之，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)歸納為四個(gè)緯度：總之，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)歸納為四個(gè)緯度：1、Time (時(shí)間)2、Quanlity（質(zhì)量）3、Cost（成本）4、Service（服務(wù)）流程的基礎(chǔ)知識(shí)流程的基礎(chǔ)知識(shí)流程的基礎(chǔ)知識(shí)流程的基礎(chǔ)知識(shí)流程的概念：流程的概念： 一組能夠一起為客戶創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值的相互關(guān)聯(lián)相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)進(jìn)程?；顒?dòng)進(jìn)程。流程其實(shí)就是“工作流轉(zhuǎn)的過(guò)程”， “流程就是業(yè)務(wù)的接力跑?！?首先，流程是一組活動(dòng)，而非一個(gè)單獨(dú)的活動(dòng)。其次，流程是一組能夠創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)。一個(gè)流程就是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動(dòng)進(jìn)程活動(dòng)進(jìn)程（ISO9000 ）。）。流程的六要素：流程的六要素：輸入的資源、活

3、動(dòng)、活動(dòng)的相互作用（結(jié)構(gòu)）、輸出的結(jié)果、顧客、價(jià)值 流程的特點(diǎn)：流程的特點(diǎn)：目標(biāo)性有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)） 相關(guān)性流程的活動(dòng)是互相關(guān)聯(lián)的 動(dòng)態(tài)性流程中的活動(dòng)具有時(shí)序關(guān)系 層次性活動(dòng)中又有子流程 結(jié)構(gòu)性有串聯(lián)，并鏈，反饋等結(jié)構(gòu) 輸入資源輸出結(jié)果若干活動(dòng)我滿意，因?yàn)榱鞒虨槲覄?chuàng)造了價(jià)值流程的基礎(chǔ)知識(shí)流程的基礎(chǔ)知識(shí)流程的分級(jí)：流程的分級(jí)：采購(gòu)管理1級(jí)流程2級(jí)流程3級(jí)流程怎么理解怎么理解“增值增值” ？ 顧客愿意付費(fèi)的就是增值的（哈默）！以顧客為導(dǎo)向，對(duì)關(guān)鍵流程（不是崗位或個(gè)人）建立績(jī)效指標(biāo)。怎么知道哪些環(huán)節(jié)是怎么知道哪些環(huán)節(jié)是“增值增值”的的 ？關(guān)鍵流程關(guān)鍵流程存在問(wèn)題并易于改進(jìn)的流程。關(guān)鍵點(diǎn)關(guān)鍵點(diǎn)

4、流程由若干環(huán)節(jié)構(gòu)成，導(dǎo)致整個(gè)流程運(yùn)行效率低或運(yùn)營(yíng)成本高、經(jīng)濟(jì)效益差等 問(wèn)題產(chǎn)生的環(huán)節(jié)稱為關(guān)鍵點(diǎn)。關(guān)鍵流程的選擇原則關(guān)鍵流程的選擇原則績(jī)效低下重要的落實(shí)可行的尋找關(guān)鍵流程的技術(shù)方法尋找關(guān)鍵流程的技術(shù)方法需求程度-準(zhǔn)備程度分析圖 2 3 準(zhǔn)備程度3 2 1需求程度績(jī)效表現(xiàn)-重要性矩陣 2 3 重要性3 2 1績(jī)效表現(xiàn)流程的基礎(chǔ)知識(shí)流程的基礎(chǔ)知識(shí)流程的基礎(chǔ)知識(shí)流程的基礎(chǔ)知識(shí)BPR產(chǎn)生背景：產(chǎn)生背景：1、福特根據(jù)勞動(dòng)分工原理化解汽車(chē)裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個(gè)工人的工作都簡(jiǎn)單易學(xué)。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過(guò)程卻因此而變得復(fù)雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。2

5、、通用總裁斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動(dòng)分工的理論應(yīng)用到管理部門(mén)的專業(yè)人員之中，并使之與工人的勞動(dòng)分工呈平行發(fā)展之勢(shì)。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車(chē)業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)”。3、大規(guī)模生產(chǎn)已越來(lái)越多的被大量定制所替代，福特一世要將黑色的T型車(chē)賣(mài)給整整一代美國(guó)人的時(shí)代早已結(jié)束了。 Hammer和Champy提出業(yè)務(wù)流程重組。分工與合作是對(duì)立統(tǒng)一的一對(duì)矛盾：精細(xì)的專業(yè)化分工能夠提高工作效率，但是分工越細(xì)，對(duì)工作上的溝通與協(xié)調(diào)要求越高，管理工作的工作量越大，管理的難度也越大。部門(mén)和流程的關(guān)系有兩種：一種重部門(mén)輕流程，另一種是重流程輕部門(mén) 。 流程的基礎(chǔ)知識(shí)流程的基礎(chǔ)知識(shí)傳統(tǒng)的職能型組織

6、的弊端傳統(tǒng)的職能型組織的弊端1、關(guān)注的中心是“老板“而不是”客戶”；2、執(zhí)行，監(jiān)督和決策權(quán)嚴(yán)格分離；3、 “橫向“流程沒(méi)有統(tǒng)一的控制，難以協(xié)調(diào)；4、對(duì)外接口不統(tǒng)一，如銷(xiāo)售部門(mén)只負(fù)責(zé)處理銷(xiāo)售問(wèn)題，顧客關(guān)于發(fā)票的問(wèn)題就必須去找財(cái)務(wù)部門(mén)；5、職能部門(mén)間界限會(huì)導(dǎo)致一些無(wú)效工作的存在，而這些工作僅僅是為了滿足公司內(nèi)部的需求。職職能能型型組組織織核心問(wèn)題：企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程常常被部門(mén)和職能的設(shè)置而割裂。流程的基礎(chǔ)知識(shí)流程的基礎(chǔ)知識(shí)流程管理與優(yōu)化的目的：流程管理與優(yōu)化的目的： 總經(jīng)理顧客(外部的或內(nèi)部的)期望需要滿足愉悅市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo) 財(cái)務(wù) 生產(chǎn)要打破把業(yè)務(wù)流程割裂的“按專業(yè)職能分工”, 而是按過(guò)程進(jìn)行重組。按專

7、業(yè)分工的職能部門(mén)轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛉蝿?wù)面向過(guò)程的工作團(tuán)隊(duì)(Team)，業(yè)務(wù)流程由串行變?yōu)椴⑿谢虼⒔Y(jié)合的流程。流程的基礎(chǔ)知識(shí)流程的基礎(chǔ)知識(shí)BPR定義：定義：對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客(Customer)、競(jìng)爭(zhēng)(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境。 BPR原則：原則：1、以客戶為中心的目標(biāo)原則，強(qiáng)調(diào)客戶滿意，而不是上司滿意的原則2、全面關(guān)注業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)優(yōu)化，重流程，而不重組織、重部門(mén)、重職能，使用績(jī)效度量和整體最優(yōu)原則3、強(qiáng)調(diào)高層管理者的推動(dòng)和參與，強(qiáng)調(diào)使組織扁平化，

8、減少?zèng)Q策層級(jí)，充分發(fā)揮員工作用BPR本質(zhì)：本質(zhì)：提高流程的整體性，提高效率，強(qiáng)化市場(chǎng)導(dǎo)向，體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)。并行工程：并行工程：1、在任務(wù)開(kāi)始進(jìn)行的早期階段(規(guī)劃設(shè)計(jì)階段)就要考慮任務(wù)全生命周期內(nèi)可能出現(xiàn)的各種問(wèn)題，例如在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就要解決好產(chǎn)品的可加工性、可裝配性、可檢測(cè)性、可維修性以及廢棄物處理的方便性和環(huán)保問(wèn)題等。2、任務(wù)進(jìn)行過(guò)程各階段的活動(dòng)要盡可能地平行交叉進(jìn)行。3、并行工程強(qiáng)調(diào)面向任務(wù)，要求系統(tǒng)集成，整體優(yōu)化。流程的基礎(chǔ)知識(shí)流程的基礎(chǔ)知識(shí) BPR的核心的核心客戶滿意度客戶滿意度 客戶滿意度客戶滿意度運(yùn)用先進(jìn)的管理運(yùn)用先進(jìn)的管理理論和技術(shù)理論和技術(shù)壓縮科層組織中的壓縮科層組織中的管

9、理層級(jí)管理層級(jí)摒棄職能導(dǎo)向的管摒棄職能導(dǎo)向的管理方式理方式實(shí)施推廣內(nèi)部達(dá)成共識(shí)第三階段實(shí)施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進(jìn)第一階段調(diào)研診斷BPR的程序和方法的程序和方法l建立戰(zhàn)略遠(yuǎn)景l(fā)發(fā)現(xiàn)重構(gòu)時(shí)機(jī)l選擇改造流程l組建BPR項(xiàng)目組l項(xiàng)目規(guī)劃l建立重構(gòu)目標(biāo)l表述現(xiàn)有流程l分析現(xiàn)有流程l設(shè)計(jì)新的流程l設(shè)計(jì)新的人力結(jié)構(gòu)l設(shè)計(jì)新的信息系統(tǒng)l新的人力和IS安排l員工培訓(xùn)l新的薪酬體系l監(jiān)測(cè)新流程的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)l評(píng)估新流程是否達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)l新流程的持續(xù)改善l重構(gòu)其他流程 頭腦風(fēng)暴頭腦風(fēng)暴 德?tīng)柗品ǖ聽(tīng)柗品?作 業(yè) 成 本作 業(yè) 成 本法法 建 模 與 仿建 模 與 仿真真 價(jià) 值 鏈 分價(jià) 值 鏈 分析析 競(jìng) 爭(zhēng) 力 分

10、競(jìng) 爭(zhēng) 力 分析析 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)標(biāo)桿瞄準(zhǔn) 調(diào)查研究調(diào)查研究 系統(tǒng)設(shè)計(jì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景戰(zhàn)略遠(yuǎn)景項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目啟動(dòng)流程診斷流程診斷設(shè)計(jì)新流程設(shè)計(jì)新流程實(shí)施新流程實(shí)施新流程流程評(píng)估流程評(píng)估持續(xù)的改善持續(xù)的改善BPR過(guò)程與過(guò)程與BPR工具的關(guān)系圖工具的關(guān)系圖流程的基礎(chǔ)知識(shí)流程的基礎(chǔ)知識(shí)流程的基礎(chǔ)知識(shí)流程的基礎(chǔ)知識(shí)BPR是實(shí)施是實(shí)施ERP的保證的保證有了ERP系統(tǒng)，好比有輛好車(chē)，有了經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的員工，好比有了好司機(jī)。但是，如果企業(yè)現(xiàn)行的管理體制、組織形式和經(jīng)營(yíng)機(jī)制與之有沖突, 業(yè)務(wù)流程不合理，就好象沒(méi)有良好的道路，再好的車(chē)，再好的司機(jī)，也跑不起來(lái)。BPR 和和 ERP 的異同的異同 1、BPR和ERP系統(tǒng)的目標(biāo)

11、都是優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，為此，要改變企業(yè)相關(guān)的機(jī)構(gòu)設(shè)置和職責(zé)。 2、ERP系統(tǒng)用于信息化管理，而B(niǎo)PR應(yīng)用的范圍更廣。實(shí)施ERP帶來(lái)的是經(jīng)營(yíng)流程的簡(jiǎn)化、優(yōu)化，不要求企業(yè)機(jī)構(gòu)、職能做根本性的革命。ERP實(shí)施之前是否一定要進(jìn)行流程的建立和設(shè)計(jì)？實(shí)施之前是否一定要進(jìn)行流程的建立和設(shè)計(jì)？1、反對(duì)意見(jiàn)認(rèn)為，如果你買(mǎi)了一部新的洗衣機(jī)，你還需要對(duì)手洗衣服的流程進(jìn)行描述、分析和優(yōu)化以后，才能開(kāi)始使用這臺(tái)新的洗衣機(jī)嗎？2、贊同者認(rèn)為，對(duì)于我國(guó)大多數(shù)企業(yè)長(zhǎng)期處于管理粗放的狀況而言，考慮到國(guó)情，ERP實(shí)施前補(bǔ)上“流程”這堂課往往是必要的。3、正確的觀點(diǎn)是，不必說(shuō)ERP之前或之后做BPR，也可以同時(shí)做。有必要做就做，沒(méi)必要

12、就不做。不必制定條條框框，不必爭(zhēng)論，企業(yè)的實(shí)際情況不同，還是要在實(shí)踐中找到最適合自己的方式。效果，也需要通過(guò)時(shí)間來(lái)檢驗(yàn)。流程的基礎(chǔ)知識(shí)流程的基礎(chǔ)知識(shí)流程改進(jìn)（流程改進(jìn)（BPI）：）：70%或更多的業(yè)務(wù)流程重組實(shí)際上使企業(yè)運(yùn)營(yíng)更為惡化，他們引發(fā)困惑、拖延、怨恨和混亂。主要原因是沒(méi)有把“人”的因素考慮在內(nèi)。缺乏高層管理人員的支持和參與；不切實(shí)際的實(shí)施范圍與期望；組織對(duì)變革的抗拒。不能為了改變而改變，而要為了改進(jìn)而改變。BPI（業(yè)務(wù)流程改進(jìn)）強(qiáng)調(diào)漸進(jìn)改良，方式更加緩和和穩(wěn)健，BPR強(qiáng)調(diào)全新設(shè)計(jì)，所以更需要企業(yè)高層進(jìn)行強(qiáng)力推動(dòng)。認(rèn)識(shí)流程建立流程運(yùn)作流程優(yōu)化流程再認(rèn)識(shí)流程流程管理（流程管理（BPM）：）

13、：從流程角度出發(fā)，關(guān)注流程是否增值的一套管理體系。流程的基礎(chǔ)知識(shí)流程的基礎(chǔ)知識(shí)流程管理的思想原則流程管理的思想原則1、組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)出為中心以產(chǎn)出為中心而不是以任務(wù)為中心，打破職能界限劃分，盡可能將流程中的跨越職能部門(mén)有不同專業(yè)的人員完成的工作環(huán)節(jié)集成起來(lái)合并成單一任務(wù)，由單人完成。3、讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程。不然，即使采購(gòu)一只鉛筆，其間接成本可能高于產(chǎn)品成本4、將信息處理工作納入產(chǎn)生信息的實(shí)際工作環(huán)節(jié)中。利用信息系統(tǒng)，將各地分散的資源視為一體，統(tǒng)一管理。5、讓執(zhí)行工作者有決策的權(quán)力，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序。6、流程多樣化。如航空旅客登機(jī)流程，商務(wù)倉(cāng)和經(jīng)濟(jì)倉(cāng)的登機(jī)流程。7、單點(diǎn)

14、接觸顧客，多點(diǎn)接觸往往實(shí)際上又無(wú)人負(fù)責(zé)。 8、信息單點(diǎn)錄入，避免重復(fù)錄入。2、是流程決定組織，而不是組織決定流程流程分析流程分析量化和度量流程：時(shí)間、成本、資源優(yōu)化流程成本流程風(fēng)險(xiǎn) 流程時(shí)間流程質(zhì)量降低 訂單完成時(shí)間 內(nèi)部運(yùn)作時(shí)間 .質(zhì)量改善 更好地關(guān)懷顧客 更好的員工素質(zhì) 降低錯(cuò)誤率 增強(qiáng)產(chǎn)品供應(yīng) 降低運(yùn)作成本 更好的IT投資回報(bào) 識(shí)別流程中關(guān)鍵成本因素識(shí)別、分析和控制風(fēng)險(xiǎn)流程優(yōu)化流程優(yōu)化調(diào)研調(diào)研分析分析診斷診斷優(yōu)化優(yōu)化變更變更實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)調(diào)整調(diào)整固化固化運(yùn)行運(yùn)行問(wèn)題問(wèn)題ESIA分析法：分析法：1、清除、清除 （Eliminate)刪除無(wú)附加價(jià)值的步驟 ，如取消不必要的工序、操作、動(dòng)作等的清除是

15、改進(jìn)的首要原則。2、簡(jiǎn)化（、簡(jiǎn)化（Simple) 清除后，考慮如何更精簡(jiǎn)所有過(guò)于復(fù)雜的環(huán)節(jié) ，以節(jié)省人力時(shí)間及費(fèi)用。3、整合、整合 （Integrate) 集成、合并功 能 ，理順流程過(guò)程。3、自動(dòng)化、自動(dòng)化 （Automate ) 運(yùn)用先進(jìn)的信息技術(shù)加速流程運(yùn)轉(zhuǎn)， 提高流程運(yùn)行質(zhì)量。 總結(jié)：總結(jié)：ESIA是減少流程中非增值活動(dòng)以及調(diào)整流程的核心增值活動(dòng)的實(shí)用原則，ESIA強(qiáng)調(diào) 的是做“減法”。 流程的基礎(chǔ)知識(shí)流程的基礎(chǔ)知識(shí)業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)（業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)（BPMS）為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程管理（）為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程管理（BPM）的功能提供軟件支持環(huán)境。）的功能提供軟件支持環(huán)境。1、流程設(shè)計(jì)：、流程設(shè)計(jì)：

16、設(shè)計(jì)流程的模塊、邏輯、規(guī)則和執(zhí)行角色，建立流程模型，提供流程模板和重用機(jī)制。2、流程倉(cāng)庫(kù)：、流程倉(cāng)庫(kù)：為流程以及與流程有關(guān)的知識(shí)提供集中的存儲(chǔ)場(chǎng)所，提供目錄服務(wù)以便于流程的查詢和發(fā)布。3、流程配置：、流程配置：為流程實(shí)例的運(yùn)行綁定參與者、分配資源，以及設(shè)置其他特定的參數(shù)。4、流程引擎：、流程引擎：驅(qū)動(dòng)流程的運(yùn)行，并負(fù)責(zé)流程數(shù)據(jù)的維護(hù)；管理流程的狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)流程的事務(wù)管理。對(duì)于分布式流程執(zhí)行系統(tǒng)，流程引擎間要進(jìn)行交互和協(xié)調(diào)。5、流程維護(hù)：、流程維護(hù)：流程的監(jiān)控和異常處理。6、流程入口：、流程入口：為流程的用戶提供統(tǒng)一的流程訪問(wèn)機(jī)制，包括工作任務(wù)列表、報(bào)告等。7、流程優(yōu)化：、流程優(yōu)化：對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行

17、優(yōu)化，包括資源利用的優(yōu)化，提高業(yè)務(wù)流程的運(yùn)行效率，保證流程的一致性，防止出現(xiàn)死鎖等問(wèn)題。8、流程分析：、流程分析：通過(guò)流程仿真或基于采集到的流程執(zhí)行數(shù)據(jù)，對(duì)流程的執(zhí)行時(shí)間和資源性能等關(guān)鍵性能指標(biāo)進(jìn)行分析。常用建模方法常用建模方法1、EPC模型模型 過(guò)程被表示成事件和功能（活動(dòng)）交替組成的一個(gè)鏈條。模型定義了什么人必須在什么時(shí)候，采用什么方式做什么事.流程的基礎(chǔ)知識(shí)流程的基礎(chǔ)知識(shí)舉例：一個(gè)貨物接收處理的流程 2、Petri網(wǎng)網(wǎng) 基于直觀的圖形表示的形式化方法。適用于描述具有并行、異步、分布和隨機(jī)性行為的系統(tǒng)。 一個(gè)經(jīng)典的Petri網(wǎng)由四元組（庫(kù)所，變遷，輸入函數(shù)，輸出函數(shù)）組成。任何圖都可以映射

18、到這樣一個(gè)四元組上，反之亦然。 Petri網(wǎng)的元素： 庫(kù)所（Place）圓形節(jié)點(diǎn) 變遷（Transition）方形節(jié)點(diǎn) 有向?。–onnection）是庫(kù)所和變遷之間的有向弧 令牌（Token）是庫(kù)所中的動(dòng)態(tài)對(duì)象，可以從一個(gè)庫(kù)所移動(dòng)到另一個(gè)庫(kù)所。秋天冬天夏天春天春天開(kāi)始秋天開(kāi)始冬天開(kāi)始夏天開(kāi)始四季交替的Petri網(wǎng)模型流程的基礎(chǔ)知識(shí)流程的基礎(chǔ)知識(shí)企業(yè)流程建模實(shí)例企業(yè)流程建模實(shí)例流程的基礎(chǔ)知識(shí)流程的基礎(chǔ)知識(shí)提綱提綱1、流程的基礎(chǔ)知識(shí)、流程的基礎(chǔ)知識(shí)2、流程圖的繪制方法、流程圖的繪制方法3、案例分享、案例分享流程圖的繪制方法流程圖的繪制方法流程圖： 所有 流程 使用一種統(tǒng)一的語(yǔ)言。流程圖的符號(hào)：流

19、程的開(kāi)始或結(jié)束任務(wù)或工作，如編寫(xiě)采購(gòu)計(jì)劃要決策的事項(xiàng)，如審批流程線信息儲(chǔ)存與輸出，如供應(yīng)商記錄信息來(lái)源，如請(qǐng)購(gòu)單，是編制采購(gòu)計(jì)劃的信息來(lái)源流程圖的繪制方法流程圖的繪制方法流程圖的基本形式： 矩陣式流程圖提綱提綱1、流程的基礎(chǔ)知識(shí)、流程的基礎(chǔ)知識(shí)2、流程圖的繪制方法、流程圖的繪制方法3、案例分享、案例分享案例案例1：福特北美汽車(chē)公司付款流程重組：福特北美汽車(chē)公司付款流程重組福特傳統(tǒng)流程：福特傳統(tǒng)流程：1、采購(gòu)部門(mén)向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往財(cái)務(wù)部門(mén)；2、供貨商發(fā)貨，福特的質(zhì)檢部門(mén)收檢，并將驗(yàn)收?qǐng)?bào)告送到財(cái)務(wù)部門(mén)；3、供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門(mén)，當(dāng)且僅當(dāng)“訂單”、“驗(yàn)收?qǐng)?bào)告”、“發(fā)票”

20、三者一致時(shí)，財(cái)務(wù)部門(mén)才能付款。而往往該部門(mén)的大部分時(shí)間都花費(fèi)在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員、資金和時(shí)間的浪費(fèi)。案例案例1：福特北美汽車(chē)公司付款流程重組：福特北美汽車(chē)公司付款流程重組福特新流程：福特新流程：1、采購(gòu)部門(mén)發(fā)出訂單，同時(shí)將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù)；2、供貨商發(fā)貨，驗(yàn)收部門(mén)核查來(lái)貨是否與數(shù)據(jù)庫(kù)中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫(kù)，財(cái)務(wù)部門(mén)會(huì)自動(dòng)按時(shí)付款。案例案例1：福特北美汽車(chē)公司付款流程重組：福特北美汽車(chē)公司付款流程重組應(yīng)用效果：應(yīng)用效果：福特公司的新流程采用的是“無(wú)發(fā)票”制度，大大地簡(jiǎn)化了工作環(huán)節(jié)。1、以往應(yīng)付款部門(mén)需在訂單、驗(yàn)收?qǐng)?bào)告和發(fā)票中核查14項(xiàng)內(nèi)容

21、，而如今只需3項(xiàng)零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼；2、實(shí)現(xiàn)裁員75%，而非原定的20%；3、由于訂單和驗(yàn)收單的自然吻合，使得付款也必然及時(shí)而準(zhǔn)確，從而簡(jiǎn)化了物料管理工作，并使得財(cái)務(wù)信息更加準(zhǔn)確。 案例案例1：福特北美汽車(chē)公司付款流程重組：福特北美汽車(chē)公司付款流程重組啟示：?jiǎn)⑹荆?、面向流程流程而不是單一部門(mén)。 如果福特僅僅重建應(yīng)付款一個(gè)部門(mén)，那將會(huì)發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的重建應(yīng)是將注意力集中于整個(gè)“物料獲取流程”，包括采購(gòu)、驗(yàn)收和付款部門(mén)，這才能獲得顯著改善。 2、大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。 福特的舊原則：當(dāng)收到發(fā)票發(fā)票時(shí)，我們付款。 福特的新原則：當(dāng)收到貨物貨物時(shí)，我們付款。 舊原則長(zhǎng)期支配著付款活動(dòng)，并決定

22、了整個(gè)流程的組織和運(yùn)行，從未有人試圖推翻它，而B(niǎo)PR的實(shí)施就是要求我們要大膽質(zhì)疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。 案例案例2：漸進(jìn)的生產(chǎn)流程改進(jìn)：漸進(jìn)的生產(chǎn)流程改進(jìn)案例說(shuō)明：案例說(shuō)明：某汽車(chē)配件廠軸承生產(chǎn)車(chē)間，有三條生產(chǎn)線蜿蜒在車(chē)間里，周?chē)褲M了裝著半成品的籮筐。停工兩天后，當(dāng)180名工人來(lái)到車(chē)間時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)機(jī)器被分組擺在一個(gè)個(gè)“小單元“里，成堆的零件不見(jiàn)了，地面上畫(huà)滿了標(biāo)志物流方向的不同的線條。改造后，生產(chǎn)顯得生產(chǎn)率提高了30%，流程占用的空間縮小一半，在制品庫(kù)存降低20%，部分工作合并后，余出的工人安排到其他部門(mén)。焊接上漆車(chē)間沖壓機(jī)零件柜1234零件柜機(jī)床一機(jī)床三機(jī)床四機(jī)床二焊接上漆車(chē)間沖壓機(jī)原來(lái)的生產(chǎn)流程改造過(guò)的生產(chǎn)流程案例案例3：柯達(dá)（電子）重組流程：柯達(dá)（電子）重組流程重組前的組織架構(gòu)重組前的組織架構(gòu)重組后的組織架構(gòu)重組后的組織架構(gòu)案例案例4：海爾的價(jià)值鏈：海爾的價(jià)值鏈“革命革命”“海爾革命海爾革命”步驟：步驟： 變革醞釀：因新經(jīng)濟(jì)和國(guó)際化需要，簡(jiǎn)單提出市場(chǎng)鏈思想和BPR思路。 變革啟蒙：集團(tuán)內(nèi)部單